获得学士学位，可以扩展人的思维、拓宽视野，并拥有一条通往高薪好工作的途径。然而对于没能修完大学四年课程的人来说，没有学士学位是一个障碍。因为太多公司默认聘用有四年制学位的员工，即使胜任相应的工作并不需要这种教育水平，这导致几百万人被排除在有前途的工作机会之外。
这一趋势始于几十年前，在大衰退（Great Recession）期间达到峰值：阿莉西亚·萨瑟·莫代斯蒂诺（Alicia Sasser Modestino）、丹尼尔·肖阿格（Daniel Shoag）和乔舒亚·巴兰斯（Joshua Ballance）的研究表明，自2007年至2010年，要求至少有学士学位的职位增加了10%。随着经济复苏，这一数字稍有下降，但对于那些具备胜任工作所需技能和能力却没有大学文凭的人来说，无法触及的工作仍然很多。
不必要的学历要求，不仅伤害员工，还会令公司损失人才，几乎没有任何好处。招聘主管可能认为学士学位可以很好地反映协作能力、主动意识和批判性思维等各项能力，但并没有实际证据支持这种观念。事实恰恰相反，前不久埃森哲与哈佛商学院的一个团队一起分析了“中等技能”工作（需要高中以上教育水平或相应培训，但不需要四年制学位），他们发现，大学毕业生在做这些工作时，生产力并未提升。
在填补不需要学士学位的职位空缺时，以此为标准筛人的公司招聘很低效，还会错失自己迫切需要的员工。特别是在科技等增长领域，对专业技能人才的需求远超供应。在许多雇主苦于难以填补空缺、挽留已有员工的时期，学历这种并无有益证据的把关机制会导致竞争劣势。
此外，学历要求破坏了组织对改善种族多样性的承诺。尽管2021年美国人口普查数据显示25岁或以上的美国人大多（约65%）没有学士学位，但比例最高的是美国黑人（72%）、原住民（80%）和西班牙裔或拉丁裔（79%）群体。简言之，对学位证书不必要的坚持，阻碍了雇主获得有能力的多样化人才，而受打击最大的是那些已经被边缘化的员工。
我们生活在一个经济严重不平等的时代，这已不是秘密。员工和职位越来越集中在经济阶梯的高低两端。大量跨学科的研究发现，空洞化的美国中产阶级正在延续种族差异、撕裂社会结构并破坏民主。为了员工、企业乃至整个社会的利益，是时候修补我们错误的人才管理方式了。
长期以来，公司如何寻找、对待和支持核心业务员工的问题一直深深吸引着我们三人。科琳主持哈佛商学院的种族、性别与平等（Race, Gender & Equity，简称RGE）计划，旨在消除组织乃至整个社会中基于种族和性别的差异，以及其他形式的不平等。鲍里斯20多年来一直在研究和讲授如何有效招聘和留住员工，如何追求多元化、公平和包容性的管理，也是RGE计划的一名教员。罗睿兰是IBM公司前CEO，她在IBM为背景多元的员工提供了更多机会，现在是雇主联盟OneTen联合主席，该联盟致力于雇用没有学士学位的黑人员工从事足以养家的工作。
我们一起写了几本人才、多样性和有效管理方面的书，最新一本是罗睿兰的《好力量：在我们的生活、工作和世界中引领积极变革》（Good Power: Leading Positive Change in Our Lives, Work, and World，哈佛商业评论出版社2023年出版）。最近我们一同采访了不同行业的领导者，了解他们所在公司的人才管理实践。他们所说的情况，证实了我们之前的研究和现实中的经验：有一种简单实用的方法，可以让企业在促进繁荣发展、提升多样性的同时解锁一个巨大的人才宝库。秘诀就在于关注技能。
技能优先式招聘
十年前，与其他许多组织一样，IBM在填补某些关键职位空缺时遇到困难。与此同时，人们也越来越意识到，科技行业蓬勃发展带来的益处并未平均分配至全社会。因此，很多人将科技视为对自身生计的威胁，而非可以提升个人经济地位的领域。这也不足为奇：对于没有大学学历的人而言，科技相关的高薪职位多半遥不可及。2012年，IBM在美国只有不到10%的职位向此类求职者开放，尽管他们符合其他任职要求。时任CEO罗睿兰知道，公司需要采取一种新的方法了。
为拓宽过于狭窄的人才漏斗，IBM启动了罗睿兰称为“技能优先”（SkillsFirst）的计划：公司彻底改革了招聘方法，为过去忽视的人才提供入口，为有能力无学历的员工建立通道。这一过程涉及多方面的行动，具有相同目标的组织可以参考。
建立新的技能分类体系。在IBM，人力资源团队对岗位职责进行了重新评估，并与全公司的业务部门合作，了解特定职位需要的知识和专业能力。人力资源团队没有预设求职者是否拥有学士学位与是否具备相应能力之间的必然相关性，而是研究了所有开放招聘的职位，确定了真正必要的技能，然后对岗位职责做了相应改写，强调具体的能力而不是笼统的文凭。举例来说，网络安全工作的职位，以前会列出经验和学历要求，现在则是列出所需的技能和品质，重点放在胜任工作所需的核心能力，如有能力提出假设和应用编程语言。
公司修改招聘启事时，必须注意避免对非特权背景求职者可能暗含偏见的措辞。“你可以删掉学历要求，但如果增加‘有旅行经历’的要求，就可能让求职者失去兴趣。”直到不久前还在IBM领导人才工作的奥贝德·路易桑（Obed Louissaint）说。
编写岗位职责也最好合作完成，将人力资源部门、招聘主管和经验丰富的业务主管提供的意见包含在内。考虑到这一点，IBM建立了“企业技能团队”（enterprise skills team），由十几位崭露头角的新领导和高级领导组成，共同确定各个入门级职位最重要的胜任条件，包括特定工作相关的硬技能和所有工作都需要的软技能。开发和维护这种数据库，对于技能优先式招聘至关重要，但根据“领英学习”（LinkedIn Learning）2022年的一份报告，只有10%的组织真正做到了这一点。
外部专家可以提供帮助。例如，克利夫兰诊所与多元化战略公司Grads of Life合作，分析了四百多个岗位总共两万份工作，随后修改了学位和证书要求，删除不必要的条件。这项工作非常成功，诊所后来将这种技能分析的方式扩展到了其他几千个岗位中。
扩大人才库。为了让技能优先式招聘的实践得以成功，公司应当为具备相应能力但不满足以往申请条件的人才提供入口，如学徒、实习和培训项目等。把这些机制视为利他性的努力，或当作企业社会责任部门的分内之事，对公司来说可能很有吸引力。但风险管理公司怡安（Aon）CEO格雷格·凯斯（Greg Case）说，这种观念是落后的。他说，如果企业领导者“问出‘如何让人们进入我们公司’，问题就错了。真正的问题是‘我们该如何充实自己以获得人才’”。
怡安提供的第一批学徒机会在财务、IT和人力资源部门，这几个部门都在经历着严重的员工流失。公司与芝加哥城市学院（City Colleges of Chicago）合作设置了一个项目，学徒可以将相关课程与在公司的兼职工作相结合，目标是获得专科文凭并最终过渡到全职工作。怡安在多个方面受益：填补了职位空缺，为公司带来了更多的有色人种，并且发现通过学徒项目聘用的员工比直接从大学聘用的员工留任率更高。
IBM发展其技术人才库的方式之一，是与一个名为P-TECH（Pathways in Technology Early College High School，高中提前批科技学院通道）的项目合作，为其学员和毕业生提供实习机会。该项目让学员在完成高中学业的同时学习STEM（科学、技术、工程和数学教育）领域的课程，获得应用科学专科文凭的学分。项目始于IBM、纽约市立大学（the City University of New York）和纽约市教育局的合作，2011年在布鲁克林的一所高中启动，之后迅速发展：2022年，27个国家的300多所P-TECH学校向全球企业提供实习生、学徒和员工。雇用P-TECH的学员和毕业生，一直是IBM人才战略的一个关键要素。
重新构想已有关系。评估组织利用现有教育机构和人才培养机构的水平，可能会像启动新项目一样具有变革性。克利夫兰诊所是其所在地最大的雇主，它开始采用技能优先法时，改变了与当地培训机构合作的方式，为员工开辟了新的进入途径。举例来说，以往克利夫兰诊所会雇用医疗保健培训项目的毕业生，前提是他们在医院有工作经验。这意味着人们即使完成了这类培训项目，也仍然要面对就业前景有限的状况。如今，无论毕业生是否有医院工作经验，克利夫兰诊所都会雇用，并且会为没有经验的毕业生投资，以提升其技能。
重新培训管理者。招聘经理是技能优先方程式的重要组成部分。阻止他们使用传统的学历，或用以往工作经验作为评估求职者能力的指标，这点至关重要。为了帮助管理者有效地为那些不需要大学学历的工作评估求职者，公司要提供合适的工具，包括标准化的、与工作内容相关的评估指标，以及辨别面试官偏见的培训。
公司还可以重新设计招聘流程，更准确地评估求职者的技能。对技术知识的测试在许多情况下已经很普遍了，但更软性的技能也可以评估——通过解决问题的演习、“工作试镜”（让求职者承担一项任务或项目）以及其他创新方法，帮助招聘经理关注求职者的思维方式和能力。
如果有直接的激励措施鼓励管理者雇用无学位员工，他们可能更有动力，而且会觉得风险小一些。举个例子，公司可以为雇用无学位员工提供额外资金或单独的预算。同侪示范也可以鼓励管理者接受技能优先的方法。说到底，还是眼见为实。IBM与美国劳工部合作设计了适合现代信息技术工作的学徒项目之后，于2017年招收了一批学徒，共有7人。一个软件团队的领导者自愿接收这些学徒，他们的出色表现和学习热情很快就出了名。几个月的时间里，其他团队和业务部门都要求接收学徒，需求也在增长。至2020年，学徒项目已经扩展至20多个IT岗位。
在组织中真正嵌入技能优先式招聘的关键在于管理者，他们要看到挖掘被忽视的人才所能获得的价值，并且继而要求接触这部分人才。怡安公司CEO凯斯解释道：“意识到有一个尚未触及的人才来源的一线领导者是引擎。CEO的推动和人力资源部门的推动都很重要，但能让技能优先式雇用持续下去的，是发现自己可以把这部分人才带进公司，并出色完成工作的经理们。”
适当扩大规模。从小处着手陆续雇用一些人进行可行性测试，可能很有吸引力。然而，采取技能优先式雇用的企业领导者在与我们交流时，态度都一致且坚决：试探性的方式会适得其反。
对这些不同于以往的新员工，以及要与他们共事的同事而言，同期群体的经历十分重要。新员工需要看到组织在为像自己这样的员工投资，而不是在新方式边缘小心翼翼地试探。在一个他们可能会担心自己不够格、感到格格不入的环境中，有一个情况相似的同伴组成的社群，可以增强信心和联结。雇用一定规模的无学位员工群体，也能向整个公司强调，技能优先的方法不可或缺而非多余。如果一两个人无法顺利适应尚未认可自己价值的组织文化，他们可能会消沉下去，但如果是一个稳健的群体，他们则可以促使文化本身发生变化。
对于通过技能优先法雇用的员工来说，在没有适当的支持之下也能融入新环境，这种想法是不切实际的。领导者应该更新企业规范与实践，在整个人才管理中嵌入技能优先的思路，唯有如此方能从新员工和已有员工身上获得最大收益。
基于技能的文化
从根本上讲，技能优先法是培养人才，而非购买人才。为背景不同的新人创造入口是重要的第一步。但若能在所有员工的晋升和发展方面都采取基于技能的方法，公司就可以推动被忽视的人才进步，并增加员工队伍和领导后备人选的种族和社会经济多样性。
有通往薪酬更高、责任更大工作的内部途径至关重要。在达美航空，一线员工可以通过赞助进入佐治亚州立大学学习相关课程，从而进入公司的分析团队，也可以选择通过一个名叫“驱策”（Propel）的项目接受飞行员培训。同样，美国银行也运营着学院，为所有员工提供教育和技能培养的机会，以便他们能够在部门内部或跨部门寻求新工作。2021年，超过6.5万名员工参与了学院的培训和发展项目。职业流动性是该公司人才战略的核心：美国银行由内部人员填补的职位空缺以前约有30%，2021年则超过50%。
要让以技能为中心的方法发挥力量，企业需要转变看待人才的方式。OneTen（本文作为案例提及的所有企业均为其成员）CEO莫里斯·琼斯（Maurice Jones）认为，大多数组织构建了一种狭隘乃至排外的“杰出形象”，对生产力有害无益。这往往会让管理者无法准确地意识到不具备大学文凭的人（特别是黑人或其他被边缘化、被低估的群体成员）能够带来的价值。为了阻止这种倾向，IBM开始使用“新领员工”一词，对没有大学文凭但才华和能力与有学位的同侪相当的员工表示尊重。
只有在公司全面推行，技能优先的人才管理方式才有可能取得成功。不能指望个别经理凭一己之力实现这一目标。他们需要高层领导的支持，高层领导要准备好应对怀疑派，并且是以对技能优先高调支持的方式。琼斯说，在实现共同目标方面进展最大的OneTen成员公司，“CEO明确做出了承诺，并像对待其他重要业务一样对待这个目标”。
当我们与那些倾向于技能优先式人才管理的公司CEO交流时，他们都赞同对文化转型的重要性和必要性进行解释。克利夫兰诊所CEO托米斯拉夫·米哈杰维奇（Tomislav Mihaljevic）告诉我们，他尝试确保组织中每一个人都理解“为什么”。他说，技能优先法“不能用传统意义上的‘强制’执行，必须解释清楚。让文化得以延续，并让这些变化成为永久性的唯一途径是，它被整个组织所接受，而不仅仅是被选定的少数人接受。”美国银行CEO布赖恩·莫伊尼汉（Brian Moynihan）提出了一个稍有不同的观点，他指出公司高层必须确保管理者们能得到足够的空间和支持，可以对流程进行必要的改变，即使这需要时间，并且初期较为低效。他说：“我必须推动一种文化，能欣然接受技能优先法作为业务方式的文化。”
为员工的职业生涯投资，能够提升员工的参与度和留任率，这样的投资文化也会对所有员工产生积极影响，无论学历状况如何。在新冠大流行的高峰期，达美航空发现黑人员工的离职率高于其他人，中高职位的黑人员工也是如此。CEO埃德·巴斯蒂安（Ed Bastian）说，在新冠大流行之前，公司就尝试吸纳有经验的黑人人才，使其人才渠道更为多样化。但这些黑人员工获得的投资少于任职时间更长的员工，在疫情使得行业陷入动荡时，他们就缺少继续留在公司的动力。如今，达美航空不仅关注整体员工团队的多样化，还关注内部人才培养，特别关注以往晋升机会有限的群体。在分析学课程和“驱策”项目以外，公司还持续提供学徒项目，为已有员工提供74种不同岗位的在职培训。通过该项目，公司看到了那些渴望拓展技能和进步的员工的巨大需求。
美国银行还提供内部培训机会，帮助员工晋升。为了跟踪公司学习和发展项目的成果，美国银行正在整理汇总各群体的人员流失率和晋升率数据，好让领导者看到种族和性别分布以及整体趋势。“衡量有多少人完成发展项目是一回事，”莫伊尼汉说，“但真正应该衡量的是，在完成该项目的员工中，有多少晋升到了下一级。”
并非所有技能提升都需要在公司内部完成。通过与社区学院和其他人才发展机构建立稳健的关系，公司可以协助确保参加者能够学到合适的技能。怡安与芝加哥城市学院的合作就包括更新和调整课程，确保课程与工作内容相关。美国银行为社区学院、劳动力发展组织和其他非营利机构提供职业发展课程，使学生能够更快地被聘用从事专业工作。
技能优先的文化还涉及理解员工成功所需，并帮助他们发挥全部潜力。比如方便到达工作场所，以及灵活的时间安排。如交通基础设施的缺陷和儿童保育设施的短缺，这些问题尤其可能妨碍无学历员工的就业。公司可能无法独自纠正社会问题，但可以寻求有创意的解决方案。例如默克公司意识到，对于公司想雇用的费城居民（主要是黑人）而言，通过公共交通工具前往位于西郊制造厂的通勤是一大挑战，而且可能无法长期持续。为了方便接触费城的人才，并满足其他业务需求，公司在费城开设了新的工厂。
最终，如果企业能将技能优先法扩展到招聘以外，作为培养和保留人才的核心思想，这种方法就能最大限度地产生效益。在怡安，为后勤部门培养人才的学徒项目的成功，促使公司增加了风险管理、精算科学和投资咨询等方面的学徒项目——这些工作是公司使命的核心。怡安在2017年与埃森哲和保险公司苏黎世北美（Zurich North America）一同组建的芝加哥学徒网络（The Chicago Apprentice Network），已经涵盖了90多家认可学徒制的公司。
技能优先的未来
对技能优先式人才管理的需求是显而易见的。有能力的员工就在那里，有时他们能看到一份令人满意的高薪工作，但往往缺乏获得这份工作的现实途径。
比如托尼，2018年他在IBM北卡罗来纳州达勒姆园区的一家咖啡店工作。他每天都要为来来往往的办公室员工服务，这样的工作既令人气馁，又鼓舞人心。他说：“每天来到IBM，我都在想，要是能真的为IBM工作就好了。可是我只能在这家咖啡店工作。除非我去上四年学，否则没法进入IBM。”
托尼只读过高中，家里还有年幼的孩子，根本没时间上学。随后他从一位顾客那里得知IBM的学徒机会，申请进入项目，当了一年学徒，最终在客户支持方面找到了一个全职技术职位。现在，他感受到自己在IBM的未来可能性。“我上司最初是L2工程师，就是我现在的这个职位。或许有一天我能升职成为管理者，领导这支团队或者几个不同团队的人。尽我所能往上走。”他告诉我们。
长期以来，四年制学位的要求一直是简单却无为的捷径，让管理者认为自己剔除了不够格的人才。数据和时间已经证明了这个预设是错误的。更重要的是，这种要求人为地限制了公司在推进种族多样性、培养员工参与度、实现强劲业绩方面的努力。
接受基于技能的人才管理，公司能为员工和自身做得更好。做出改变需要时间和投资，但这些成本是值得的。基于技能的方法可以让求职者和工作岗位更好地匹配，大幅度扩大人才库，提升内部流动性和员工忠诚度，激励人力部门和业务部门了解每项工作的实际需求。这种方法还有可能减轻经济和种族不平等现象，这些不平等现象正在分裂美国社会，损害其制度和经济健康。
组织无法脱离其所处的社区和地域存在。米哈杰维奇在说到自己和团队为何采用技能优先法时强调了这个思路：“除非我们周围的社区繁荣发展，否则克利夫兰诊所不可能繁荣发展。为了克利夫兰诊所未来的成功与可持续发展，我们必须为生活在这里的人创造机会。”
科琳·安默曼是哈佛商学院种族、性别与平等项目负责人。鲍里斯·格罗伊斯伯格是该项目教员，也是哈佛商学院组织行为学系工商管理学教授。两人合著有《玻璃半碎：打破仍然阻碍女性工作的障碍》（Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work，哈佛商业评论出版社2021年出版）。罗睿兰曾任IBM第九任董事长、总裁兼CEO，现在是OneTen联合主席，该联盟致力于推动一百万没有四年制学位的美国黑人的职业发展。她著有《好力量：在我们的生活、工作和世界中引领积极变革》。
科琳·安默曼（Colleen Ammerman） 鲍里斯·格罗伊斯伯格（Boris Groysberg） 罗睿兰（Ginni Rometty）| 文
蒋荟蓉 | 译 孙燕 | 校 廖琦菁 | 编辑