瓦利亚能源公司CEO肖恩•刘易斯（Sean Lewis）盯着手机的信息页面，祈祷可以收到自己想要的结果。
“别发重返办公室办公的通知！”他在发给公司负责管理办公场所的高级副总裁琼•弗洛里斯（Joan Flores）的信息中如是写道。这家石油和天然气公司的总部位于俄克拉荷马城，共有3200名员工在这里办公，数周以来，他一直在和琼一起筹划这些员工重返办公室办公的事宜。两年半前，疫情暴发之初，上述员工（约占员工总数的65%）就已开始远程办公。虽然后来有些人在自愿的基础上又回到了办公室，但与竞争对手不同，肖恩仍未强制要求所有人都必须重返办公室。现在，随着疫苗接种日益便捷，治疗方法也得到了广泛应用，似乎已经到了召集总部员工的绝佳时机。疫情期间，这些员工保持了不错的工作效率，但肖恩担心远程办公会影响团队协作，进而伤害公司的创新能力。
对于蓝领工人中酝酿着的不满情绪，肖恩也感到担忧，疫情以来，钻井平台、油田的工人一直在一线工作，其中许多人很看不上总部那些“坐办公室的”。一线工人大多也接种了疫苗，但有些人认为疫情其实并没有大家想的那么严重，也不理解办公室员工为什么要远程办公那么久。他们觉得自己遭到了区别对待，抱怨的声音也逐渐开始出现。他们经常在海上或工地上一干就是数周时间，而那些在办公室的同事却有幸可以在家里陪伴家人。
肖恩和琼从未指望大家的工作安排能回到疫情前的“正常状态”，但他们还是想在兼顾工作灵活性的同时，发挥办公室合作的优势。在否定了最初几个方案之后，他们决定采用混合办公模式，即要求所有员工每周至少在办公室工作四天，同时允许员工申请豁免。
整个过程中，琼一直保持着良好的心态，也很有耐心，但肖恩不确定，对于这次最后时刻的变化，她会作何反应。琼在回信中说：“好的，相关通知原定于明天上午10点发出，我马上取消。明天早上我们谈谈？”看到如此答复，肖恩松了一口气，给她发了个点赞的表情，但他自己的心情却沉到了谷底，感觉自己忙活半天又回到了原点。
重新思考方案
琼和肖恩约在剪刀尾公园的餐车旁碰头，见到肖恩后，琼问道：“怎么了？”
“吉姆给我发了封邮件，”肖恩答道，他说的是吉姆·班克（Jim Bank），人力资源部门负责人。“他注意到，最近有人在公司的维基页面上发了条调查链接，调查的问题是，假设公司要求重返办公室办公，你会做何选择？有三个选项：（1）我在忙着更新简历，根本没时间参与这个调查；（2）我已经找好了下家，等奖金发完就走人；（3）我打算搬去夏威夷，好好冲冲浪。”
“这有什么的，肖恩，别当真，”琼答道，“他们就是闹着玩的！”
“也许吧，”肖恩说，“不过我也在想，招人从未像现在这么困难，还有那么多人想要居家办公，如果他们宁愿辞职也不愿回办公室该怎么办？
“我们承担不起这种风险。我正在带领瓦利亚进行数字化转型，努力将之打造成一家数字化和人工智能驱动的21世纪企业，结束单靠化石燃料业务的局面，推动实现业务多元化。但是如果公司人才纷纷出走，我们又招不到合适的新人，这一目标将会化为泡影。”
“我们之前也讨论过别的方案，”琼提醒他。刚开始制定计划时，二人曾考虑要求每人每周在办公室办公两到三天时间。但公司在疫情初期就减持了自有物业，把办公楼一边租给了一家医疗检测初创企业。为了在剩下的空间里给返岗员工安排好工位，琼曾提议打造“办公桌轮用”或“旅店式办公”体系，让员工根据需要预定办公桌，但这个想法一经提出立即招致反对，很多人还是希望有一个更固定的工位。
琼又建议让几名员工共用同一张办公桌或同一间办公室，然后开发一款线上工具，方便大家知道某天会有哪位同事在办公室办公。但有些员工不愿意和别人分享办公空间。事实上，有些部门主管曾告诉肖恩，如果混合办公意味着失去自己的私人办公室，那他们宁愿每天都来。还有人指出，如果没有共同的工作时间表，那么公司也将无法从自发合作中受益。
考虑到这些问题，肖恩和琼再次对返岗方案进行了调整。他们设法提前结束了与租客的租约，并计划让所有员工每周在办公室工作四天。二人对这个方案很有信心，直到肖恩看到那份伪调查。
“我们没法让所有人都满意，”琼说，“我们有理由担心，要求大家重返办公室办公可能会让有些人选择辞职，但我们也得考虑，让大家远程办公，特别是那些新员工和年轻员工，可能才华会被荒废。”
肖恩一直为自己与员工（特别是新生代员工）的亲密关系而感到自豪。多年来，商业专家一直建议能源行业为即将到来的退休潮及其带来的“人员大换血”做好准备。为了吸引年轻员工，特别是那些拥有工程和其他抢手技术能力的员工，石油公司花了很大力气来扭转自己因循守旧、污染环境的形象。在瓦利亚，肖恩对公司的数字化转型非常重视，并努力减少碳排放和甲烷排放，取缔了空燃技术（这种技术因可能在小型钻井现场造成空气污染和甲烷泄漏而备受诟病）。在他的领导下，该公司在员工多样化、支持社区的包容与公平工作方面做了许多努力，对于自己取得的成绩，该公司也是不吝溢美之词。
“我的意思是，”琼接着说，“如果一直不让大家重返办公室办公，随着时间推移，会发生什么情况？信任、团队合作、知识传递、归属感，这些东西可能都会消失，这是我担心的问题。”
“我不是说永远不回办公室，”肖恩答道，“我只是觉得现在时机还不成熟，不必操之过急。”
二人一时无话，之后琼打破了沉默：“我想知道，选哪个的人最多？”
“冲浪。”肖恩淡淡地笑着说。
外部压力
不久之后，肖恩在办公室里接到了当地商会主席迪恩·约翰逊（Dean Johnson）的电话。
“迪恩，我之前就感觉你可能会过问此事。”
“嗨，肖恩，听声音感觉你状态不错，这让我有点意外，因为我听说你疯了，取消了让员工回总部办公的计划。”
“不是取消，”肖恩笑着说，“是推迟。”
“作为俄克拉荷马城商界的代言人，你知道我有多失望吗？”迪恩说道，“你们是这座城市最重要的用人单位之一，你们的员工也是这里几十家小企业的主要客户。”
“我明白你的意思，迪恩。”正是因为有了瓦利亚的存在，这座曾经陷于发展停滞的都市才得以跻身全美25大城市之列。“但我也必须考虑公司员工队伍的长期可持续性，”肖恩接着说道，“如果他们都辞职走人，然后拿1万美元补贴搬到塔尔萨，对大家都没有好处。”他说的塔尔萨是附近的一座城市，以现金补贴为“诱饵”招揽远程办公者搬至当地生活。
“你说的我懂，但是我们商会和市政厅的人都觉得，如果你们的办公室一直空着，俄克拉荷马城可能会面临危机。”二人都很清楚，《华尔街日报》最近的一篇报道指出，受远程工作影响，许多城市的市中心核心区域税基减小，或将面临信贷风险。“把你的员工召回办公室吧，这是社区的需要。”
更多观点
第二天，肖恩召集公司高管开了一次线上会议，告诉他们自己打算至少在下一个季度继续让大家远程办公，他表示自己知道大家希望能够确切知道何时重返办公室办公，但他宁愿慢一点，等待合适时机出现，也不想忙中出错。等他讲完，屏幕上出现了一连串的举手图标。
“我们还在还办公楼的贷款，各种维护费用也停不下来，”会计主管杰克·布朗（Jake Brown）说，“我们至少应该努力让这些空间多创造点价值，比如继续租给那家医学检测企业，或者把承办各类活动、会议的空间租出去？”
“对我而言，员工才是现在的重中之重，”肖恩说，“不过如果能利用空置办公室赚取一些收入也未尝不可，但前提是不能把办公室交给其他公司，等员工重返办公室办公时要能随时启用，如果谁有合适方案，我洗耳恭听。”
负责后台行政工作的珍妮特·斯特里提库斯（Janet Stritikus）提出了另一个想法：“我这边很多员工已经远程办公了很长一段时间，不过每个季度我们都会聚一聚，做做培训，搞搞联谊，互相分享一下最佳实践。或许可以考虑让管理者们挑选一些强制返回办公室办公的日子，专门处理一些需要合作完成的项目？”
“这个主意很好，”肖恩说，“或许能给我们开个好头。”
接下来发言的是地质科学负责人比尔·弗伦奇（Bill French），他说：“我们正在着力强化员工队伍，招募新一代青年才俊，而要实现这一目标就必须塑造新的公司文化。现在大家互相都不认识，文化建设从何谈起？”
“这正是我纠结的原因，”肖恩答道，“我们确实需要确保有东西能将大家联系在一起。但问题是这些新员工并不想被迫重返办公室办公。”
“公司这么惯着这些‘老爷’，让我手下的一线工人情何以堪，”负责领导油田和海上钻井平台工人的泰德·彼得森（Ted Petersen）插话说，“办公室员工能居家办公，我的人却天天在外面吃苦受罪，对于这种差别待遇，他们深恶痛绝。”
“请记住，这不是永久性的，”肖恩答道，“就短期而言，或许我们可以增加点预算，多雇一些合同工，这样可以让全职员工的工作变得更灵活一些，也让大家感觉更公平一点。”
“好吧，但我们不能一直这么游移不定，”泰德听起来余愠未消，“我们可能不确定怎么做才对，但总有要做艰难决定的一天。”
眼见对话的气氛愈发紧张，肖恩决定结束会议。“我会和琼一块着手开展相关工作，尽快拿出方案。”他说。就要退出会议时，肖恩看到琼给自己发了一个担心的表情，于是回了一句，“我说真的。”
马克·博利诺是俄克拉荷马大学普莱斯商学院（University of Oklahoma’s Price College of Business）戴维·博伦（David L. Boren）教授、迈克尔·普莱斯（Michael F. Price）国际商务主席。科里·菲尔普斯是俄克拉荷马大学普莱斯商学院院长兼弗莱德·布朗（Fred E. Brown）商务主席。
马克·博利诺（Mark Bolino）科里·菲尔普斯（Corey Phelps）| 文
夏林 | 译 时青靖 | 校 刘隽 | 编辑
瓦利亚应该如何在办公室
与远程办公之间进行权衡？
专家意见
布拉肯·达雷尔（Bracken Darrell）罗技CEO。
对于肖恩而言，相信直觉、推迟重返办公室的计划是明智之举。
要想建立起积极的企业文化，瓦利亚还是得有一个总部，不过我并不支持那种强制员工重返办公室上班的做法。与其排班规定哪些员工在哪天必须到办公室上班，肖恩不如专心打造更有吸引力的工作环境，让人才想要来这里工作。然后他可以让团队自行决定多少时间在办公室办公，多少时间远程办公。
企业可以通过提供好用的工具（无论是安全帽还是网络摄像机）和实用、舒适的空间来让办公场所变得更具吸引力，比如设置一些专供小组讨论和协作之用的小房间，配上舒适的座椅、良好的照明和方便使用的白板，还应该有一些会议室，方便员工与同事、合伙人、客户举行会议，这些会议室既要能满足线下会谈的需要，也要能通过技术手段确保不在场的人员也能参与其中。(说个小秘密：我们公司就有视频会议设备和其他办公设备在售。）此外，还应预留一些封闭的小房间，方便员工打些私人电话或做些需要静心完成的工作。有些工位可以专门留给那些每天都来办公室上班的员工，其余则可以通过应用程序按小时或按天预订。
肖恩可能想要找到一个“放之四海而皆准”的解决方案，但他还是应该谨慎行事，不能贸然剥夺总部员工（以及他想招募的新生代多样化人才）已经习惯了的灵活性。而且，显而易见，作为一家将自己定位为“21世纪能源企业”的公司，他也不应该要求员工每天开着排放二氧化碳的汽车上下班。因此，平衡和灵活是关键，此外，明确的沟通也很关键。
肖恩应向全体员工强调，对于公司而言，蓝领工人在一线的工作依然不可或缺，正是因为有他们创造的收益，公司才有底气打造全新未来。他还应该说明，为何公司的俄城总部未来仍是大家碰头的核心位置，为何仍将在这座繁华的城市扮演商务中心的角色。他应该强化这样一种理念，即公司成功取决于大家的协作精神和所有人的贡献。
卡塔里娜·伯格（Katarina Berg）Spotify首席人力资源官。
肖恩应在瓦利亚能源推行“分散优先”的办公模式，永久允许员工任选工作地点。
为什么要这样做呢？因为工作看的是你做了什么，而非在哪做的，而且大多数首席执行官，包括肖恩在内，现在带领的已经是一支分散化的员工队伍。随着公司的发展，员工先是分散到不同的办公室，然后是分散到不同的楼层，最后是分散到不同的时区、国家和文化之中。瓦利亚能源已经拥有了一支在不同地点协作的员工队伍，因此采用分散办公模式所带来的变化并不像大家想的那么大。
我很理解肖恩这种犹豫不决的状态。Spotify从2021年2月开始采用“分散优先”的办公模式。不过在联合创始人丹尼尔·埃克（Daniel Ek）几年前开始推进这一想法时，我其实并不放心，而且也能感觉到自己经常在给他“踩刹车”。当然，新冠疫情改变了我的想法，和其他科技公司一样，我们也完全转向了远程办公，员工们说，他们非常珍视远程办公所带来的灵活性和自主权。我们不想从他们那里夺走这些东西，而且我们也发现，没有这么做的必要。现在，我们公司的大多数员工都能自行选择工作地点和工作时间，我们只会要求他们说明他们更喜欢哪种类型的工作方式，如果更喜欢在办公室办公，那么他们就可以在办公室完成自己的大部分工作，如果更喜欢居家办公，那么他们可以在办公室以外处理自己的大部分工作，不过在需要时，他们也可以使用办公室。
不过肖恩的决策更为复杂一些，因为瓦利亚有一些员工无法选择在家工作。但我想，如果肖恩能够表明公司对一线员工和总部员工一视同仁，那么一线员工也会理解公司的做法。要想让员工与公司齐心协力，关键要做到公开透明，要分享决策背后的思维逻辑。
“弹性工作制”是个新鲜事物，也没有进行过深入研究，但从Spotify的经验来看，种种迹象表明，这种做法确实能提高我们公司对人才，特别是年轻人才和那些之前很难招来的多元化人才的吸引力。员工的工作效率、敬业度、留任率目前并未受到影响，未来应该也不会出现变化，事实上，即便在大离职潮中，我们公司也很少有人主动辞职。如果肖恩想要革新自己的员工队伍，允许员工远程办公不失为一种方法。
转型开始之前，我跟肖恩和琼一样，也担心经验不足的团队成员会无法从老员工那里获得关键的指导，担心公司的创新能力会受到影响，担心那些需要到办公室办公的员工会心生不满。但我们发现，“分散优先”工作制有一种“自我组织”的特质，非常神奇。事实上，为了获得合作的好处，公司大多数员工都选择了以办公室办公为主，而不是居家办公，员工们不是不想来办公室，只是不想被迫一直待在这里。我们没有采用办公桌轮用制度，也没有指定员工的工位，而是根据员工的职能和角色进行划片管理，方便大家知道在哪里可以找到需要与之合作的同事。
虽然我们相信我们的转型已经取得成功，但我们依然会向员工征求意见，并与斯德哥尔摩大学（Stockholm University）的学者进行合作，评估此种转型的长期影响。肖恩在瓦利亚也可以进行这种尝试，当然，要特别注意一线工人的情绪。
人类是一种被习惯所支配的动物。疫情打断了正常的生活，为转变工作方式提供了难得的机会。肖恩似乎还想重新回到那种在办公室办公的日子，所以一时难以接受这种职场的新现实。但我可以向他保证，他手下那些已经习惯了更自由生活的员工绝不会完全回到过去的状态。他和他的团队越早接受这一现实越好。