在关于未来工作的无数讨论中，坚信我们的工作会变得越来越有创造力的想法，就像一座稳定的“孤岛”。世界经济论坛、麦肯锡以及几乎所有主要智库似乎都十分关注这一看法，并提供了大量数据支撑。这一趋势不仅关系到将死记硬背的任务自动化，而且与不断加快的变革步伐和日益复杂的业务有关。这些工作都需要更加频繁地对新挑战做出前所未有的反应。
现在，许多公司都将创造力作为各级员工，特别是一线员工的核心能力，当然也包括所有职能部门：销售和营销部门，会计和运营部门，以及客户服务部门等。因此，个人和人才管理人员必须对培养和管理这一技能所需的条件做出明智判断。尽管与心理学和认知神经科学的其他领域相比，创造力这一科学领域还很年轻，但是我们对它的了解正在日益加深。这为创造性发展指明了新方向。本文中，我们将创造性思维分成四种类型：整合，即表明两个看起来不同的东西是相同的；拆分，即查明看似相同的事物有何不同，或者如何更有效地将其拆分成不同部分；图底反转，即意识到关键因素并不在前景中，而在背景中；远距思维，指想象与此时此地截然不同的事情。
我们中的大多数人往往只会使用这四种方式中的一种进行思考，而清楚哪种方式是下意识产生的，将会使我们受益。我们还可以学习在其他方面磨练我们的创造力。管理者不仅需要了解自己的优势，还需要明白如何平衡团队之间的思维类型，以便更好地执行创意项目。同时，组织也可以利用这种分类来提高全体员工的创新能力。
整合
整合可以是局部的——将几个概念拼接在一起；也可以是全面的：一个大的统一理论。
17世纪的数学家艾萨克·牛顿就是一位整合天才。在与他人共同创造了本身就有巨大整合性的微积分后，他偶然提出了一个让他更加出名的想法。这个故事确实与苹果有关，但并不是落到他头上的那个苹果，而是一天晚上他望向窗外，发现距离他6米左右的地面上有一个5厘米大小的水果，这个水果占据的视觉空间与遥远的月亮一样大。他好奇的不是视觉上的错觉，而是将苹果拉到地面的力是否与将月球保持在轨道上的力相同。这一想法帮助他提出了平方反比定律：两个物体之间的作用力与它们之间距离平方成反比。整合经常是科学发现的核心。
这也是目前企业创新的关键形式。以苹果手机为例，设计者的成功之处就在于认识到了在相机、手机和音乐播放器等工具实现数字化时，它们都会以相同的方式通过半导体和液晶显示器捕获、存储、检索和传输数据，因此它们可以组合到一个设备中——这也许是我们现在可以自由使用的最强大的工具。40年前，挂在墙上的电话与放在控制台上的便携式音箱或装满了很快就要拿去冲洗的胶卷的相机还没有任何关系。
综合创造力如何在日常工作中体现出来？以一家虚构的办公用品零售商卡佩拉纸业（Capella Paper）为例 ，它希望吸引更多的千禧一代顾客。杰罗姆是公司一名电子邮件营销员，正在努力解决这个问题。他发现多项研究表明，二三十岁的职场人士积极主张在疫情结束后保留混合或远程的工作安排。他假设，卡佩拉认为完全不同的两个群体——千禧一代和远程工作者——实际上可能是同批办公用品消费者。杰罗姆查看了他的团队对于2020年春季家用办公用品购买量激增情况的分析，发现那段时间里针对新晋远程员工的电子邮件促销最为成功。他选择了一个旧的促销活动，为大量购买纸张的客户提供免费补充打印机碳粉的服务，并针对新的目标人群进行了一些调整。与公司平均获得的千禧一代顾客点击率相比，这个点击率提高了35%。
拆分
与之相反的创造性思维类型是拆分，科学史中的例子不胜枚举。元素周期表将土、空气、火和水拆分成118个部分。医疗突破往往会带来这样的结果：将以前认为的单一疾病拆分成几种疾病，每种疾病都可以得到更准确的治疗。装配线是制造业史上最大的创新之一，其中就涉及拆分。工业革命前，一位工匠可能需要从头到尾监管一个产品的整个生产过程。例如，枪支最初是由那些既精通木工又精通金属加工的人制造出来的；扁皮箱和钟表也是如此。但是，后来瑞典发明家克里斯托弗·普尔海姆（Christopher Polhem）提出了可换零件的概念。这种零件可以从整体中分离出来，广泛用于制造各种产品。起初许多人都持怀疑态度。1785年，法国人奥诺雷·布兰克（Honoré Blanc）公开证明，他可以从一大堆可换零件中挑选枪支部件，从而组装出一支可以使用的枪支，震惊了大众。这一想法导致了人类劳动的进一步分工，从而使制造业变得更快、更持续、更有扩展性，制造业至今仍在使用。
一个较新的应用是量子计算。这是粒子物理学的一个重要应用，可以将物质分解成最小的组成部分。经典计算中一个比特只能占据一个位置，而量子计算的量子比特可以处于多种可能性的叠加状态，从而成倍提高计算能力。2019年，谷歌的量子计算机“悬铃木”（Sycamore）仅用200秒就完成了一项传统计算机需要耗时10000年才能完成的任务。
这种创造力在许多专业场景中都很有用。还是以卡佩拉为例，产品经理卡门一直在研究公司的哪些产品最受千禧一代欢迎。她首先将消费者买家与企业买家区分开来，后者通常为其小公司进行采购。企业买家可以进一步分为订购各种用品但购买量不断减少的人，以及大量订购仅一两种产品，但是订单一直稳定甚至还在增加的人。关注第二组时，通过校订30岁左右的企业买家最经常购买的产品——卡佩拉标志性的6英寸×8英寸草制布装订笔记本，卡门得到了令自己满意的答案。通过访问，她了解到人们购买这件物品有两个原因：员工用来记笔记和作为礼物送给客户。由于卡佩拉只向企业批量出售笔记本，所以它们已成为了抢手产品。凭借这一洞见，卡门推出了一系列有更多尺寸和颜色的新品豪华笔记本，无论个人买家还是企业买家，都可以选择在封面上压印首字母或公司标志。因此一个产品被拆分成多个系列，达到了不同目的。
图底反转
“图底反转”一词来自视觉研究，是指我们将焦点从前景转移到背景，以制造出完全不同画面的能力。广为人知的两张侧脸，或者位于中间的一个花瓶的黑白剪影，展示了我们的思维如何在两者间切换。
我们有生之年最重要的神经科学发现之一是默认模式网络，这是我们的大脑在静息态下涉及的一组大脑区域。它的发生是因为一次图底反转出现了意外。当时，功能-成像研究人员正在绘制大脑的“任务正激活”网络（“task positive”networks），即当我们进行解字谜、听讲座等需要集中注意力的活动时亮起的区域。大多数实验中控制状态都会包括休息期。在此期间，大脑应该变得黑暗且安静。相反，科学家通过大量研究发现，某些中线和内侧颞叶的大脑结构在休息时会持续亮起。这表明大脑活动没有停滞，而是十分活跃。我们从那时起就认识到，在我们做白日梦时也会发生同样的事情，而我们在这段时间里做的就是想象和计划。研究人员当时并没有试图寻找我们进行最佳思考的状态，但他们确实找到了。
还有另一个图底反转的例子：1957年，当苏联太空计划发射第一颗围绕地球轨道运行的“伴侣号”人造卫星（Sputnik）时，美国军方利用地球上两个相隔很远的点并通过多普勒效应（Doppler effect）追踪了“伴侣号”的速度和位置。但直到1958年，人们才明白，对这项技术更为深远的应用是为了完全相反的目的：利用太空中的点来追踪地球上的物体。那一年，美国国防部高级研究计划局（the Advanced Research Projects Agency）开发了“子午仪”导航卫星系统(TRANSIT)，利用空间中两颗相距甚远的卫星来计算任意运动物体的位置和速度。今天，我们将这项技术称为全球定位系统（Global Positioning System，GPS）。
我们同样可以看到图底反转在产业中一直得到了应用。亚马逊云科技（Amazon Web Services，AWS）是为了响应亚马逊公司扩大基础设施规模的需求而开发的。领导这项工作的软件开发人员是克里斯·平卡姆(Chris Pinkham)和本杰明·布莱克(Benjamin Black)。他们意识到其他人希望得到他们设想的解决方案，即这可能是一种由外部提供的引人关注的产品。如今AWS是公司的一项前景业务，2020年收益450亿美元。同样，无处不在的消息平台Slack最初也是一款内部产品，目的是帮助斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）的Tiny Speck公司开发一款视频游戏。该业务最终以失败告终，但是团队转而经营消息应用程序，并且Slack于2019年上市。2021年，Salesforce公司斥资近280亿美元收购了该应用程序。
可以想象一下，卡佩拉芝加哥分店的经理罗伯特刚刚从一次领导会议上回来。会上他了解到公司正在努力吸引千禧一代的顾客。接下来的几周，他花费大量时间观察顾客在店里的购物习惯。他主要关注了看上去二十多岁、三十出头的身穿职业装的顾客，但是他却很少看到这样的人，而且无法确定他们购买的物品的特性。罗伯特通常在工作日工作，但是一次他接到电话，要在一个周六给一位同事替班，因此可以继续观察。起初他没有看到目标群体，但随后他就认出了本周早些时候来过的一位回头客。这次顾客没有穿商务休闲装，而是身着便装，和他学龄期的女儿一起购物。罗伯特这才意识到，仅在那一天他就忽略了其他六位千禧一代的顾客，因为他们不是以职场人士的身份，而是以家长的身份前来购物，而且他们一直在找艺术和学习用品。于是，他决定把这些物品放在中间的过道，旁边再放上办公用品。几个月后，他的店铺针对目标人群的销售额在本地区处于领先地位。罗伯特向卡佩拉的领导者解释说，这都来自更广泛、更全面地关注千禧一代的生活。
远距思维
最后，远距思维包括将事物想象成与现在截然不同的样子。许多创造性天才都有一个共同特点：他们都设想了一个我们其他人原本看不到的全新未来。例如发明家尼古拉·特斯拉曾将自己的处理过程描述成完全在想象中建造和提炼一个物体——甚至在意识中进行操作。他的远见包括收音机、霓虹灯、交流电和水力发电等。
有时创新者的想法会太过于超前，以至于市场还没有做好接受的准备。早在个人电脑刚开始流行而互联网尚未普及时，计算机科学家和密码学家大卫·肖姆（David Chaum）在1983年的一篇论文中就发明了匿名数字货币。 1994年，他的公司DigiCash发起了第一笔电子支付。但在当时，支持数字货币广泛应用所需的经济和技术生态系统尚不存在，导致DigiCash于1998年倒闭。与其他许多先行者一样，肖姆为后来者铺平了道路，但在自己的成功发明中却受益不多。
更成功的远端创新者会以两种方式中的一种弥合现在和未来的差距。第一种方式是通过促销、合作伙伴关系和重点发布来加速市场成熟。这方面的一个例子是另一家数字支付公司PayPal。1999年推出时，其全部预期用途中的使用率都很低。因此，该公司没有试图在消费者准备好前就推进雄心勃勃的愿景，而是专注于通过eBay开发它的用户群，这一支付方式也逐渐在eBay变得常用。这种共生关系实在完美，所以eBay在2002年收购了PayPal。但是不到十年时间，随着PayPal的使用范围远远超出其母公司，两家实体就拆分了。如今，PayPal可以在200个国家使用，2021年的收入超过了250亿美元。
远端创新者促使他们的激进愿景最终成为现实的第二种方式，是通过“反向”（backward）创新，即开发可以立即投放市场的中间技术，使利益相关者沿着成熟曲线前进，为实际发明做好准备。以自动驾驶汽车为例。虽然这种汽车已经存在，但由于技术、基础设施和监管障碍等诸多因素尚未普及。另一个障碍是消费者的不信任：驾驶员们还没有做好移交方向盘的准备。因此，我们看到了一些起到敲门砖作用的产品，例如巡航控制和自动泊车等。这些都是人们将会更多使用的产品，也会让人们更容易接受无人驾驶的未来。
在经济条件允许制造更多主流车型前，电动汽车公司特斯拉把电动汽车作为奢侈品销售，取得了一场“远胜”。现在，它正在试图提供先驱产品：既有传统的自动驾驶仪，也有“全自动驾驶功能”。这将赋予汽车更大的控制权，从而为全自动驾驶汽车铺平道路。在创造力丰富的创始人埃隆·马斯克的带领下，特斯拉正在训练我们最终接受一个以前令人不悦的愿景。
即使在创新更为渐进的组织中，远见卓识的思考者也常常能够发现巨大挑战，为其提供了闪光机会。派珀是卡佩拉的一名设计师。多年来，她一直在问她的经理，办公室完全无纸化时公司将会如何运作。在吸引千禧一代客户这一新任务的鼓舞下，她描述了自己的未来愿景：在快节奏、以虚拟工作为主的环境中，有生态意识的数字原住民将会绕开办公用品，转而使用完全在线的工具。不过派珀表示，许多人仍然希望将实物产品与数字世界联系起来，用于促销或纪念等。她描述了一系列用于庆祝项目进展的新型纪念品：商业地产“纪念品”（deal toys），屏幕随着建筑物的建造过程而不断改变；或者客户赞赏匾牌，显示器可以展示客户购买的品牌软件产品的最新使用指标。派珀的演讲让卡佩拉更加大胆广泛地思考了这一群体的需求，同时也展示了她帮助公司领先于行业趋势的独特能力。
如何应用
你最常用的是哪种类型的创新？每一种都有独特优势，当然也有潜在盲点。喜欢整合的人可能会试图寻找并不存在的协同效应，而喜欢拆分的人可能会把简单的解决方案搞得过于复杂。
第一步是了解个人优势。寻找应用它们的地方，并注意不要过度使用。下个创新机遇来临时，推动自己用不是下意识产生的风格思考。确定那条前进的道路之前，要挑战一下自己，至少为四种风格中的每种都提供一次机会。
如果你在领导一个团队，你该如何运用其他类型的创造性思考者补充技能组合？收到来自团队的建议时，你是否可以选择探索全部四种创新形式？如果没有，可以找他们询问。
在组织层面，反思企业近期进行的内部和外部创新。是否出现了某一模式？例如你的产品通常是拆分的结果，还是整合的结果？上一次利用图底反转是什么时候？你身边是否有足够多的具有远见卓识的思考者在推动他人拓展思维？随着团队发展，人事部经理需要多久考虑一次创新类型的组合？
创造力对于我们的工作新世界至关重要。在每一个层次上培养以上四种不同的思维，将会催生出更大的机会，从而促使每个新挑战转化为成功创新。
加布里埃尔·罗森·凯勒曼是旧金山教练平台BetterUp的医生、首席产品官和首席创新官。马丁·塞利格曼是宾夕法尼亚大学泽勒巴克家庭心理学教授（Zellerbach Family Professor of Psychology），也是宾夕法尼亚大学积极心理学中心（the Penn Positive Psychology Center）主任。本文改编自他们的作品《明日之心》（Tomorrowmind，Simon & Schuster出版, 2023）。
加布里埃尔·罗森·凯勒曼（Gabriella Rosen Kellerman）
马丁·塞利格曼（Martin E.P. Seligman）| 文
陈战 | 译 刘隽 | 校 孙燕 | 编辑