问问管理者，当危机或重大新机遇来临时，他们会如何应对。他们通常会回答自己对此已经了然于胸。这点令人惊讶，因为大多数危机和机遇都存在意想不到的因素。一位接受过我们辅导、精力充沛的高管曾对我们说：“在任何危机中，我都会快速决断，然后采取行动。我会想方设法克服挡在前方的任何障碍。我会在前方引领我的团队前行。”诚然，这种方式的优点在于果决，但其选择的路径十分狭窄，在高风险的情况下更是如此。一旦这类管理者碰到了他无法强行攻克的障碍该怎么办？
我们辅导的另一位管理者采用了不同的方式。他是一位杰出的授权型主管，而且异常镇定自若。这种做法在过去十分奏效，然而当危机爆发之后，他的团队开始感到失落而且不知所措。他并没有慌乱，依然对其常用的做法十分有信心，他对团队说：“别担心，我相信你们会解决这个问题的。”然而，团队成员失败了，并开始相互拆台。数个月后，这家公司便失去了市场领导地位。
在为资深管理者提供辅导和咨询服务的过程中，我们发现，当高管面临不熟悉或有风险的局面时，他们通常会依靠自己熟悉的行事准则。他们会凭直觉行动，并转而采用过去奏效的行为和办法。然而，如果他们的运营环境出现了中断，那么他们就不能再依靠直觉，哪怕这种直觉在有些时候可能依然正确。要想发挥效用，管理者需要摒弃惯常做法，并在最需要他们的时刻为自身如何行动制定多个方案。
鲜有管理岗位会自带寻宝图，指明直达宝藏的捷径。正因为如此，确立多条寻宝路径的能力对于成功来说至关重要。不管是制定能够推动业务增长10倍的策略，面临潜在的灾难级威胁，还是带领团队跨越未知领域，优秀的管理者会制定多种方案，这样，当机会到来或危机降临时，他们便可以实时调整，并采取最佳行动。
我们的经验表明，管理者的成功取决于其采取行动的能力，也就是说，要留意优先事项，同时制定多种方案，这样他们始终可以通过多种方式来获得成功，并证实其自身的优势，同时与利益相关方接洽，确保他们能够勠力同心。［我们在《实时领导力》（Real-Time Leadership）一书中提出了上述框架。要衡量自身采取行动的能力水平，敬请登录RealTimeLeadershipInstitute.com进行自我评估。］在本文中，我们审视了我们模型极为重要的第二步。具体来说，我们会介绍四大常见的领导力方式，以及每种方式在哪些场景下能够发挥最大的效用。此外，我们还介绍了实时运用这些领导力方式的流程。
四种姿态
美国心理学家查尔斯·“里克”·斯奈德（Charles “Rick” Snyder）和沙恩·洛佩兹（Shane J. Lopez）带头进行的数十项研究显示，制定多种可能的方案能够提升人们实现其理想目标的能力。大多数人认为，任务能否取得成功取决于毅力和意志力。然而，斯奈德和洛佩兹发现，意志力必须结合“路径力”（way power）才能带来成功的结果。他们的研究显示，在理想状态下，人们可以制定四个或以上的方案或路径来实现其目标（外部首要任务）。同时，他们的研究还证实了根据自身性格优势和价值观（内部首要任务）确定自己希望成为哪类管理者的重要性，以及如何与他人建立最佳关系（人际关系首要任务）。
基于这一工作，我们已经开发了一种名为“四种姿态”（four stances）的方法，以帮助管理者制定多种用于人际沟通的方案。例如，网球选手为了以最优方式来应对过网的球，几乎瞬间便能改变位置。这种方法的核心理念根植于进化心理学（evolutionary psychology）以及人们在危险或全新环境中的条件反射式应对（是战还是逃等）。在这个有了长足进步的领导力领域，这四种姿态能够帮助管理者发现和运用更多的人际关系方案。这些姿态包括：
挺身而出。在解决问题方面采取主动姿态。这种姿态下的行动包括决策、指导、引导、挑战和对抗。
运筹帷幄。采取分析的姿态，来观察、搜集和了解数据。这种姿态下的行动包括分析、询问以及潜在的决策延迟。
同舟共济。采取合作的姿态，专注于关爱和沟通。这种姿态下的行动包括同情、鼓励和辅导。
静观其变。运筹帷幄的方式涉及观察和分析，而静观其变则是按兵不动，并通过自律来创造帮助新解决方案从潜意识中萌发出来的空间。如果你出现了情绪波动，这种姿态还能让你恢复平静。这种姿态下的行动包括思考、设想以及通过腹式呼吸冷静下来。
要在各种领导力场景中胜出，优秀的管理者需要开发并能够运用以上四种姿态。为了说明这一点，让我们来看看伊索贝尔（Isobel）的案例。她是一家科技公司首要业务线的新任总裁，也是我们的一个客户。
伊索贝尔遇到了麻烦，向我们求助。她与公司善变的CEO发生了冲突，这位CEO给人的感觉并不可靠——做法自相矛盾，立场捉摸不定，而且经常许下公司无法兑现的承诺。
她在我们的第一场二对一辅导课中对我们说：“我在董事会的名声并不好，他们说我太激进。我只是在讲述事实而已，总得有人说出真相，但我却成了那个背负骂名的人。”
随着交谈的深入，我们发现了她自己的看法与其他人的看法之间存在明显的差距。挺身而出这种做法——而且是过于靠前——是她的惯常姿态。作为一名前律师，伊索贝尔是一位世界级的辩手，而且她的影响力要比她想象的大得多。很明显，她需要克服其下意识的行为，并寻找其他可行的制胜方式。我们介绍了上述这四种姿态，并要求她考虑用其他姿态来替代其惯常姿态。
她回答说：“但是我应该讲真话。”
我们回复说：“当然，不过你可以使用其他的姿态，同时不违背自己的原则。”
我们对这些姿态进行了逐个探讨。在那些最适合采用挺身而出姿态的场景中，她看到，自己可以通过更好地调整语气强度，来提升沟通技巧。如果她能够学会运筹帷幄，而不是一头扎进纷争，便可以不用急于做出反应，并在决定参与时变得更有策略。如果她采用了静观其变的姿态，便可以花一些时间来调整呼吸，帮助她降低来自CEO的刺激，并保持头脑清醒。令所有人感到惊讶的是，有关同舟共济这一姿态的询问让伊索贝尔想到了改善关系的新方式。在吸收了哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）有关心理安全的开创性研究之后，我们问道：“如果你在董事会上的工作是给予CEO和董事们安全感，你会怎么做？”
伊索贝尔立即采用了同舟共济姿态，因为它唤醒了她的保护欲。她随即开始思考其影响。支持CEO可能会帮助他镇定下来，并减轻会议给大家带来的痛苦。如果采用同舟共济姿态，她还可以理解，CEO的最初反应并不一定就是他的最终定论，并以此来忍受前后矛盾的现象。她决定，当CEO的言论与执行委员会的评估一致时，她会积极支持CEO，并控制自己不要在CEO偏离轨道时下意识地反对他，除非董事会即将对这一建议进行投票。在采取这一策略之后，她在董事会的声望一飞冲天，成为了众所周知的以和为贵而不是咄咄逼人的管理者。
将姿态正确付诸实施
如何在缺乏高管教练辅导的情况下对这四种姿态进行调整？我们建议采用一个五步走的流程，来应对眼下或未来可能出现的重大机会和危机。此举能够让管理者选择自己的前行方式，而不只是被直觉牵着走。
发现你的惯常姿态。不妨对各种姿态下自己与他人共事的舒适度进行排名。我们所有的客户通常都需要通过这个简单的练习来发现其惯常姿态。然而，如果你有任何疑问，回想一下你获得的反馈，例如全方位的评估。你可能会认为自己是一个同舟共济型的管理者，因为你倾向于基于共识进行决策，然而，这种决策准确吗？当你手握权力时，要获得他人对你的真实看法就会很难，因此要忠于自己。
反思那些高风险局面。你在压力之下所采取的姿态是否会有别于你的惯常姿态？回想一下当你的惯常姿态没有带来你所期待的结果时，那些迫使你做出转变的事件，然后将这些场景与那些你固执坚持某种失败做法的场景进行对比。是什么阻止你选择不同的方案？是习惯，还是恐惧？当你出色地完成工作并避免犯错时，你如何积累这方面的经验？
根据你互动的对象来确定最佳姿态。我们合作的大多数管理者十分熟悉与他人打交道的黄金法则。然而，我们合作过的最优秀管理者会采用 “白金法则”（the Platinum Rule）——以他人喜欢的方式来对待他人，不过，处于管理者位置的人可能并不想这么做。试想一下，如果一个性格外向的人突然过来打扰一位性格内向的人，并希望通过给内向人士加油打气来提供帮助。或者反过来说，一位需要鼓励的外向人士最终感觉遭到了内向人士的忽视，而后者的意图是希望为前者提供思考的空间和时间。按照白金法则，管理者应成为他人和自己的敏锐观察者。要注意他人的肢体语言、语音语调、眼神交流以及对你一举一动的反应。
制定计划。当出现人际关系问题时，实时留出空间来思考如何处理。这种机会可能转瞬即逝，但其目的是停下来理清自己的意图，这样便可以做到三思而后行。现在，你打算如何应对？你要意识到，你的惯常姿态会拽着你不放，切记你还有机会选择不同的姿态。我们都有必要反思某些姿态，并开发其他姿态。
即便你当前面对的局势并不需要随机应变，你依然可以使用这四种姿态来挖掘可选方案，并提前制定计划。假设你需要与团队沟通一个战略方向上的转变，比如从首要进行成本转型转向增长战略。首先，挺身而出，拿出一个有关如何成功说服他人的方案清单。当你觉得这件事已经完成后，可以采取运筹帷幄的姿态，并秉持更加客观的态度。此时，不妨问自己：“还有什么可以凝聚团队？”然后再采取同舟共济的姿态，并询问其他人，他们觉得都有哪些可选方案，能够打造一个值得信赖、最容易接受变化的积极氛围。之后，你可以静观其变，看看脑海中是否还会浮出其他想法。把这个问题先搁置一段时间，让你的潜意识接管工作。
留意转变时机到来的迹象。要创造你所期待的影响力，你需要了解特定的姿态会给你周围的人带来哪些负面影响。这将意味着，采取新姿态的时候到了。如果挺身而出是你的惯常姿态（对于很多管理者来说的确如此），那么记住，这种姿态一旦使用过于频繁或过于严苛，可能会将他人拒之门外，尤其是你手握权力的时候。在会议中，要注意对比你和他人的发言时长。自动转录软件所提供的数据能够显示你在会上的发言时长是否最长。令大多数管理者感到吃惊的是，他们应该在很多场合下转而采用运筹帷幄或同舟共济的姿态。要注意以理解为目标去倾听。有意识地留意自己会在什么时候插话，以及什么时候停止认真倾听并开始思考自己如何应答。在有人完成发言之后，在你回复之前先深吸三口气。
如果运筹帷幄是你的惯常姿态，那么就得观察你团队的反应：团队成员在参与时是处于跃跃欲试的状态还是心怀警惕？他们是否被淹没在数据中？你可以用分析去说服他人，但过于客观可能会让你失去人心。人们不愿为了赶工期而通宵达旦工作，但他们愿意为一个鼓舞人心、充满关爱的领导如此。你还得观察你自己：当你应该为帮助团队而发声时，你是否会退缩？
当你的惯常姿态是同舟共济时，切勿使用这种姿态来回避强硬的对话，或出于“关爱”而接受不良表现。作为管理者，当你看到有人陷入困境时会觉得于心不忍，不过，支持不同于保护。回顾过去一周或一个月的情况，问问自己有多少次因为担心直言不讳会伤害他人感受而选择忽视业绩问题。原本应该督促团队交付更好业绩的你是否因为担心他们的感受而选择表扬团队成员？记住，当一只小鸡迫切地希望破壳而出时，你不应该帮助它。如果你这样做了，可能会害死这只小鸡。破壳前的乱碰乱撞可以增强小鸡的肌肉，有助于其日后的生存。
静观其变作为惯常姿态并不常见，但人们经常会在高风险情况下过度依赖这一姿态，有时候在受到威胁时会封闭自我。此举会导致不作为的问题。回顾一下你的过往经历，问问自己在某些时候是否会对他人置之不理或拒绝讨论其顾虑，因为你认为这会带来更大的压力。你是否曾主动规避某些情景，例如难以开展的团队互动，并希望问题会自行解决或有其他人来代劳，无需你的参与？如果你容易出现这类行为，那么就要用心加以辨别，留意自己的感受，并考虑你可能会采取的其他姿态。
作为一项通用准则，当你的团队看似一盘散沙，在恢复组织或有效提升激励方面需要帮助时，最好是采用挺身而出的姿态。当你需要更多的信息来稳住自己、团队或利益相关方时，应采取运筹帷幄的姿态。当人们需要支持、鼓励或动力时，应采取同舟共济的姿态。当团队需要自行解决某些问题而且你的出现会妨碍其进展时，要采取静观其变的姿态。与此同时，如果团队看起来十分焦躁，要加以安抚并加油打气。（有关总结请查阅图示“四种姿态应用指南”）
不管你采取哪种姿态，要注意把握使用这些姿态的度。例如，挺身而出的评论可以是指导性或建议性的，运筹帷幄可以是对问题的深入研究或提出一系列更加精准的问题。对于尺度的选择应取决于特定情况下其他人最适合哪种尺度。随着你努力改善自身采用各种姿态的能力，最好的方法是按照自身的舒适程度来调整行为。例如，如果挺身而出的方式让你感到不适，那就强迫自己比以往多沟通一件事情。如果运筹帷幄不是你的风格，那么应该尝试提出问题，而不是发表声明。
四种姿态的实时运用
要掌握这四种姿态，人们必须在充满压力的环境中把握每个瞬间，并迅速切换姿态。对于那些异常重要的互动，你需要运用全部四种姿态。我们的一个客户在经过大量努力之后掌握了这四种姿态，随后便能够在紧张的局面中分别加以运用。让我们来看看这个案例。
作为一家公共医疗公司的首席财务官，内森（Nathan）收到了消息，其最大业务部门的营收不及预测，危及公司本季度营收。内森与该业务线新总裁泰德（Ted）召开了紧急会议。在内森的办公室，泰德看起来已经数夜未眠，而且精神似乎也处于异常紧绷的状态。
一开始，内森并不知道该采取哪种最合适的姿态来开启这场会议，因此他选择静观其变，看看会出现什么样的情况。他深深地吸了口气让自己冷静下来。他注意到，他的惯常姿态是运筹帷幄，也就是询问泰德当前的状况。他还意识到，尽管自己对营收下滑感到意外，但由于CEO会追究泰德的责任，因此他自己无需再斥责泰德。他生气的对象是他自己，因为是他签署了这个事实证明并不合理的营收预测。
内森采用了同舟共济的姿态，并表示：“当前的情形对我们所有人来说都不容易。你还好吧？”准备好接受责难的泰德对此感到惊讶。他摊开了双手，并谈论了这对他整个团队造成的影响。内森说：“木已成舟，都过去了。我们一起来分析一下。”泰德点了点头。
在采取运筹帷幄的姿态之后，内森并没有屈从于自己用问题轰炸的本能反应，而是选择了一个更加开放式的问题，以减少泰德的抵触情绪：“我们要从哪里着手才能找到问题的根源所在？”泰德建议，一开始可以查查这些营收差距有多少是运营环境造成的，有多少来自执行方面的挑战，以及有多少是预测模型的缺陷造成的。通过合作，内森与泰德发现了问题的根源，并制定了方案来弥补部分营收缺口。
在会议看似快要结束时，内森问：“还有别的要说的吗？”他沉着的态度激发了泰德的直言不讳。“你和CEO做出了自上而下的决策，提升了公司的营收目标，而这时的宏观展望却是江河日下。我们并不想让你们失望，因此我们最终弄巧成拙了。如果你当时问过我的意见，我会告诉你实现这一目标的概率不超过20%。”
内森觉得这些话听起来很痛心，但他知道这才是核心问题所在。他采取了挺身而出和同舟共济的姿态，并表示：“泰德，我们俩还不熟悉。我意识到这个目标是有点高，但我觉得公司有60%的概率能实现这一目标。如果我此前就知道你刚才告诉我的这些内容，我可能就会调低营收指引。”
泰德回复说：“你似乎不大愿意听别人的意见。”
在消化了这一评论之后，内森再次采用了同舟共济的姿态。“不要有这样的想法。坚持自己的观点没有问题。今后，我希望你能明白，CEO和我都乐意进行真正的探讨，所以不要有任何顾虑。”内森继续采用挺身而出的姿态，并表示：“我们依然可能会做出你不大喜欢的决策，但我们需要通过严谨的对话来做出更好的决策。”泰德十分感激内森的坦诚，而且也接受了新的营收指引。这并不是泰德的业务部门最后一次给内森出难题，但得益于内森敏锐的反应，后来再也没有出现缺乏沟通和真实反馈的现象。
为管理人际关系创造可选方案需要敏锐的实时洞察技巧，以及在紧张环境中进行自我调节的能力。然而最重要的是，作为管理者，我们应谦卑地承认，那些对你走上管理岗位最有帮助的方法，并不一定是作为领导者进行部署的合适方式。如果组织的管理者在每个场景中都采用同样的方法，那么任何组织都无法存活。大多数经久不衰的组织都十分灵活，而且适应能力很强，最优秀的管理者亦是如此。
大卫·诺贝尔是View Advisors的创始人，也是一名领导力和策略教练和顾问。卡罗尔·考夫曼是哈佛医学院教员，也是教练协会创始人（Institute of Coaching）。这两位合著了《实时领导力》一书（哈佛商业评论出版社，2023年）。本文便基于此书。
大卫·诺贝尔（David Noble）
卡罗尔·考夫曼（Carol Kauffman）| 文
冯丰 | 译 时青靖 | 校 刘隽 | 编辑