与宏观治理追求“包容性增长”的理念相呼应，在企业组织层面对多样性的“包容性管理”，成为当代商业文明的一项重要构成。实际上，从20世纪中期开始，在企业层面便开始关注员工的“多样性”问题并展开管理实践，从早期关注职场的权利公平、反对歧视和排斥，到发挥多样性带来的创新等积极效应，再到在国际化情境下跨文化价值观的包容发展，组织“包容性管理”的内涵也不断发展和丰富，成为管理上的一种最佳实践。
包容性管理的三大阶段
纵观现代企业对组织、员工多样性进行包容性管理的演进发展，我们将其概括为三个典型阶段，每个阶段匹配着不同的社会经济背景，包含着不同的视角、功能取向和实践重点。
基于合法性视角的公平雇佣与反歧视阶段。20世纪60-90年代，企业对人员多样性的管理主要在当时西方社会平权运动、公平雇佣法律的要求下展开，其主要内涵在于维护多样性的人员（如不同性别、种族、宗教信仰等）在就业和工作中的平等权益，特别关注对女性群体、少数族裔群体的权益保护，反对职场中的歧视和排斥问题。正是在该阶段社会意识和法律规定对社会平权和就业公平的强调，奠定了所谓西方社会现代意识中对“多样性”平等包容的“政治正确”观念，在企业层面对人员多样性的合法化、平等化管理也成为当时组织包容性的最根本内涵。
另一方面，在实践过程中，诸如建议企业雇用一定比例的少数性雇员等导向，逐步成为带有某种强制性的必选动作。
基于功能性视角的多样性增效阶段。在从合法性角度包容员工多样性、反对职场歧视和排斥的基础上，自20世纪90年代开始，管理研究和实践开始重点关注员工多样性给组织带来的积极效应。一方面，很多研究从人口统计学变量的角度，考察了组织或团队成员在性别、种族、年龄、教育背景、工作经验等基本属性上的多样性构成，对团队和组织绩效的正向影响关系；从高层管理团队的角度，高管团队在这些维度上的多样性构成，总体上也被发现会对企业的治理和经营效果产生积极作用。另一方面，人们开始更多关注人员在人力资本、心理行为特征上的多样性构成，如成员在技能、素质、个性特征、情绪情感特征、价值观、认知与学习方式等方面的多样性，也被发现对团队和组织的绩效产出有着积极作用。也就是说，对人员多样性的包容性管理不仅是满足职场公平的合规性要求，它本身也将有利于团队和组织的绩效产出。
此外，人员多样性带来的组织积极效应，总体上被认为是通过两种机制来实现的。其一，多样性促进了多视角的知识交融与化合创新。多样性的知识交换和融合，往往使团队和组织更易触类旁通、相互化合而产生更好的创造力。其二，多样性也会给组织带来更丰富的社会资本，不同背景的人员可为组织形成更多差异化的社会资源接口，从而能帮助企业积累更宽厚的社会网络。人员多样性带来的融合创新与社会资源积累，都将最终有利于组织的绩效与发展。相应地，这个阶段员工的决策参与、群策群力、跨功能自主管理团队、弹性化工作安排以及工作-生活平衡管理等机制，也适配着人员多样性的组织情境，获得了广泛的应用。
基于全球化视角的跨文化融合与制度性异构阶段。21世纪以来随着全球化的深化发展，企业在经营管理中的跨文化要素越来越丰富，进而有关跨文化的价值观、心智行为及管理模式的融合发展，成为多样性管理中的重要内涵。企业全球化经营的核心逻辑，也在从“母国中心化”向着“属地重心化”的方向演化发展：即从母国将经营管理建制向东道国标准化输出，到母国标准与东道国属地特征结合调适，再到更充分地尊重和发挥东道国属地化的禀赋优势和定制创新。这样无论从全球化企业母国总部的视角，还是从其属地化经营单元的视角，都需要在文化和知识经验的双向互动中形成跨文化的融合发展。各类文化文明的属性没有高低优劣之分，跨文化的包容性管理有利于企业在全球化情境中吸收、融合发挥各种文化优势的积极作用，使企业不仅实现在业务和组织结构上的全球化布局，更在深度的文化交融中实现组织心智的全球化，博采全球商业文明精华为我所用。
同时，企业在业务、组织和跨文化上的全球化发展，也将会带来企业在体制机制建设实践上的多样性。很长一段时期以来，发端于先发国家现代企业的治理与经营管理制度，通过标准化的教科书和西方企业案例在全球传播，成为后发国家对标学习的最佳实践，在某种程度上这也使得企业制度体系逐步走向“同质化”的建构。然而,随着2008年以来美国、欧洲等发达国家均遭遇全面性的经济金融危机、政治社会挑战，西方也开始对资本主义制度展开新的反思，如“资本主义多样性理论（Variety of Capitalism）”开始强调在全球的资本主义体系内本身就存在着制度的多样性。
更重要的是人们还越来越认识到，不同国家和地区也都有其必然权利和必要需求，去探索更符合自身国情特征的制度安排。尤其是来自中国改革开放的制度创新实践及其所取得的卓著成效，为全球不同国家和地区的发展道路提供了新的范例样本。相应地，宏观制度的特色化创新，也必然驱动企业层面制度安排的异质性发展。我们曾解析了宏观制度特征、中国经济社会转型情境与企业人力资源模式之间的匹配机制，提出了中国企业（人力资源）制度“兼容异构（Institutional Hybridism）”的理论视角，它不仅解释了经济社会转型背景下企业制度在兼容并蓄中发展构建的逻辑，而且在当前新阶段全球化和反全球化张力并存的情境下，它也将为企业制度的多样性兼容管理提供具有生命力的理论指引。制度的趋异化和多样性兼容，是当前及未来企业包容性管理范畴下最具发展性的前沿内涵。
基于以上，组织对多样化的包容性管理，从公平雇佣和反歧视的合法性要求，到多样性团队的建设与效能激发，再到跨文化和制度异质性的兼容并蓄，其内涵与实践范畴不断扩展升级。综合来看，我们将“非歧视雇佣、多样性团队、跨文化融合、制度性兼容”四个维度整合起来，即成为广义上企业包容性管理的整合框架（如图“企业包容性管理整合框架”）。
企业践行包容性管理
围绕以上我们构建的整合框架，结合现阶段中国企业的发展特点及标杆企业的实践，本文给出企业实施包容性管理的四种方法。
1.在雇佣关系的公平性与包容性上夯实合法性基础。在中国企业雇佣关系的法律政策层面，从1994年的《劳动法》、2008年的《劳动合同法》《就业促进法》等都涉及许多公平雇佣、反对就业歧视的规制要求，反就业歧视法也正在立法进程之中。尽管新中国自成立以来女性的就业和劳动参与率就处于较高水平，但随着人力资源市场的发展，女性在就业、晋升以及报酬水平上相对于男性存在着统计性显著的歧视，在地域、学历以及身份（如基于正式或外包不同用工方式而导致的同工不同酬）上的歧视更带有中国特点。此外，我们针对少数民族同胞及其聚集地区，无论是在教育、就业还是干部管理上都一直践行着充分的包容性管理，其中的好经验值得持续夯实和发扬。
2.打造“和而不同”的多样性团队。“和而不同”是多样性团队的理想境界，如在价值观上高度统一、在个性特征上多元组合；在绩效目标上高度统一、在能力结构上协同互补；在战略方向上高度统一、在战术创新上授权赋能；在决策达成后高效统一执行、在决策研讨时充分群策群力；在奋斗与贡献评价上一视同仁、在代际与角色安排上用其所长。
中国企业当前在人才代际结构上的多样性也十分显著，新老人员的协同搭配也是包容性管理的重要内容。一些标杆企业近年来不仅大力推动干部的年轻化、生力军队伍的加速成长，还注重优化新老员工的搭配生效。如华为曾要求“把合适的人，在合适的时间，用在合适的地方”，该原则一方面要求破除组织层次结构对人才的抑制，让年轻人才获得机会和空间及时施展才干；另一方面意指业已资深的前辈，也需要在职业生涯的不同周期转换角色，更多发挥经验优势帮带后进，“让优秀的人培养出更优秀的人”。万科在当前新的组织重建变革中，打造“冠军组织”是其重要目标之一，它不仅意味着“让状态最好的人上场”，成员角色互补、有上有下、动态协调；还要区别于高绩效组织相对短期、可能用完则弃的用人哲学，而不抛弃任何对事业同心同路、合力奋斗的伙伴，尊重人的主观意愿和客观职业周期状态，让人们能够有机会以不同的角色，参与助力事业的持续发展。冠军组织不仅仅有场上竞技的运动员，也还需要有高水平的教练员、指导员、预备队和啦啦队等角色。
3.以参与性机制激发众智，将多样性转化为组织创新动能。广泛参与本身是多样性管理、激发组织创新的重要实践机制。在知识与创新经济的时代，人力资本是创新的根本驱动力，每个人都可能成为创新原点。人才管理不仅仅停留在人员的特征结构上实现多样化的构成，更需要通过参与机制的设计实施，更加开放、开源地激发出多样性人才的智慧交融和创新涌现，如此人员的多样性才能更切实地转化为组织创新发展的动能。
当前企业激发人员广泛参与的机制也在多个层次上持续创新。阿里巴巴在其合伙人委员会里十分注重成员的代表性，在角色层次、工作领域、能力结构及代际梯队上都有着多样性的协同配置。华为通过“红蓝军机制”激发决策研讨过程中的张力对抗和底线思维，将传统意义上人们非正式、发散性的组织争论争议，制度性地转化为规范的决策博弈和决策质量保证机制。在团队工作机制层面，员工跨边界协同参与的机制创新更加鲜活，如阿里巴巴很早就实践插拔式团队、插件式人才，打破边界灵活组合；海尔“人单合一”的模式创新，激发人们以客户为中心、按单聚散、动态合伙。我们新近的系列实证研究也发现，当企业在治理决策、工作运行与及建言建议等不同层次上建立员工参与机制，这些多层次的机制将对企业的创新产生配套性增强的推动作用。
4.在遵循现代企业制度同质性规范的基础上，在兼容并蓄中推动中国企业制度的异质性创新。中国企业应该在与全球现代企业基本制度规范接轨的基础上，自信地推动企业制度的创新发展。实际上，中国企业的制度发展就是一个兼容并蓄学习、实践检验迭代的过程，其制度生成中本就包含了多样性的基因。从早期的对标学习苏联模式、改革开放过程中学习借鉴日本企业的优秀管理经验，到加入世贸组织之后学习以美国为主要代表的西方管理经验，中国企业的发展历程就是一个融合过程。可见，中国企业制度的演化发展，在自身的探索实践中还包含了对世界上不同历史时期先进经验的吸收积淀和扬弃迭代，这些都为中国企业在兼容并蓄中进行中国化的企业制度创新，提供了得天独厚的经验基础。
中国标杆企业在对接全球性企业治理与经营管理规范的基础上，已经开始自觉探索实践企业制度的体系化创新。如阿里巴巴的合伙人治理机制，通过与大股东的合作性契约，以合伙人委员会为顶层治理平台、以董事会席位提名权为主要抓手，区别于美国科技型企业通常采取的双重股权结构等机制，形成了一种特殊的同股不同权的治理结构。海尔一直以来在经营管理模式上持续创新，以“人单合一”为内核主线，通过自主经营体-利益共同体-小微创客-生态价值网等不断发展的实践，将传统制造型企业进化为平台化、生态化的网络组织，全面焕发员工的企业家精神，探索“创客所有制”。万科全面实践的“事业合伙人制度”，匹配其混合所有制的治理体制，以激发价值共创、强化责任共担、长期增值共享为核心理念，实践了EP经济利润递延奖金及其集合持股计划、项目跟投机制、事件合伙机制等多层次的机制创新，并在企业的战略生态布局、合伙奋斗文化、事业合伙组织及事业合伙人队伍等方面配套建设，形成“战略-机制-文化-组织-人”五位一体的制度体系性创新升级。
基于对这些标杆企业的长期研究与合作，我们曾将这些制度创新以“事业合伙制”为概念统领，作为一种对现代公司体制的新发展，即将公司制与合伙制的制度优势进行兼容耦合，并对冲消解两种企业体制的内在局限，进而形成“资本与人力资本”均衡协同治理、“结构性组织与灵活性自组织”动态交融、“责任风险担当与价值增值共享”机制联动的制度体系。
这些来自中国标杆企业的制度创新实践，伴随着其在全球舞台上的业绩实证，必将为现代企业制度的发展升级提供来自中国的典型样本，为管理世界贡献中国智慧，为全球企业的制度选择提供更具多样性的范例样本。
周禹 唱小溪 | 文 李全伟 | 编辑
周禹是中国人民大学商学院组织创新与人力资本战略教授。唱小溪是中国政法大学商学院法商管理系助理教授。