招聘企业高管时，招聘人员会把职位描述写得很长。求职者需要明白，这只不过是营销手段，目的是吸引人们对这个职位感兴趣，但这些描述未必是高管上任后将要面对的职责和绩效标准的准确反映。为了克服这种文件描述与现实情况的不符，求职者需要从零开始，把面试作为了解这份工作实际情况的机会，写下自己对职位的理解，在接受工作之前，确保自己的理解已被公司CEO认同。
一切从CEO决定招聘新高管开始。为了管理好选人流程，定义该职位的职责范围，寻找并挑选候选人，公司聘请高管猎头机构帮忙。猎头公司起草了长篇累牍的职位描述，作为公司希望求职者所具备资历和技能，以及未来工作职责的蓝本。
为了填补一个职位，这个招聘过程有可能要花数十万美元、耗费几个月的时间，还需要CEO甚至董事会拿出来大量有效时间。这远比招聘一个入门级或中层员工耗费更多的成本和资源。既然如此，那么期待高管招聘过程的更高投入能够带来远远更高的成功几率，不是很合理吗？
让人大跌眼镜的是，现实情况恰恰相反。首席财务官的平均任期只有4.7年，首席信息官只有4.6年，都只略高于普通员工的平均任期（男性4.3年、女性3.8年）；而首席人力资源官（3.7年）和首席市场营销官（3.5年）的平均任期甚至还更短。
这背后原因很复杂，但我发现了其中一点：职位描述不准确，缺乏一致性。理解这一原因对求职者十分有益。
职位描述若要做到匹配一致，则需要在职位设计的三要素（期望、分配职责和所需技能）之间取得一致。例如，若首席市场官的职责中包括要负责研发，那么为保持匹配一致，在技能部分，职位描述就必须说明，求职者过去需要有研发经验。如果职位描述中说首席财务官需要有能力领导并购活动，而要求中没有加入需要候选人过去曾有参与并购交易的经验，那么就是明显的不匹配。若能做到匹配一致，则被聘用的人会具备完成所需完成任务的经验，并且会被赋予实现期望所需要的职责。虽然这看似简单，但实践证明，许多公司都没能做到。
在我分析过的185个CFO、CIO和CMO职位描述中，工作不同方面（比如期望、职责和技能）之间不匹配的程度从33%到41%不等，具体数字取决于具体工作属性。
比如，有三分之一的工作描述（33%），其期望与职责不匹配，这通常说明，公司赋予这个职位的权力太小，不及此人被期望要对公司产生的影响。这样的不匹配会妨碍新员工在履行该职责时实现其被期望应该实现的影响。此外，这还有可能造成矛盾，因为这位新入职的高管为实现新职位的期望，势必会去试图迅速影响那些在相关活动上负有职责的同事。
求职者面对不匹配或定位不清的职位描述该怎么办？根据我与企业高管合作的经验，我总结了8个高管求职者可以采取的关键行动，这些行动有助于提高求职者找到适合职位的几率。
抛开职位描述
招聘高层职位时，猎头机构会写一份非常详细的职位说明，通常长达十几页甚至更多。
有两个关键问题会对工作规范产生负面影响。其一，招聘企业会尽其所能让所招聘的职位看起来很有吸引力，在就业市场人才难求之际尤其如此，为此，招聘人员难免会去美化职位。其二，写出一份条理清晰、内容连贯一致的职位描述并不容易。
这些内在设计问题所导致的结果就是，职位描述可能无法准确反映出实际工作状况。很不幸，求职者因此只能抛开职位描述，自己去搞清楚实际工作是什么。
了解“真正的”工作
为了解一份工作的真正属性，你需要在面试过程中，巧妙而又有技巧地提出问题。从同事那里了解到的侧面看法虽然会有帮助，但未来老板（可能是CEO）的观点最为重要。
你应该从5大方面展开调查：
期望（比如，如何定义不同时间阶段的成功？）
职责（比如，具体职责、任务有哪些？）
资源配置（比如，哪些部门和职位负责这一职责？预算是多少？）
主要同事（比如，影响这一工作成败的主要同事是谁？目标/激励措施是如何协调以确保合作的？）
候选者必备的经验（比如，理想的候选者需要具备哪些基本技能和经验？）
这一过程看似简单，实际上却未必。某些时候，面试者若不知道答案，则有可能会气急败坏。还有些时候，3个不同的人会给出3个不同的答案，这反映出该职位职责不够清晰且/或缺乏沟通。所有这些都透露出有关文化、协调和高层沟通上的重要信息。
自己写一份职位描述
基于你的调查，简短写一下你对这份工作的理解。用上述5个分类总结你的理解，尽可能地具体。这样做的目的是，用一份简单的文件明确主要工作属性，这份文件日后可以用作商讨谈判的基础。
确认理解
把你总结的职位描述发邮件给未来的老板，以此核实你对工作的理解。口头讨论有可能被误解，回忆也会有偏差。在接受一份工作之前，用书面形式记录下大家能取得一致的理解，这很重要，对日后尤其重要，因为在期望或职责上可能会出现问题。
比如，一位公司高层曾告诉我，在他接受面试之后、但尚未开始新工作之前，一个原本由这个职位负责的关键职能被移交给了另一位公司高层，这让他很讶异不理解。以书面形式保留的职责总结，可以成为求职者依据组织结构变化讨论期望调整的基础。
评估工作的“可行性”
一旦理解了实际职责，下一步最为重要：判断你能否成功。此刻，你需要评估这份工作各个方面（责任、权限、期望等）的一致性或匹配的程度。
如果CMO有望引领增长，但只能负责广告、媒体和交流（换言之，创新、数据和分析、企业战略、战略伙伴关系、定价、出售、分销等等职责都属于其他高层），而CEO 并不清楚这些关键的同级职责划分，那么这一错配会导致工作很难完成，甚至更糟。如果CIO负责数字化转型，但既没有预算、也没有人手，那么在工作一开始就会遇到麻烦。根据我的调查，这一步会带来极其意想不到的结果，因为企业高层通常都不会去评估职位设计是否能够指向成功。
评估自己是否适合
最后一步评估很难，需要我们诚实。你的技能和经验对这份工作的准备程度如何？这之所以很难确定，是因为求职者很少会具备所有所需技能。不过，契合度越低，则风险会越大。虽然寻求一个延伸角色可能很有吸引力，但处理不好，则会让你和公司都陷入麻烦。
协商谈判工作参数
解决任何设计问题最好的时机是在接受工作之前。你的书面总结可以作为协商的基础，因为这份总结应该有助于明确呈现在期望、职责、资源、平级同事职责划分以及经验之间存在的关键差距问题。
你与CEO的协商应从解决职责设计不匹配开始。你需要确保所有关键的同级职责错位问题能够在你开始工作之前被发现、得到解决、得以匹配一致。
你还应该诚实地探讨你的技能缺口和潜在的发展机会。虽然很少有求职者能具备所有所需技能，但如果你的主要职责是领导数字化转型，而你从未经历过数字化转型，那么你的风险会上升。在接受工作之前，你应该就能够解决技能缺口、降低风险的关键资源提出建议——比如，找一名熟悉数字化转型、负责发现最佳实践并能帮助你和整个机构跟上转型速度的直接下属。
记录最终的职位描述并发给众人
一旦重新协商完工作内容（若有必要），你下一步便要更新并完成你总结的工作描述。这份书面文件可以在未来工作要素发生变化时作为重新谈判的基础。它也可以用于与关键同事展开讨论，以确保在接受职位之前、或在入职后的介绍会议上，所有人能达成一致理解。职位设计不佳，有可能会成为高层之间一个重要的冲突来源，并有可能在整个企业中造成冲突。使用这份总结来推动协调一致和共同理解，可以帮助确保关键同事之间保持同步。
工作描述应该是对职位的准确反映。它是高层求职者判断自己是否对这份工作感兴趣、是否会同意接受面试的基础，因此它是求职者考虑并接受这份工作的一个关键要素。
然而，如今这个过程中出现了一些问题，导致相对招聘较低层的员工而言，招聘高管尽管投入了大量的时间和金钱，却没有带来更成功的结果。职位设计上的错配和内部冲突越严重，求职者便越难以把握这个设计糟糕的职位，最终带来的风险也就越高。
通过了解、评估和谈判，掌握这一过程的主动权，高层管理者能够对自身职业有更好的把控，能够降低风险、提高成功概率。
金伯利·惠特勒是弗吉尼亚大学达顿商学院（Darden School of Business）的市场营销学助理教授，研究首席营销官的角色和贡献。她是《福布斯》（Forbes）的撰稿人，曾为《广告时代》（Ad Age）、《CMO Council》和其他专注于首席营销官和高管营销话题的出版物撰写过文章。在此之前，惠特勒女士在高级营销和一般管理职位上工作了近20年，并担任过3次首席营销官。
金伯利·惠特勒（Kimberly A. Whitler）| 文 孙莉莉 | 译 刘隽 | 校 时青靖 | 编辑