企业中专门负责创新项目的团队难免与其他部门发生冲突。负责日常工作的人认为创新者是无纪律的暴发户；创新者则对运营人员不屑一顾，认为他们是官僚主义的老古董。把这两个针锋相对的群体分开是自然而然的事。可是，塔克商学院的戈文达扬和特林布表示，这样做就大错特错了。
几乎所有的创新举措都建立在公司当前的资源和专业知识上。如果让一个团队独立创新，公司就失去了对比更小、更灵活的对手的主要优势——庞大的资产基础。最好的方法是让专门团队和日常工作表现优秀的人建立合作，后者是公司的业绩引擎。诚然，这样的安排初看起来似乎不太可能实现。可是，放弃这种安排就等于放弃了创新本身。这种伙伴关系也是法律出版商万律（Westlaw）、朗讯科技（Lucent Technologies）和WD-40成功推出新产品的关键。
有一句毫无恶意的评论。在与一家《财富》500强公司的客户合作时，我们建议组建专门小组执行一种新的增长战略。我们建议：“暂且叫这个小组创新团队。”
客户翻了个白眼。“叫什么都行，别叫这个，”他表示，“这个所谓的创新团队要做什么？集思广益？整天坐在那没事搞创意？居高临下地谈论一种卓越的组织文化？所有这一切都在既无纪律约束又无责任担当的情况下进行？我们其他人都在踏实工作的时候，他们就搞这些？”
都怪这个名字——创新团队。
根据我们的经验，创新团队对负责日常运营的人同样带有敌意。他们表达不屑的丰富词汇包括：官僚、生硬、死板、僵化、古板、无趣、腐朽、控制欲强、自命清高......以及确实太老套了。这种敌意解释了为何大多数高管认为，任何重大的创新举措都需要由一个独立于其他部门的团队执行。
然而，这种传统观点不只过于简单，而且完全错误。分门别户或许可以消除内斗，但也会瓦解创新。
过去的十年里，我们研究了数十项创新计划，也发现了一些最佳实践。这个过程中我们依据的是基础管理理论，如吉姆·马奇（Jim March）关于平衡探索与利用的观点，以及保罗·劳伦斯（Paul Lawrence）和杰伊·洛尔施（Jay Lorsch）关于公司既要让各单位一体化，又需要差异化的论点。结论是，我们提出的组织模式，即专门团队与业绩引擎之间的合作关系，具有意想不到的通用性，适用于涵盖多种类型创新的计划——延续性与颠覆性、渐进式与激进式、能力提升型与能力破坏型，还有新工艺、新产品、新业务和高风险的新企业。
本文介绍了如何让这种似乎难以实现的合作关系发挥作用，有三个步骤。第一，决定哪些任务是业绩引擎可以处理的，哪些任务需要交给专门团队。第二，组建合适的专门团队。第三，预见并缓和合作关系中的矛盾，这一步的关键是要有一位能够与业绩引擎良好合作的创新负责人，以及一名支持专门团队、优先考虑公司长期利益，并可以对资源争夺进行裁决的高管。采取这些步骤，可以为实践自己的构想创造良好条件。
公司如何调整结构，实现增长
即使在互联网时代，你也会发现大多数律师事务所设有图书室，摆满了看起来很威风的大部头书本。这些书里记录着过去案子的裁决。每做出一次判决，法官都会为巨大的案例宝库增添新例，影响未来的判决（美国和其他许多国家的制度都是如此）。法学专业学生也会花无数时间领会先例研究的复杂性和微妙性。
拥有135年历史的West公司，是少数几家以方便法律研究为使命的出版社之一。1996年被汤姆森公司，现在的汤森路透集团收购后，随着行业迅速实现了从纸质书籍到在线数据库的转变，West有了五年的两位数增长。然而2001年出现了一个重大转折，在几乎所有West客户都转而使用公司的线上产品万律后，West的增长几乎骤降至零。
为了重启增长，West将目光投向了扩大产品线。通过研究客户——律师事务所、公司法务办公室、法学院等，及其工作方式，West发现，律师无法方便地访问许多重要信息源。比如要在过去的案例中研究法律策略时，律师事务所就要派人到法院翻遍尘封的档案，复印过去的辩护状（律师写给法官的文件，通常是为了总结自己的论点）。
West先是建立了在线辩护状数据库，接着推出了一系列新的数字产品。到2007年，West已经将公司每年的自然增长恢复到了近7%。这是一个相当大的成就，因为客户群的增长要慢得多。
初看上去，扩展不同类型文件的数据库对West来说似乎并非难事。可是当时的CEO迈克·威伦斯（Mike Wilens）和产品开发负责人埃尔夫·巴布雷（Erv Barbre）很快看到，辩护状项目的规模、复杂性和上手难度都超出了West业绩引擎的能力范围，有必要成立专门团队。与此同时，威伦斯和巴布雷坚信West的现有员工可以处理部分工作。只是他们必须确保这两个团队能很好地合作。最终，新的辩护状产品大获成功，因为威伦斯和巴布雷按照下面三个步骤，在专门团队和业绩引擎之间建立了有效的合作关系。
1 劳动分工
建立合作关系的第一步，是确定合作各方的责任。由于业绩引擎团队已经存在并且运作良好，你自然希望尽量多给这个团队分配工作。可是要小心，你要实事求是地评估业绩引擎在保持日常工作表现优秀的前提下，能够处理哪些问题。
合适的劳动分工比例可以有很大跨度，从1/9开到5/5开再到9/1开，取决于计划的性质和业绩引擎的能力。那么怎样做出决定呢？
业绩引擎有两个基本限制。第一个简单直接，超出业绩引擎团队中个人能力的任务，必须分配给专门团队。第二个局限不那么明显，涉及工作关系。员工甲和乙能一起做的事情，并不仅仅取决于两人的技能相加，也受到甲和乙合作方式的影响。只要甲和乙都在业绩引擎团队内工作，他们的工作关系就极难改变，每天都会被日常工作强化。宝马公司在设计第一辆混合动力汽车时，就面临着第二个局限（见边栏“宝马公司如何避免在无用功上浪费时间”）。
因此，业绩引擎只应承担路径与日常工作相同的任务——以同样的速度，由同样的人负责。对业绩引擎提出更多要求会产生破坏性，在团队内嵌入创新和日常工作之间的冲突，导致难以管理。
在West，威伦斯和巴布雷认识到，尽管产品开发人员在司法判决方面有深厚的专业知识，比如米兰达诉亚利桑那案（Miranda v. Arizona）、布朗诉教育委员会案（Brown v. Board of Education）、罗诉韦德案（Roe v. Wade）等数以千计的案子，但在收集辩护状方面没有经验，因为辩护状分散在无数个法院里，追踪和整理的难度远高于整理司法判决。一个复杂因素是规模。每件司法判决可能有几十份辩护状，专门团队至少要负责找到并获取辩护状，而且需要外部专家协助才能有效。
更关键的是，威伦斯和巴布雷看到，辩护状项目总体上会与West产品开发团队的工作关系相抵触。这个团队由大约50名法律专家组成，同时从事着数十个小项目。典型项目是升级万律数据库，只需要两三个人最多几周时间。团队里没有等级之分，队员间很少依赖彼此。事实上，在规定项目开展期间，产品开发人员最重要的工作关系，可能就是跨职能地与信息技术团队之间联系。
辩护状项目要大得多，巅峰时期需要30名员工全职工作。产品开发人员需要以一种陌生的方式共事。每个人都要作为结构严密、关系紧密的项目团队的一员，承担一个专门角色。开发人员同时在两种模式下工作会严重影响所有人的效率，让所有人晕头转向。因此，威伦斯和巴布雷将几乎整个产品开发任务分配给了一个专门团队。
不过，他们把营销和销售任务分配给了业绩引擎。辩护状的营销和销售，与万律的营销和销售没有太大不同，消费者一样，价值主张也很容易解释。这项工作可以简单地添加到West的现有营销和销售流程中，沿着同样的路径、以同样的速度推进，并由同样的人负责。销售团队和营销团队属于业绩引擎的组成部分，可以承担双重责任。我们将这个子集称为“共享员工”。
2 组建专门团队
分工并确定了所需的技能组合后，组建专门团队的原则就很简单了。首先，从一切渠道，包括内部调动、外部聘用甚至是小规模收购，选择能找到的最佳人才。然后，以一种对当前任务最有意义的方式组织团队。这个过程要像重新创立一家公司。朗讯成立新部门时就是这样做的，这个部门的年收入迅速增长到了20亿美元（见边栏“朗讯为何从零开始设计服务业务”）。
可这些原则说起来容易，做起来却极其困难。公司有一种有害习惯，就是创建一些行为与其他部门相同的次级部门，就像某种遗传密码传给后代一样。我们把这样的次级部门当成小的业绩引擎，而它们很快就会让创新计划陷入停滞。
最常见的问题来源，是本能地让专门团队全部由内部人员组成。这一点可以理解，在考虑需要的技能前先考虑认识的人是很自然的事。内部人员很容易找到，“雇佣”起来通常成本更低，而且风险似乎很低，因为他们是已知条件。他们还提供了一个重要好处：因为熟悉企业并享有内部信誉，他们可以帮助缓解专门团队和绩效引擎之间的矛盾。
问题在于，一个完全由内部人员组成的专门团队，几乎肯定会像小的业绩引擎一样工作。一方面，从公司本身的历史出发，每个人都有相同的偏见和直觉。此外，工作关系也很棘手。如前所述，共事多年的员工很难改变互动方式。
建立卓有成效的专门团队需要打破现有工作关系，建立新的关系。接纳一些外部人员，哪怕只有1/3，也是很有效的权益方案。外来人员没有需要打破的工作关系，他们必须从头开始建立新的关系。额外的好处是，外来人员自然会挑战预设，因为他们的偏见和直觉来自在其他公司的经历。
管理者还可以编写新的工作说明，设置全新陌生的头衔，以及明确改变团队内部的权力平衡，加速打破和重建工作关系的过程。改变这种平衡十分重要，因为公司的传统权力中心（如工程部门）左右专门团队的情况非常少见（比如赞成创新计划的客户，是否会更关心新产品的外观，而非性能）。
选择合适的人形成新的工作关系，是建立高效专门团队的基础步骤，同时需要注意可以影响行为的其他因素。除了新的工作关系外，专门团队通常还需要不同于业绩引擎的业绩指标、激励机制和文化规范。
West建立了一个有别于现有开发人员的专门团队，内部人员和外部人员各占一半左右。公司收购了一家小型企业，该企业用微缩胶片收集了一批有价值的辩护状，包括提交给美国最高法院的第一份辩护状。通过这次收购，West招来了十多个非常了解辩护状，且与West团队没有工作关系的员工。
辩护状工作的负责人史蒂夫·安德森（Steve Anderson）认为，将内部人员和外部人员整合成一个结构化团队，是一项零基础的工作。他没有借鉴West关于完成工作的规范（谁负责什么事情，谁有什么样的决策权，等等），而是简单地把大家召集在一起说：“我们来到这里，这是我们的任务，我们应该如何完成任务？”当然，组织这项工作的方式在第一天并不明显，创新计划模糊不清。随着安德森的团队逐渐积累经验，结构也在发展变化。专门团队不必一开始就有明确结构，只要不被母公司的过去限制就好。
队员在安德森的专门团队中工作的感觉，与以往大不相同。他们的自主权较少，必须与同事进行更密切的合作。他们知道，出了差错不仅会让自己失望，也会让队友和公司失望。一些难以转型的人会选择回到业绩引擎团队。虽然看似可惜，但这实际上是安德森成功的一个标志。通常说来，如果专门团队中的所有成员都感到舒适，这个团队肯定是一个小小的业绩引擎团队（内部人员清楚地知道该如何回到业绩引擎也很重要。创新计划经常失败，而从事创新计划的人有时也没有成功完成任务。为内部人员提供退路的公司，可以更容易地动员员工加入专门团队）。
为了进一步塑造这支专门团队，安德森明确区分了专门团队和业绩引擎团队的标准和文化价值。West长期保持着极高的质量标准。对于司法判决，实际上就是法律本身，客户要求绝对可靠的信息。因此，West会在将文件载入数据库时，采取多重检查和保障措施，这一过程通常从扫描实物文件开始。然而对于辩护状，West对质量的要求可以稍微放松一些，只需要孜孜不倦的勤奋。辩护状多得吓人，不可能进行全面检查。此外，客户更关心的是方便和可用性，而不是完美度。
3 预见并缓和矛盾
毫无疑问，培育健康的伙伴关系具有挑战性。创新计划和正常运营之间有冲突很正常，而且很容易升级。紧张关系变成竞争关系，竞争关系变成敌对关系，敌对关系变成全面战争，而这一斗争中，损失的就是公司的长期生存能力。
这两个群体之间的分歧很深。业绩引擎的管理者追求高效、负责、按时、按预算、按规格行事。每家公司的基本方法是一样的，就是让每项任务、流程和活动尽可能地可重复、可预测。当然，创新计划截然不同。创新从本质上是非常规且具有不确定性的。这些不相容因素造成了一种自然而然的对立状态。
领导者必须通过不断强化相互尊重的关系来抵消冲突。专门团队的负责人必须记得，为创新买单的是业绩引擎产生的利润，成功取决于利用资产的能力。还必须记住，业绩引擎的抵触情绪并不是因为懒惰或对变革的本能抗拒，恰恰相反，这种抵触源于优秀员工希望出色地完成工作而付出的努力，他们在尽力维护高效运营。业绩引擎的负责人则必须认识到，没有哪个业绩引擎可以永远存在。如果小觑创新负责人，认为他们是不计后果的叛逆者、为追求晦涩的梦想而意图破坏纪律，就等于放弃了公司的未来。
为了让合作关系发挥作用，创新计划的负责人必须设定积极与合作的基调，而不是与业绩引擎对立。业绩引擎总会在全面战斗中获胜，道理很简单，业绩引擎团队规模更大，实力更强。
事实上，正是出于这个原因，即使最优秀的创新负责人也需要来自高层的帮助。他们必须得到一位高管的直接支持，才能为公司的长期利益行事，在必要时否决业绩引擎的短期要求。这通常意味着，创新负责人的级别必须比预算规模类似的管理者高两级甚至以上。比如在WD-40公司，创新计划就依赖于CEO的直接参与（参见“WD-40如何将摩擦降到最低”）。
领导创新负责人的高管必须注意，不要只为创新摇旗呐喊，还必须表扬业绩引擎的长处和重要性，强调公司的长期成功需要两方都取得成功。
创新负责人和高管必须一起预见并主动解决矛盾。冲突可能会很激烈，但如果业绩引擎和专门团队之间分工得当，冲突就是可以控制的。最常见的冲突是争夺稀缺资源。如果创新和正常运营等各种活动迫使业绩引擎超越自身资源限制，这时就必须做出选择。
有时这种对稀缺资源的争夺，是通过正式的预算程序进行的。创新负责人经常会寻求诸多业绩引擎负责人的明确承诺。这类协商最好通过针对整个创新计划的统一计划和预算程序来解决，让高级主管直接裁决。
另一项争夺目标是共享员工的精力。创新负责人很容易觉得，一旦计划预算获批，对资源的争夺就会结束。其实不然。每位共享员工每天都要选择将多少精力投入新计划中。创新负责人的游说能力至关重要，而且可能需要更多。一些企业为共享员工制定了特别的激励措施和目标，激励他们跟上创新和正常运营的要求。其他企业则会向创新计划收取占用共享员工时间的费用。这样一来，共享员工会更多地把创新负责人当作客户，而不是打扰自己工作的人。
情绪冲突也必须加以管理。有时怨气源于实质性的业务冲突，比如创新计划可能会冲击现有业务。高管们必须始终清楚地指出，创新计划仍然符合公司的长远最佳利益，并尽可能地减轻对就业保障的担忧。
在其他时候，怨气完全相当于嫉妒。如果创新计划被视为公司最关键的项目，业绩引擎可能会感到被剥夺了权利。或者专门团队成员可能觉得自己被当成了追求古怪实验的人，而被边缘化。一些企业会将“与内部合作伙伴进行有效合作的能力”作为评估个人业绩的关键指标，以此抵消嫉妒的影响。
West的辩护状项目面临着多种冲突，但都克服了这些冲突。史蒂夫·安德森提供了领导力的正确典范。他将业绩引擎看作是合作伙伴，而不是敌人，还得到了迈克·威伦斯和埃尔夫·巴布雷两位高层领导的长期支持。
威伦斯和巴布雷密切关注着资源冲突。巴布雷在要求共享员工为辩护状工作出力时，也明确讨论了哪些工作要处理、哪些工作要推迟。某些情况下，他雇了合同工来协助处理文件归档等日常杂务，确保满足创新和正常运营的优先事项。
同时，安德森认识到了激励共享员工的重要性。他和团队创作了一个基于佩里·梅森（Perry Mason）剧集的小品来激励员工。小品展示了律师的生活状态，以及为何辩护状数据库这样的产品有巨大价值。威伦斯和巴布雷支持他的工作，部分是通过建立一种特殊的激励机制让销售队伍推销新产品。这三位领导者也都密切关注情绪矛盾。随着辩护状项目开始有成功的迹象，他们看到业绩引擎中的一些人感到自己被排除在真正的“魅力项目”之外。他们的对策是在两个团队中强调核心业务的重要性，并举办各种活动，尽可能广泛地传递信任。
管理难以实现的合作关系
市场对West公司辩护状数据库的接受度超出了预期。事实上，各方纷纷询问他们，想知道数据库何时能扩大规模，纳入更多的法律专业和司法管辖区。随后公司推出了更多类似计划，如专家证词和法庭记录等新的数据库。
这些计划的组织形式不尽相同。比如，West专注于一种名为PeerMonitor的产品时，几乎将所有工作——开发和商业化——分配给了专门团队。PeerMonitor提供的数据，使律师事务所能够对比自己和竞争对手的业务表现。West选择将销售和营销工作分配给专门团队，因为销售PeerMonitor需要不同的技能和更长的周期，目标客户也不一样：West的大部分产品卖给法律图书馆员工，但PeerMonitor是直接卖给管理合伙人。PeerMonitor的销售队伍与业绩引擎的销售队伍进行了合作，以协调整体方法。
West的例子值得研究。该公司在其他公司出差错的地方获得了成功，因为看到了创新的发生对于现有企业而言，不是非内即外的事情，而且创新不需要自命不凡的新手与现有体制对抗。相反，创新需要新团队和老团队之间建立合作关系。
虽然这种合作关系很难建立，但是可以管理的，而且不可或缺。事实上，如果没有这种合作关系，创新就会无路可走。
维贾伊·戈文达扬是达特茅斯学院塔克商学院（Dartmouth College’s Tuck School of Business）考克斯特聘教授（Coxe Distinguished Professor），哈佛商学院执行研究员，硅谷孵化企业Mach 49教员合伙人。他是《纽约时报》和《华尔街日报》的畅销书作者，出版作品《三盒解决方案》（The Three Box Solution）。他在《哈佛商业评论》英文版发表的文章《工程逆向创新》（Engineering Reverse Innovations）和《停止创新内战》获得了麦肯锡奖，《通用电气如何自我颠覆》（How GE Is Disrupting Itself）和《CEO在商业模式重塑中的作用》（The CEO’s Role in Business Model Reinvention）是《哈佛商业评论》历史排名前50的畅销文章。克里斯·特林布是达特茅斯学院塔克商学院和达特茅斯卫生政策与临床实务研究所（Dartmouth Institute for Health Policy and Clinical Practice）教职人员，著有《医生如何才能解决医疗卫生问题：一次一项创新》（How Physicians Can Fix Health Care: One Innovation at a Time）一书。
维贾伊·戈文达扬（Vijay Govindarajan）克里斯·特林布（Chris Trimble）| 文
永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 孙燕 | 编辑