编者按：领英CEO瑞恩·罗斯兰斯基（Ryan Roslansky）估计，在网站8.75亿用户的头脑中，累计约有100亿年的工作经验。领英的工作就是挖掘这个庞大的技能库，释放其中的知识，成为随时随地为所有人提升技能的地方，并改善全球劳动力和员工的个人生活。
他表示，现在新职务正在以更快的速度出现和更替，变化的速度也前所未有。“即使没有换工作，你本身的工作也很可能发生了变化。”当前工作世界中，衡量一个优秀新员工的真正标准应该是技能，而不是学位或出身，在劳动力快速而激烈变化时尤其如此。
本期“工作新世界”（The New World of Work）中，殷阿笛与罗斯兰斯基讨论了以下话题：
•利用领英庞大的员工数据库，将员工及他们的技能与市场需求相匹配。
•在通货膨胀、潜在经济衰退和政治不确定性的世界中，罗斯兰斯基采取的适应性领导方法。
•把技能放在招聘决策的中心，不再强调学位和出身。
殷阿笛：一路走来，哪些关键时刻推动你成为了全世界最重要的社交网络之一的CEO？
瑞恩·罗斯兰斯基：能够成为领英的CEO真的很荣幸，特别是在工作世界中这个相当关键的时期。这里有三件事可以分享。
首先是运气。我生逢其时，有很好的父母，他们满载爱和关怀，教会了我工作的价值，并为我提供了良好的教育。第二条也是运气。我在1996年成为大学新生，当时互联网刚开始普及，我认识了几个人，一起创办了一家公司。我自学了编程，而且很幸运能在那个时候、那个地方真正了解了互联网，了解了技术。
第三个其实也是运气。很久以前在雅虎担任初级产品经理时，我很幸运结识了杰夫·韦纳（Jeff Weiner）并与他共
事，他后来成为了领英的CEO。我跟随着他，并成为了领英的第一个员工。
显然你也为自己创造机会，把握住了这些运气。你在领英经常谈论文化和价值观。在经营一个成功的企业方面，文化和价值观对你意味着什么？
这是现在的热门话题。新冠疫情期间，每家公司都陷入了这个困境：我们要远程工作吗？我们要混合办公吗？接种疫苗吗？不接种疫苗？休假还是现场办公？等等。
而在重新思考公司如何运作时，每个人实际上都在重新思考公司的文化和价值观。这导致了过去几年所谓的“人才大洗牌”。不仅公司在重新思考如何工作，员工也在思考，而他们思考的不仅是自己为什么或在哪里工作，还有整体的工作方式。
我们将文化定义为组织的集体人格，它代表了我们是谁。更重要的是，它还代表着我们渴望成为的样子。每个组织都有自己的个性，确定公司的文化和价值观有助于稳固基础，并在此基础上做出正确决定。现在很多公司在经历大洗牌和新的工作世界时，正在重新定义在本公司工作的意义，重新定义决策所需的价值观，以及他们想要的工作方式。
大约一年前，我带领公司进行了一次重新思考，或者说加强我们文化和价值观的活动。不得不说，这项工作非常困难。我已经在这家公司超过十三年了。文化和价值观存在于所有工作中。我只了解这里的文化和价值观。但我们发现，重新思考文化和价值观是一项非常有价值的活动，因为一些文化和价值观，以及我们使用的词语，在新的工作世界中已经过时了。因此我们采取了一个非常有原则的方法，一个深思熟虑的流程，让整个公司都参与进来，重新思考对我们公司来说什么是重要的、我们是谁，以及我们渴望成为什么样子。
我们对公司的文化和价值观做了一些改进和加强，这也确实让我们受益良多。因为每天领英的大约两万名员工都要做出决定。你必须回归到一些共同的东西，一个共同的框架，在此基础上做出决定。我对我们已经制定的文化和价值观非常满意。这套框架有助于我们即刻步入未来。很多公司也在这样做。
那么“在哪里”有多重要？人们在现场建立和塑造这些文化定义和价值观有多重要？
“在哪里”很有趣。我不在乎你是谁，也不在乎你现在要去哪。每个人都在问自己这个问题。这就是文化和价值观真正重要的地方。当你做出一个艰难决定，比如我们公司应该在哪办公时，你不会希望这是主观的事情，这种决定应该建立在某个基础之上。
我们的价值观之一是相互信任、相互关心。这就是我们在公司中做决定的价值观。我们已经到了一个基于这种信任和关怀工作的阶段。我们相互信任，在最适合自己和团队的地方工作。这就是我们的混合工作政策。
我相信员工能在最适合自己的地方完成工作，而且我们已经看到了很多成功的例子。我们的办公室是开放的，很多员工会到办公室来。我们有很好的协作工具，视频会议让协作更加简单。而且我们发现，作为一家公司，我们可以基于这一工作政策取得成功，这也植根于我们的价值观。虽然这种方法并不适合所有公司，但以“我们是谁”和“我们想成为谁”为基础，就是领英的运营方式。
这与《哈佛商业评论》表达的做法非常相似，都与灵活性有关。不过很多公司并不买账，担心员工如果不到公司上班，就不会全身心投入。对此你有什么建议？
回到文化和价值观上，方法没有对错。这关乎你想经营的公司类型和想成为的公司类型。工作风格必须与之匹配。
我最近在伦敦与微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）一起，在与伦敦的公司讨论微软数据显示出的一个有趣的动态。
87%的员工表示，他们现在在混合办公环境中的效率很高，然而85%的管理者认为员工效率不高。这就是萨提亚所说的“效率偏执狂”（productivity paranoia）。
在我看来，真实情况是几年前每个人都在办公室时，管理者的工作是四处巡视，这就是管理者了解一个人是否有效率、是否完成了工作，或是否在办公室的方式。管理者的很大一部分职责，只是保证员工这个人在场。而我们进入了混合工作的世界，就需要截然不同的管理风格和领导风格。事实上，这个时代的管理者必须面对很多新压力、需要学习的东西，和不同的思维方式，不能只关注员工是不是坐在办公室。你不能只认定员工的效率和成果取决于人是否在场，判断基准必须是员工的工作是否有效率。
这就要保证，首先如果身为管理者，要非常清楚某个职位的具体工作。我为什么要设置这个职位，这个职位上的员工需要做什么才能成功？以及最终要关注成果。你要关注员工是否圆满地履行了职责，而不是他们是否在办公室里。
我们在领英正在经历这一过程，以帮助管理者们理解这一点，并对管理者进行培训。这种过渡对所有人来说都不容易。但我认为，要想在混合工作的世界中取得成功，关键就在于管理者和领导者对自身角色有不同思考，并真正关注成功和成果，而不是在办公室的时间。
那么在当前复杂背景下，如何成为成功的商业领袖？
你不会只在阳光明媚的时候当领导者。眼下的确要应对不确定性，但我认为，真正能在这一切中胜出的领导者，是将其看作机会的人。善于通过周期进行管理的人知道自己要在正确的市场中发挥作用。他们了解如何为成功做好准备。
这是我在适应性领导力（adaptive leadership）方面一直使用的一个短语。你可以主动适应，也可以被动做出反应。一名CEO每天都要面对10个人生中从没做过，也没有人做过的新决策，但你现在立刻就要做决定。问题是，你是以一种适应性的方式尝试走在它前面，还是让它发生在你身上再做反应？
适应性领导力植根于三个方面。第一，你可以决定是勇敢行动还是轻描淡写。很多人在有不好的事情发生时会选择轻描淡写，向最低的共同标准看齐。适应性强的领导者会发挥能动性。他们为赢而战，保持积极。尽管战术可能不同，但他们明白必须采取不同措施。
被动的领导者是在为赢而战和缩手缩脚两个状态间反复，并没有真正主动面对问题，而是被拖着走。我认为这是错误的做法。
其次，适应性强的领导者还会不断调整方向。而被动反应的领导者会过度改变，而且会惊慌失措。一般来说，把握这个主动权并不容易。人类的天性就是被拽到循环中。但是我觉得，越能保持适应性，大家就会越好。
全球劳动力市场中，需要更多适应性思维和领导力的最重要领域之一，就是我所说的“技能优先的心态”。重视技能如资产的公司，不太重视学位、出身或工作背景等更为过时的信号的公司，有助于保证合适的人在合适的岗位上，用合适的技能，把工作做到最好。这将创造一个更有效、公平的劳动力市场，这个市场之后可以为所有人创造更好的机会。这也是适应性思维方式转变的一部分。
让我们来谈谈技能。试图在新的工作世界中取得成功的人，应该发展哪些技能？
无论是因为新冠疫情或数字化转型，以及如今人工智能领域的发展，也就是第四次工业革命，在领英，我们有非常好的数据来观察正在发生的转变。现在职位正在以更快的速度被创造和取代。无论身处什么岗位，在哪家公司或哪个行业，我们都要跟上这些变化。
即使没换工作，你身上的工作也很可能正在改变。长久以来，我们一直用学位背景或之前就职的公司，或者可能认识的社交网来评估人才。我们没有更好的办法。
但当劳动力市场更快发展时，我们必须找到关注重点。这种替代性的、灵活的、有可行性的评估方法将建立在技能之上。这不仅关乎新进入就业市场的人，我们最近在领英的数据中看到：如果你在2015到2022年间担任同一职位，该职位所需的技能大约有25%已经发生了变化。
其中很多都是当下需要的技术技能，许多事在向数字领域转变，这种状况也会变化。
新冠疫情后，我看到的数据说明了为什么基于技能的评估方法对世界来说更有价值。疫情暴发时，我们在领英上看到大量餐饮服务人员失业，于是出现了一个庞大的失业群体。另一方面，随着疫情开始，我们看到最受欢迎的职位是数字客服。这很合理，一切都越来越数字化，公司需要客户服务，所以他们必须增加服务代理职位。
有趣的是，那个时期的普通餐饮服务人员其实拥有着入门级客服代理所需的70%的技能。然而很多餐饮员工失业后一直找不到工作，很多客户服务职位空缺，因为没有足够的人才来填补这些职位。
如果我们只考虑职位需要的技能、谁拥有这些技能、我们如何帮助他们获得技能、帮助他们就业，劳动力市场会变得更有效率。后退一大步，就会发现各行业、各职能和每个地方都是这样，都存在这种劳动力供需不平衡。更关注技能，生产力和效率就会提升。
还有一个人才保留的问题。作为一家处于硅谷的科技公司，要与其他巨头竞争，留住顶尖的工程师人才。你是如何做到的？
就是上面提到的，对我来说，关键是时刻谨记并坚持我们的愿景，即我们的“为什么”，以及我们的文化和价值观，即我们的“如何”。这样就能吸引和留住被我们的愿景和事业所激励的人。我认为一切的关键是让员工与公司所做的事情保持一致，以拥有最有生产力的工作团队，有最高的留存率。如果员工相信公司在做的事，他们就会留得更久。我的职责就是尽可能把最有才华的人聚在一起，这些人关心领英的发展，希望建立一个为全球职场人士创造经济机会的平台。
现在比以往都重要的是了解公司内部，重要的是帮助员工找到他们的下一份事业和职业发展道路。内部流动性是我们现在非常重要的话题。我真的相信，在很多情况下，下一个最好的员工很可能就是你现在的员工。同样，正因如此，如果关注技能并了解现有员工的技能，公司就可以在帮助现有员工在公司内部找到不同岗位方面大有可为，只要员工与使命和愿景是一致的。
那么此时此刻，领英是什么？是社交网络？求职平台？还是一个专业的自我品牌推广应用？
领英是一个为全球所有工作者创造机会的平台。我知道这听起来像一句口号，但这其实就是公司的愿景，是我们每天都渴望实现的。实现这个目标的方法，你以前和领英创始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）也谈过的，就是我们可以通过其他人帮助人们变得更高效也更成功。
你可以向别人学习，和别人一起招聘；你可以帮助其他人完成销售或购买；帮助他人建立联系并创立公司。那么我们如何创建一个核心平台，帮助专业人士展示自己，并为各种目的进行联系呢？
我们正在制定财务日历。截至刚结束的2023财年第1季度，我们12个月的收入超过140亿美元，同比增长约17％。这是一个很好的证明，特别是在这个市场上，证明平台已经成为了所有使用场景下帮助职场人士的重要平台。现在领英上每分钟都有超过9000个联系网络被建立起来，近10个录用，和超过100小时的学习内容被使用。
在不同市场中，我们有一套多样化的商业模式将人们联系起来，真正帮助公司找到价值，也帮助我们的会员找到价值。有趣的是，现在，特别是2022年，工作世界中天然符合“做好事”和“好好做事”理念的公司都有巨大的竞争优势。这可能也是我们的一个核心竞争优势。
对于一开始就专注于经营表现的公司来说，为世界做好事似乎是一种妥协。这个概念只存在于演示文稿的最后一张幻灯片里，或者是体现在建立一个.org后缀的网站上。但是，如果能把为世界做好事和经营出成果两件事统一到产品中，这就会是一个很强的竞争优势。我们在领英创建产品时，人们找到了工作，雇佣了员工，学习了技能，做生意，开公司。这是一个为成员、全球客户和领英自身创造价值的生态系统。所以我为我们的精神和我们现在在世界上发挥的作用感到非常骄傲。
有一个读者提问：可以谈谈让领英更适应工作需求的长期计划吗？比如用户是否可以用领英进行视频通话，在商业演示和谈判中共享屏幕，之类的？
对于不同的职场人士来说，这是他们工作流程中的一环。对于招聘人员、实验室专业人员、营销人员、销售人员来说，领英绝对是一个每天都会打开的工具。由于涉及日常合作和沟通，我们有幸成为了微软的一部分。微软拥有同类型里最好的工具，通过Teams和Office等可以帮助人们进行类似日常的沟通和协作。我们希望通过产品尽可能地提供帮助，使这些产品更具价值。但这确实是微软需要关注的问题。
就领英所做的工作而言，为了工作世界的向前发展，使劳动力市场增长和持续，确实有三个关键事情要做好。第一，更高效的劳动力市场。我们刚大致谈到了以创新的新方式大规模将人才与机会匹配，助力创造一个更有效且充满活力的劳动力队伍。
第二是获得商品和服务的机会。我们真正专注于保证将B2B产品和服务带入更高效的市场，也许类似很多消费品的买卖方式。B2B是一个巨大的市场。很多公司都在通过领英展示着他们的事业和产品。
但我们相信，我们可以为所有相关人员，尤其是买家和卖家，制定更好的流程。卖家不希望坐着发出数百万封电子邮件。他们希望找到对的人，进行合适的对话，希望这些人有购买兴趣。我们也很关注这点。
我现在在公司内部关注的最大的事情，也就是第三件事是：获取知识、信息以及发展技能的途径。几天前，一位产品经理为我提取了这组数据：从领英的会员规模来看，我们相信领英上汇聚的经验总和约有100亿年。
那么，我们如何帮助人们通过新的方式分享大量知识和经验，从而塑造个人身份，另一方面也帮助人们通过其他专业人士学习更多，帮助他们更加高效和成功呢？我们专注于创造专业的、与工作相关的产品，可以通过知识交流提供帮助，这其中蕴含着真正的价值。
例如我们最近制作了一个时事通讯产品（a newsletter product）。过去六个月里，通过该产品在领英上订阅新闻简报的人数已经增加到了1.5亿，数千名作者在这里创建新闻简报来分享知识。我们也开始做播客，一个编辑团队会帮忙选取新闻。如果我们有一个由10亿职场人士组成的基础，大家能够获得其他职场人士脑中的丰富知识，从而使每个人都更加富有成效和成功，将对世界有很大帮助，并能以非常高效的方式推动世界向前发展。
开发元宇宙体验是你的优先事项吗？
这是我们属于微软生态系统的另一个好处。微软位于技术前沿，尤其是元宇宙技术。所以我们不需要自己去创造什么。我们可以利用微软正在建设的大量资源。
就专业背景而言，两件事会很有趣。一个是活动：我最近做了一个客户活动，一百个人一起戴上耳机，开了一个虚拟会议。我做了一个主题演讲，大家进行了交谈，而且尽管我们坐在各自的办公桌前，却像是在同一个房间里走来走去。人们不需要出行，就可以聚在一起有更多类似体验。
学习也很有潜力，特别是如果技术发展到更前沿或更实际的学习当中，对我们来说会很有价值。我们有一个名为领英学习（LinkedIn Learning）的产品，是最大的在线学习业务之一，每分钟都有100小时的学习内容被观看。但对于更偏向实践，或对学习环境有要求的部分，与元宇宙结合可能也有价值。因此我们要观察在线学习会如何演变。不过比起微软正在进行的所有伟大创新，这个可能要往后排排。
就个人而言，你对想在领英上做好个人品牌的人有什么建议？他们如何能做到最好？
回到刚才的统计数据，我仍然对这个产品经理的发现感到兴奋。但事实上，领英上累计有这么多经验，每人都有有价值和独特的部分，他们也了解是这些东西使自己成为了优秀的职场人士。无论是起步阶段或是有经验的职场人士，你和你所做的事情、你掌握的知识都有独到之处。
创建领英个人资料时，要保证以正确的方式分享这些信息。如果看到自己熟悉的话题和讨论，就要参与进去分享你的建议。不要觉得这是“我正在努力打造个人品牌”，而是“我正在努力帮助社区获得我拥有的知识”。换个角度看，这样一来你会很好地展示自己，对个人品牌有很大帮助。
领英上现在有太多这样的故事，人们得到了工作和机会，因为他们在群组或订阅源或新闻中加入类似对话，分享知识。越能在领英上真诚地分享，就越能获得很多好机会，每个人都是这样。
现在似乎是社交网络的动荡时期。Facebook在某种程度上正在重新定义Meta，Twitter正在经历一个疯狂时期。你是否会试图利用这种局面发挥领英的一些优势？
没有。对我们来说最重要的是专注于文化和价值观，这是基础。我们面前有一条巨大的跑道，我们所在的所有市场都规模庞大。对我们而言，能做的最好的事情就是立足愿景，专注于使领英变得伟大。我们也是这样做的。
殷阿笛是《哈佛商业评论》英文版总编辑。
殷阿笛（Adi Ignatius）| 访 张枢 | 译 蒋荟蓉 | 校 孙燕 | 编辑