我在2019年的《人性的力量》（The Power of Human）一书中讲了一个小故事，说的是有一个人移民到美国，没过多久就以为“忙”这个词的意思是“好”，因为他每次问别人“你过得怎样”，对方总是回答“忙”。业绩辅导公司Hintsa首席运营官诺拉·罗森达尔（Nora Rosendahl）在一项小型社会实验中有同样的发现。她记录了一周时间里别人对“你过得怎样”这个问题的回答，统计下来10个人里有接近8个回答“忙”。
学术研究表明，我们的日程排得越来越满。例如一项对节假日信件的分析表明，自20世纪60年代以来，信中提到“忙疯了”的次数大幅度增加。而哈佛商学院的阿什利·维兰斯（Ashley Whillans）对盖洛普数据的分析发现，有工作的美国人里说自己“时间永远不够用”的比例从2011年的70%上升到2018年的80%。
造成“时间贫困”（这是社会科学家用于形容这个现象的术语）的原因很多，也很微妙，但看重忙碌的企业文化至少要承担一部分责任——而且理论上讲，这种文化应该很容易纠正。简言之，忙碌已经成为一种身份的象征。哥伦比亚大学营销学教授西尔维娅·贝莱扎（Silvia Bellezza）主导的研究表明，人们认为忙碌的人——以及用产品表明自己忙碌（比如用于多任务处理的蓝牙耳机）——重要且优秀。除此之外，新近发表的由心理学家贾里德·切尔尼克（Jared Celniker）主导的研究发现，在美国、法国和韩国，人们认为付出大量努力的人“在道德上令人钦佩”，无论其产出情况如何。这种倾向与过去的时代相比有明显的不同。如社会学家乔纳森·格舒尼（Jonathan Gershuny）所言，“现在标志着社会主导地位的是工作，而非休闲。”电影《华尔街》里戈登·盖柯（Gordon Gekko）说得更直白，“窝囊废才吃午饭。”
可是在企业生活中，忙碌并非美德，而且各个组织早就应该停止赞美忙碌了。根据员工的忙碌程度来评价他们，很难识别出最具创意和生产力的人才。然而许多公司却只奖励和提升那些展示自己工作有多么“努力”的人。这种倾向会对公司及其员工产生重大影响。研究表明，组织让员工超负荷工作，主要根据工作时间提供激励，并且过度监视员工行为，其实会让员工生产力和效率下降。员工疲惫导致离职率上升，令公司财务表现蒙受相当大的损失。即使员工不离开，忙碌也会降低员工参与度、提升缺勤率，从而影响利润。忙碌还会损害员工健康：2021年世界卫生组织的一份报告显示，过劳会增加中风、心脏病和最终死亡的风险。反过来也有研究表明，将工作时间缩短到可控水平能提高生产力。
我的感觉是，与过去很长一段时间相比，现在的管理者更愿意重新思考忙碌的价值。劳动力市场紧缩，人手不足，助涨了员工的议价能力，这是一个因素，但新冠大流行已经改变了企业风气，因为远离办公室的这段时间让各层级员工重新评估自己与工作的关系。2022年TikTok上有一篇关于“精神离职”（quiet quitting，即员工拒绝做额外的工作、拒绝加班）的帖子疯转，成为媒体关注的主题。这当然是有原因的。
我通过自己和其他人的学术研究，以及为公司提供咨询、建议用有效的人性化方式协助员工管理时间的经验，发现了对忙碌的迷恋之所以会在如今的知识型经济中依然存在的几个原因，并找到了实用解决方案，为尝试打破这种普遍存在却有破坏性的模式的企业提供协助。
忙碌为什么被推崇
社会心理学有一个经典发现：人们越是努力去实现某个成果，就会越重视这件事。这种倾向叫做“心血辩护”（effort justification），即使在毫无意义的任务中也会出现。而且被要求付出得越多，人们就越投入。比如新员工被迫长时间上夜班，就会说服自己：我工作这么努力，我一定是真心想在这里工作。问题在于，我们不断为自己的埋头苦干辩护，却没有注意到职业倦怠悄然而至。
忙碌文化一旦建立，往往会持续下去，不受质疑。布莱克·阿什福思（Blake Ashforth）和伊扎克·弗里德（Yitzhak Fried）两位管理学者在1988年的一篇很有影响力的文章里写道，很多组织行为是无意识的。生产工人“自动行动”，员工遵循既定的规则和程序、不质疑是否有效，管理者根据表面现象和第一印象进行招聘和提拔。管理者认为是制度性的很多知识和文化，其实只是坏习惯而已。
德鲁·阿姆斯特朗（Dru Armstrong）是一名经验丰富的CEO，我为他做过几次咨询，他现在是金融科技公司AffiniPay负责人。他发现有时“忙碌成为了组织的结构”。换言之，除非领导者能通过战略计划明确地根除这种文化，否则忙碌会嵌入日常活动。“如果没有非常明确的战略重点，人们就会根据自己认为重要的事情创造出无穷无尽的工作，”她这样说，“你会说，‘我需要你关注这个重点’，或者‘我需要你在价格上行动起来’，或者‘我们需要收购一家新公司，或是与新的组织合作’。然后大家都说，‘我不行，我太忙了。’你问，‘忙着做什么？’”
组织鼓励忙碌的时候，员工很少会抵制。这是因为，即使员工能够认识到长期低效努力的弊端，也还是讨厌当下的闲散。心理学家蒂莫西·威尔逊（Timothy Wilson）和同事在另一项著名的实验中发现，比起静静坐在实验室里想自己的事，67%的男性和25%的女性会选择按下一个按钮让自己受到电击。进入房间之前，参与者曾表示自己会花钱免遭电击，然而一旦被独自留在房间里，什么都不做就变得难以忍受，人们会寻求填补空虚。
行为科学教授克里斯托弗·赫希（Christopher Hsee）主导的其他关于“厌恶闲散”（idleness aversion）的研究表明，只要能想出哪怕是最不明确的正当化理由，人就会选择做一些事情让自己忙碌起来（比如把手链拆开再装回去），而不是无所事事地等待15分钟。
即使是一场改变时代的大流行病，也无法动摇这种对闲散的厌恶。管理者担心新冠疫情造成的新的居家办公形式会让员工偷懒，但事实上，在新冠大流行的最初几个月，美国远程员工的工作时间反而更长了，就连经济放缓也没有影响这一趋势。不幸的是，员工保持忙碌的渴望可能使得他们制造出不必要的工作，拖延完成现有任务的时间，加重了职业倦怠。
组织重视忙碌的最后一个原因是，客户重视忙碌。很多时候，客户会把努力等同于价值。实验者在对这一现象的简单论证中表示，参与者面对各种东西（比如一首诗、一幅画、一套盔甲等），如果觉得其制作过程耗费了更多努力，就会更喜欢而且评价更高。哈佛商学院运营学教授瑞安·比尔（Ryan Buell）的研究发现，咖啡厅的食客看到三明治在自己眼前制作，也就是能看到其中的努力时，对服务的满意度比一份三明治做好直接端到面前的时候更高。就像领班在客户走过来的时候告诉员工“精神点”一样，老板有时会让员工忙起来，因为客户好像就是想看到忙碌的场景。
五种方法改变组织对忙碌的迷恋
组织如何击退这种灾祸？我认为有五种方法可以帮助组织克服对忙碌的迷恋。
奖励产出，而非行动。俗话说，付钱给什么就会得到什么。所以理所当然，为员工的努力付钱，就会导向更多的努力，而不是更高的效率。最近得克萨斯大学会计学教授埃里克·陈（Eric Chan）主导的研究表明，当员工在某项合作任务（研究中是让他们解答填字谜题）中的自然能力有差异，而且只根据他们花在任务上的时间支付报酬，最终他们工作的时间会更长，工作强度更低——完成的量更少——部分原因在于他们认为这种激励措施不公平。即使这样的激励方式很成熟，其效率却微乎其微。例如萨福克大学勒妮·兰德斯（Renée Landers）主导的一项对法律行业的经典研究表明，律师事务所倾向于提拔那些计费工作时间最长的律师，导致律师们产生一种内卷的心态，工作时间过长，效率却很低。
转为基于表现的薪酬制度，可以提升员工效率，但也会有风险。经济学家爱德华·拉齐尔（Edward Lazear）发现，汽车玻璃维修公司Safelite从按工时计费转为按安装挡风玻璃的数量计费，工人的平均效率提升了44%。当然，员工不应该只根据产出这一个指标就获得奖励，因为如果他们过分沉迷于追逐奖励，这种制度可能会加重过劳和倦怠。只关注产出的激励制度还会阻碍创新，因为创新通常需要“低效”的错误和失败。理想状态下，薪酬方案会把基于投入（鼓励冒险和创新）和产出（最大化整体生产力）两方面的激励结合在一起。同时，要至少在一定程度上根据产出质量奖励员工，这样可以传达出一个信息：公司并不是只重视忙碌。
评估你的组织是否在构建深度工作、消除低价值工作。计算机科学家卡尔·纽波特（Cal Newport）详细介绍过公司促成他所说的“深度工作”（即集中精力关注对认知要求高的任务）的重要意义。可惜很多工作场所用浅层工作（数据录入、不必要的会议、提交支出报告等）轰炸员工，影响他们深度工作的能力。事实上，大量研究表明，多任务处理会让效率降低40%。因为多任务处理让人觉得比只做一件事效率更高，人们很容易忽视积累下来的“转换成本”（在不同任务间切换）。要想真正克服忙碌这种流行病，组织应当对工作是否真的吸引员工进行审计，而不是单纯监督员工按时上班。
如何进行这样的审计？首先对员工进行调查，让他们列出自己每周的所有活动，在1到5分的范围内对每项任务对认知的要求、需要的专注程度和需要的培训打分。找出浅层任务（在这几个指标上得分较低的任务），管理者就可以决定是否消除这类任务，或者用更有效率的办法取代。完成这样的自我评估之后，一些公司（如个人贷款及保险市场MT Online、科技公司Treehouse）选择取消电子邮件，改用更加定制化的交流平台——并且报告说效率有所提升。数字工作室TheSoul Publishing等其他一些公司则引入“无会议政策”提高了效率。我自己决定取消电话，电话会扰乱我的深度工作，因为我觉得无法按照自己的时间安排回复。
不过在消除浅层任务之前，要考虑组织和员工认为可行的措施，这点很重要。前不久我与一家荷兰电子公司讨论这些策略，一位员工说：“我觉得这种不打电话的政策有点荒谬。”可能是这个人依赖通过电话进行快速同步的沟通，或者打电话是公司文化的重要部分。
强制下班。管理者错误地担心员工在新冠疫情大流行期间利用远程工作偷懒，许多公司也担心员工滥用慷慨的休假政策。我给企业领导者讲休假的激励作用，提到一些公司提供无限假期，一位高管说，如果自己的公司这样做，员工放个假就再也不会来上班了。其实最慷慨的公司（以及在这些公司工作过的人）知道，拥有无限假期的员工最终往往会减少休假。调查一再表明，美国一半以上的员工没有用完自己的带薪假，而且大部分人会在休假时工作。研究还表明，有相当多的员工在非工作时间查看工作邮件，这一事实促使法国、西班牙和葡萄牙政府立法要求组织允许员工下班后断开与工作联络的连接。
可是这样的政策不应该靠政府，所幸一些公司已经意识到了强迫员工下班（或至少鼓励他们少工作）的益处。宠物保健公司Honest Paws、相册公司Chatbooks和航空公司营销战略公司SimpliFlying等一些组织成功实施了强制带薪休假政策。软件公司FullContact等其他一些公司为员工支付休假费用，并规定如果打开工作邮件就必须归还休假津贴，激励他们真的去休假。2014年，德国汽车制造商戴姆勒（现在的梅赛德斯-奔驰）让员工在休假时使用一个电子邮件程序，会自动删除他们在假期收到的一切邮件，并告知发件人邮件已被删除，若有急事可以联系其他人。这样的政策表明公司重视员工福祉胜过单纯的忙碌。
过去二十年来神经科学最有趣的发现之一，点出了强迫员工摆脱工作的另一个好理由。研究人员发现，与需要集中注意力的任务相关的大脑区域网络（名叫“任务积极网络”）活动，通常与参与超越当前的思考的大脑区域网络（叫作“默认网络”，因为这部分倾向于在休息时默认激活）活动呈负相关。这意味着，大脑越是参与具体的任务（乃至忙碌的工作），就越难超越此时此地进行思考。我的研究表明，这种超越与体验生活的意义、创造性的专业知识乃至亲社会行为有关。如果你希望员工真正茁壮成长，就要让他们有时间思考。
示范正确的行为。员工看到老板也在休假，才会真正接收到公司重视员工福祉而非忙碌这个信息。最大胆的领导者不是工作到半夜的人，而是通过暂停工作来树立规范的人。事实上，管理者表明忙碌并非成功的前提条件——当然，注意不要只是把负担丢给下属，自己去休息——员工才更容易相信。
关于CEO行为的规范正在改变。例如马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）决定在运营Meta时休两个月陪产假。软件公司Okta CEO托德·麦金农（Todd McKinnon）以身作则，让员工分享休假计划，也把自己前往纳帕谷度假的计划告诉他们。一千多名员工发电子邮件跟他讲了自己的休假计划。
领导者为工作生活平衡制定规范，也让我个人受益。我在读研究生的时候注意到，导师总是比我早到办公室、在我离开之后才离开，暗示着无论几点钟都要完成学术工作。然而有一天他告诉我，他自己读研时如果觉得自己心烦意乱或者没有动力，就会中午离开办公室去跑步。听到我钦佩的人（而且是我认识的最勤奋的人）说出这样的话，让我明白脱离工作不仅是可以接受的，而且至关重要，对我的学术生涯有帮助。
在系统中留出空余。除去心理因素，忙碌的主要原因是时间和资源上的限制。医院面临预算削减时，新冠大流行等急性事件会让医务人员过度疲劳，增加等待时间，甚至因为无法及时提供紧急救护而导致不必要的死亡。供应链断裂时，公司就会陷入困境，要处理客户投诉、管理价格波动，并且找到其他方法交付产品。
正如连续创业者赛思·戈丹（Seth Godin）所说，“有空余的系统更有弹性。”
空余是什么样子？工程学教授里卡尔多·帕特里亚尔卡（Riccardo Patriarca）等人在文章里描述了各种类型的空余：一、增加资源，即更多时间、资金、空间、人员和设备；二、重新分配现有资源，例如在新冠大流行期间将会议中心改为医院；三、回转的余地——培养偏离标准操作流程的能力，比如消防队的指挥官临时部署新方法；四、人力空余——让人们互相重复对方的工作，通常要有一个人检查其他人的成果（比如让一名轮班技术顾问与核电站的运营团队一起工作）。
很多人可能觉得这些策略成本昂贵，甚至纯属浪费（为什么要雇一个人去做跟其他人一样的工作？）。但如果要管理危机，甚至只是尝试保持每位员工的日常工作负担可控，这种空余是不可或缺的。积累资源总是会有高昂的成本，但由于工作繁重、过度忙碌的工作环境失去优秀的员工，或是由于缓慢的服务而失去忠诚的客户，最终代价更为高昂。
著名的加州大学洛杉矶分校篮球教练约翰·伍登（John Wooden）说过，“绝不要把活动误认为是成就。”然而，尽管有可观的证据表明增加工作不一定提升生产效率，公司却一再落入这个陷阱。依旧奖励忙碌的企业文化随处可见，我们很容易就随波逐流，而非努力改革这种有问题的激励结构。但这样做不仅不明智，而且可能有致命的隐患。研究表明，20世纪90年代以来，员工越来越勤奋工作，期限越来越紧，压力越来越大，因为他们尝试掌握更多技能以超越与自己争夺工作的机器人，而且数字设备将他们困在7天24小时待命的工作场所。这对员工的精神和身体健康造成了很大的损害。企业和领导者必须站出来摆明立场，对抗忙碌这种流行病，如此一来，我们就可以开始建立更可持续的组织和更可持续的工作。
亚当·韦茨是一名心理学家，也是西北大学凯洛格管理学院道德与决策管理莫里斯和艾丽丝·卡普兰教席主席，著有《人性的力量：我们共有的人性如何帮助我们创造更好的世界》（The Power of Human: How Our Shared Humanity Can Help Us Create a Better World，W.W. Norton & Company 出版社，2019年出版）。
亚当·韦茨（Adam Waytz）| 文
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 李全伟 | 编辑