塔拉以首席战略官（CSO）的身份刚刚加入一家软件公司的高管层。除CEO外，其他高管都是通过并购加入公司的科技领域从业者。塔拉来自商业领域，是唯一的MBA，由董事会推举担任这一职位。她的任务是整合公司分散的部门，统一战略，对这一任命她充满斗志。
然而几个月后，塔拉依然毫无进展。她的工作不断受到同事阻挠，挫败之余，她请董事会的支持者帮助她说服CEO。未料，董事会成员不但拒绝了她的请求，还坦言请她来担任这一职位可能是个错误。到底哪里出了问题？
多数领导者迟早会发现，有效行使权力从来不是件直截了当的事情。传统的权力定义是对他人进行管控，但这并非最佳战略，甚至称不上是一种战略。在面对以下情况：当企业前进路线或是否需要变革存在争议时，当积极寻找新机会而不是忙着灭火时，当权威主张可能模棱两可或存在争议需要跨部门协作时，领导者应该采用不同的方式。施加权力的最有效方式往往并不是直接施加影响力。
数十年来，我们为高管和管理者提供咨询服务并进行相关研究，总结出一种运用权力的方法：管理控制之外，调动他人的精力和积极性。我们的权力模型关注三个核心维度：情境、关系和动态。你在这三个方面的深入程度，决定了你完成工作的有效性。
权力的情境属性
领导者往往将权力视为纯粹的个人能力，这来自此前职位和头衔、资质、技能和经验，来自他们掌握的信息、声誉及个人魅力、韧性和能量。但权力同样出自并有赖于目标、环境和权力基石等情境因素。斯坦福大学教授杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）发现，领导者无法完全施展权力的主要方式是未能在官方任命和个人魅力外，找到并培养其他影响力来源。我们建议通过以下步骤找到并部署情境化权力来源。
拓展性地思考你期待中的变革。首先考虑你的目标性质。例如，你是在推进结构性变革还是在优化现有流程？你是在处理危机还是在推进新项目？
然后想一想如何通过调动他人的精力和工作积极性实现这一目标。除了问自己为何这个目标对你如此重要，还要问问为什么它对同事、公司和社会重要。彻底弄清这些问题后，你才能获得赢得他人身心所需的情感要素，并积累未来工作所需的韧性和能量。
如果能调动自己和他人的热情，统一个人目标和情境需要，这种情况下人们倾向于服从权力。（感觉没人愿意服从权力，除非迫不得已哈哈哈哈。）帮助女性高管拓展人脉的网站“首席”（Chief），其公司创始人卡洛琳·奇尔德斯（Carolyn Childers）和林赛·卡普兰（ Lindsay Kaplan）在职业转折点时，渴望能够得到其他女性高管的建议，结果发现自己和很多女性一样，缺乏男性那样的深度关系网。受YPO（全球年轻商业领袖社交网络）启发，她们看到一个为女性高管提供社交网络的机会。她们辞去了各自备受瞩目的高管职位，联系私人网络内外的资助者和政治掮客，想要实现这个愿景。2019年，“首席”在纽约开办了首个俱乐部会所，会员很快被抢注一空，作为俱乐部成员不仅要支付高昂会费，还要投入精力帮助组织发展。奇尔德斯和卡普兰在追寻个人目标和职业目标的同时，开发出女性领导者对归属感的需求和渴望，并为她们提供了能够产生深度共鸣的服务。
将隐藏的路障变为优势。很多人相信世界是公平的，付出多少收获多少。但这种认知可能会成为有效发展并使用权力的障碍。麻省理工学院教授艾米利奥·卡斯蒂利亚(Emilio Castilla)针对所谓精英管理悖论的研究表明，如果环境只关注谁付出最多，会产生更多偏见。情境权力首先要认识到更努力工作和更聪明往往无法“挣得”结果。领导者想要获得结果，应该和信任的同事以及利益相关者一起评估形势，找到盲点。你的目标如何适应当前形势？你想解决的问题为什么之前没人解决，或者你推行的创新项目之前为何没有实现？沿途障碍是哪些？
史蒂夫在一家有百年历史的保险公司担任高管，前途无量。他发现一个利用以用户为中心的设计方式带动战略创新的机会，但以他的职位，难以凭一己之力推动这样的重大变革。虽然尽了全力，但他仍然未能说服同事。史蒂夫思考为什么会陷入僵局，发现公司认为设计思维是昙花一现，并不想为之投入人力及其他资源。在思考他的建议背后的“原因”时，他发现以用户中心的方式不仅反映了他的价值观，还符合公司创立之初的故事和使命：在顾客需要时照顾好他们。他意识到，重新包装自己的计划，使之成为组织核心价值观的体现，可以为他带来推动计划所需的力量，特别是说服那些持怀疑态度的同事。带着这一洞察，他成功将计划落实。
不要囿于头衔和资质。本文作者之一凯思琳和同事，研究了成功企业领导者与创业者的正式职位和身份标识，如何帮助领导者实现目标。一位高管说自己在40岁时进入商学院学习的动力是：“想要加入高管行列，你要说内行话……去过最好的商学院并表现出色，能帮你获得公信力。”头衔和资质也许可以为你赢得一席之地，但在有效施展权力方面，这些并不够。
凯思琳的研究案例中，还有一位叫梅根（化名）的高管，在加入一家大卖场成为领导层之前，她成功带领其他公司完成了几次IPO，她说，“这家卖场看中了我这方面的能力，但公司里很多人反应很强烈，他们觉得‘我们都不认识你，不知道你来干什么’”，“为了获得威信，我必须卖力工作。”出乎意料的是，这里的人不太在乎她的IPO经验，“我之前在上市交易方面的经验都无足轻重了，我要系上围裙，在店铺里工作。为了获得威信，我要从最基层学起。”
领导者在跳槽前，不仅要考虑新工作的头衔和资源，还要考虑自己能否适应公司文化。一位刚毕业的MBA拒绝了一份需要多地轮值的工作，选择了家乡一家发展中的小企业，因为她更了解后者成功所需的价值观。相比轮番适应不熟悉的城市，她认为自己对家乡公司的天然理解力能帮她构建更强大的权力基础。“这家公司声誉良好，总部所在地就在我和丈夫出生的城市，”她回忆道，“一切水到渠成。”
权力的关系属性
除个人特质和组织情境因素，影响权力的还有你和他人的互动关系。你结交的同盟可以为你提供支持、建议、信息及资源。而你忽略或无视的关系，可能会引发潜在抵触。
我们服务过的一家国际化制造公司的首席运营官（COO）和工厂负责人间的关系异常密切，这些关系也为她所用，“分公司领导和销售部门的负责人有我的手机号，我也有他们的，我可以随时打给他们。”她说，“他们会告诉我需要的信息，我也会告诉他们——能帮助到他们的信息，或者一些敏感问题。”这位COO十分敏锐地察觉到培养长期关系的好处。“我正在推进的项目需要在制造和分销方面进行变革。”她说，“项目涉及很多营销因素，因为5年前我和营销团队紧密合作过，所以每次我打电话给他们，回复都是‘没问题，交给我们’。”你可以通过以下几步，培养并运用关系性权力。
分析形势。思考谁能帮助你实现想法，分析潜在的同盟者、反对者等可能会影响计划的人。这有助于你了解同事的立场和工作优先级，找出实际存在或有可能会遭到反对的问题，以及可能阻碍或支持你计划的小团体。问问自己，我可以运用什么影响力资源调动他人参与？如何判断效果？
另一个来自凯思琳研究的案例是，一位刚晋升的经理负责执行一个具有潜在变革性的想法，本地副总裁表示对这个想法很感兴趣，但对和其中一个关键外部公司建立关系一事并不乐观。这位经理没有被吓倒，不停搜集和这家公司有关的信息。“我一直在和不同的人交流，”她说，“每次挂电话之前，我都会问‘能不能告诉我还可以和谁聊聊？’我掌握了所有能掌握的信息：这家公司的业务，发展方向，需要些什么，等等。”几个月后，这位经理通过不懈努力，结识了公司创始人，后者同意尝试这个想法。最终合作非常成功，这位经理也离开了这家公司，在新合作关系的基础上，成立了自己的公司。
本文开篇的CSO塔拉也是很好的例子。她想要统一软件公司的战略却频频受阻，在评估公司的关系网络后，她发现：公司各部门之间先有了共同的价值观，接着才延伸到核心部门，而不是反过来。在她思考如何施行计划时，一位分公司总经理离职了。塔拉意识到和其他总经理在一线共事会有许多潜在收益，所以向公司申请，在找到正式总经理前由她临时担任，同时兼任CSO。通过这种方式，塔拉进入了CSO绝不会进入的工作圈，并获得其他分公司总经理对战略的支持，最终也获得了C级高管的支持。
获取关键方洞见，合作创造解决方案。这种方式帮助了新英格兰一家大型医院的一位儿科医生。“我往往会自己提出认为好的想法，然后再去想别人是否能接受，”她说，“但这样做无法带来改变：大家很抵触，明着暗着的都有。现在，我把时间花在前面，一开始多征求大家的意见，邀请其他人和我一起创造解决方案，最后的效果非常惊人。”我们希望确保有足够资源，帮助医生和护士进行入职培训，在推行这项有些激进的新流程时，我们已经获得了主要医生和护士长们的支持。医院无法拒绝。”本文作者之一伊丽莎白在研究中发现，高管和创业者常常会掉入将想法置于人员之前的陷阱。反其道行之，领导者也许会发现自己并不需要仅凭个人影响力解决问题。
培养互惠和互相依赖。普费弗说，领导者评估权力的时候，要梳理依赖关系。谁依赖你？你依赖谁？谁控制着公司的资源，原因是什么？你在资源流中的位置也许和正式头衔一样重要，通过控制并创造他人所需的资源，你可以积累权威影响力。你掌控的资源替代性越低，你的权力越大。
但不可避免的是，有些时候你对别人的依赖，大过别人对你的依赖。这时的目标是找到为对方创造价值的方式，增强他对你的依赖性。帕特里夏·斐莉-克鲁谢尔（Pat Fili-Krushel）入行时担任ABC体育部的秘书，之后成为电视网总裁，工作之初，她发现秘书职位限制了自己，除非能找到认可她能力的人。每到一个新职位，她都能找到帮助老板成功的方法。“我疯狂地学习，”她说，“每位老板都知道我总能提供他需要的信息和结果。”帕特里夏的老板很快就离不开她了，作为回报，他们让她担任越来越重要的职位。
利用他人的关系。社会学家罗恩·伯特（Ron Burt）发现，关系性权力往往来自利用他人之间的关系，这可能需要一些技巧。领导者虽然可以战略性地利用信息差从他人身上获得信息和价值，但这种方法可能会损害信任和敬业精神。伊丽莎白在针对全球音乐行业领导者的多年研究中发现，想要将一个好的想法付诸实践，需要找到战略性的时机和方式，将大家聚在一起。
杰西是来自纳什维尔的制作人，事业非常成功。项目开始他总是细心安置参与项目的不同人才，艺人、工作室音乐人、唱片公司的工作人员等。他会公开赞扬每个人的专长，并强调每位成员对团队的贡献。他发现，这十分有助于大家最终的表现。之后，制作人需要有计划地确保大家分开工作。一位名叫莎拉的制作人利用录音室的构造和技术手段，确保首席艺人和乐手不会互相评价，避免潜在冲突爆发。“我有对讲按键，但我是唯一可以使用的人，”她说，“艺人会在拍摄间隙告诉我一些事情，但我从不会告诉吉他手任何负面评价，也不会让艺人知道乐手觉得艺人哪里不好。”
做出明智权衡。我们需要投资和培养人际关系，所以要选择和哪些人以何种方式，按照什么频率交往。伦敦商学院的赫米妮雅·伊巴拉（Herminia Ibarra）发现，成功的职业人士需要两种类型的关系：提供职场信息、支持和资源的辅助型关系，以及建立在个人信任基础上，提供社交情绪支持和可靠高质量反馈的支持型关系。在等待晋升或执行新项目等充满不确定性和压力的时候，平衡这两种关系格外重要。
随着不断升迁，维持这种平衡、结交新人都会越来越难，你要在广度和深度间做出选择。投行资本家海蒂·罗森（Heidi Roizen）以人脉广而著称，随着职业不断发展，她需要战略性地选择将时间和精力花在哪些人身上。她更谨慎地选择身边的朋友，同时确保工作中结识的人是自己真正欣赏的。
权力的动态属性
很多领导者对权力的看法是静态的：一旦他们拥有了影响力，就会假设随时可以使用。但是，我们的研究表明，领导者想要保持权力，必须不断适应组织和社会系统的变化。适用于当下的影响力战略也许明天就失效了。想要跟上步伐，可以试试下面的方法。
暂停、反省和换方向。创业者和创新者都很清楚，产品或服务问世的过程并非线性，要不断对其进行修改，以体现竞争或技术的新视角、反馈和变化。运用权力的方式也是这样：有时候最好的方式是延迟决定，结合新信息或变化的情境重新考虑，修正前面的方向。还有一些时候最明智的选择是离开，完善后再出发。在此类案例中，重要的是通过创造性的方法思考如何用新方式吸引目标客户。
凯思琳和哈佛大学的拉克西米·拉马拉杰（Lakshmi Ramarajan）以及西蒙斯学院的黛博拉·科尔布（Deborah Kolb）合作研究一家职业服务公司过去20年间多样化和包容性项目的发展情况。该项目的内部文件体现了“分析和行动”的循环——企业停下脚步并转换方向的过程。在分析阶段，领导者会在项目停滞时接手，搜集遇到的问题，倾听外部专家对当前情况的解读。然后开始新的行动阶段。这一过程是持续的：因为这家公司提供的是人才服务，所以和多样性有关的挑战不断变化，每组行动即便开始时一帆风顺，后面也会随着情境的变化失速，有必要进行新一轮的分析。
个体也有必要偶尔停下来，改换方向。虽然前面提到过的保险公司高管史蒂夫成功上线了以用户为中心的设计项目，但仍然存在潜在的困难。高层并未让他主导项目，而是找了外援。史蒂夫很失望，但在处理其他任务的同时，他仍然很支持这个计划。转换方向的同时继续积极参与工作的战略奏效了。新上任的总监缺乏对公司文化的深入了解，很快离职，史蒂夫得到了这个职位。我们的研究中有很多这样的案例，错过某次晋升的领导者在承担其他任务的同时，继续积极参与之前的工作并保持能见度，最终会获得心仪的职位。
这些案例表明，暂时停下脚步并转换方向与逃避有明显区别。前者让人重新思考并尝试树立权威，后者则源于不适或无法行使有效权力，意味着放弃获得影响力的机会。
利用试验获得优势。职业中的每个新阶段，每个新任务，都会带来全新的权力环境及赢得影响力的新方式。很多成功领袖通过正式和非正式的试验，在近似条件下尝试不同方式，并观察他人的方式。尽管你最终的目标也许是带来重大变革，但开始运用权力的最好方式是“放手去做”。积累微小的胜利，并分享你的成就。
试验也非常有助于克服大家对新观念的抵触情绪。消费者电子产品公司的一位中层主管对此深有体会。他看到一个战略性的商业机会：公司能否利用出于某种原因还未获得研发许可的前沿技术？他发现一些潜在合作伙伴有兴趣在这方面合作，但公司并未准备好促成这件事，一些同事和高管也表现出抗拒。因此他决定和一位合作伙伴一起，利用音频工程技术进行研发模型试验。这让他获得了一手资料，可以利用试验中的成功、潜在陷阱及教训等丰富的细节证据，说服同事参与，解决他们口中确实存在或仅仅是想象中的问题，并由此启动公司层面的系统化战略合作关系。
给反对者考虑时间。人们会对组织中权力的分布情况产生适应性，他们更习惯帮助和效忠于熟识的人，从而给新领导造成阻碍。出现此类情况，我们前面提到的方式就有了用武之地。它可以帮助你参考前任的经验。这位领导的管理是否有效？你们的权力基础是相似还是不同？你所在组织中的关键中间人是谁，你如何和他们建立并维持互利关系？新领导者应当理解，人们转移忠诚度需要时间。
ABC体育部的主管斐莉-克鲁谢尔在职业生涯的一次转折点，希望找到新的挑战。她的老板提议她尝试公司商业事务部副总裁的职位。监管这一职位的高管担心斐莉-克鲁谢尔难以胜任，说她搞不定大合同谈判，建议她尝试另一个职位。“我告诉他，‘我的谈判方式不像你而已’，”她回忆，“‘谈判方式有很多种，我有自己的方式，给我六个月时间，如果你觉得我做得不够好，我就去做另一个职位。’对方同意了，之后再没听他说过另一个职位的事儿。”
让权力发挥作用
心理学家赫布·科尔曼（Herb Kelman）认为社会影响力有三种：依从、认同和内化。以依从为目标的权力会影响人们在某个时期某种情境下的行为，它需要依靠政策、实践和指导原则等正式手段。以认同为目标的权力更持久，依赖的是对领导者的信任而非规则，领导者需要通过阐述愿景、目标，并将愿景和目标与追随者期待的结果联系起来，获得追随者的信任。它来源于领导者关于自己的故事。
以内化为目标的权力依靠公司故事，也许要改变长期使用的语言、规范、文化和信仰。这种权力形式最微妙也最有效。员工也许根本没意识到自己受到了影响。在内化作用的形成过程中，象征主义和形象化是关键，它们能影响信息和事件被理解和发挥作用的方式，这方面的大师有荷马和史蒂夫·乔布斯。
奇尔德斯和卡普兰在创立“首席”的过程中，娴熟运用了象征主义和故事叙事。她们借助时间旅行的比喻，描绘出一个美好世界：C级高管团队由绝对多样化的人才组成，组织实现了完全的包容性。她们和潜在投资人及会员分享了自己的组织愿景，吸引手握权力的女性高管投入精力和时间，摆脱了陈旧社交活动的老套模式，用她们的话说就是：“（大家戴着）姓名牌，在不伦不类的活动场所尴尬交际，喝着装在塑料杯子里的热红酒，吃着盘子里人们挑剩下的奶酪。”她们格外重视会员社交环境的象征因素：会员们参与确定“老男孩俱乐部”的概念，在充满生机的曼哈顿翠贝卡区开办了第一家俱乐部，房间的设计使用了森林绿色的墙壁和经典真皮沙发椅，环境里流动着同侪之谊和权力感，女性高管们毫不费力地完成内化。奇尔德斯和卡普兰的愿景不仅让俱乐部很快满员，还创造了很长的等待名单。
权力神出鬼没，令人垂涎，给人力量也遭人鄙视。权力体现了人性最闪光和最卑鄙的一面，手握权力和受制于权力的人，都会产生最本能的复杂滋味。
权力的合理使用是人类状态最根本和最有争议的话题之一。领导者可以为了个人利益或集体利益调动下属，可以提升潜力也能摧毁潜力。如果想要更好地运用权力，需要细致分析影响力的预期效果和意外效果，并对方式和结论给予同样的关注。
伊丽莎白·隆·林戈（Elizabeth Long Lingo）凯思琳·麦吉恩（Kathleen L. McGinn）| 文
伊丽莎白·隆·林戈是伍斯特理工学院创新领导力和创意企业助理教授。凯思琳·麦吉恩是哈佛商学院工商管理系Cahners-Rabb教席教授，兼任教职战略与招聘高级副院长。
牛文静 | 译 时青靖 | 校 钮键军 | 编辑