2014年，当我就任Archer Daniels Midland（简称ADM）CEO时，我对这家有着百年历史的农产品和服务公司的未来有着清晰的愿景。在此之前的三年里，我一直担任ADM的首席运营官，与领导团队中的其他人一起对公司部门进行了精简和重组，帮助所有人调整定位，共同朝一个明智的投资和创新目标努力。我们对待资本、成本和现金都更讲究战略，也更为自律，公司的财务状况得到了明显改善。现在是时候将我们的全部注意力转向另一个关注重点：消费者。
我那时的目标是要调整业务重点，不再仅是关注大宗商品的采购、加工和出售（过去很长一段时间里，只关注大宗商品的做法让我们很容易受到市场波动的影响），还要关注附加值更高的营养品和服务，这个领域更为稳定。在这个领域中，我们可以更接近客户，并为增长和影响力建立更广泛的基础。我们需要更深入地去思考ADM产品和服务的最终消费者——全球数以十亿计的人和动物——并更好地为他们服务。
9年后的今天，我们做到了。我们将公司重组为三个部分：农业、服务及油籽部，负责油籽和谷物的采购、运输、交易、压榨和加工；碳水化合物解决方案部，主要业务是将玉米和小麦加工成淀粉、甜味剂以及工业和消费品原料；营养部，专为食品、饮料和动物营养客户提供调味剂、特种配料和配方服务，还有专门针对身心健康的解决方案。如今我们在所有这三个部门都不只出售原材料或加工大宗商品，还有差异化的产品。而且我们还明确了三大长期全球宏观趋势：食品安全、可持续发展以及健康和福祉——我们的资金配置、战略和经营决策都是围绕这些长期趋势展开的。
这次转型并非是一时冲动、激进推行的，而是有条不紊、以使命为驱动力渐进展开的。2019年，我们公布了新的公司使命：“释放自然力量，丰富生活品质”，我相信，在过去10年里对客户创新的高度重视，让我们朝向完成这一使命又迈进了更多。
公司简史
公司原名The Daniels Linseed Company，后更名为Archer Daniels Midland，如今被人们简称为ADM。1902年创建之初，这家公司只是明尼阿波利斯市的一家亚麻籽油磨坊。在之后的几十年里，公司搬迁至伊利诺伊州迪凯特市，开始加工其他油籽，研磨玉米和小麦，还经营谷仓塔和运输网络，并将业务拓展至欧洲、墨西哥和南美洲。在1965年至2005年间，ADM不断扩大大宗商品产能和运输网络，并增加了乙醇和生物柴油的生产。
2006年，我的前任帕特里夏·沃尔茨(Patricia Woertz)被任命为CEO，她让ADM走上了更为专业化的道路，公司治理得到了加强。她的任务是发展出一套更注重流程的文化，优先考虑员工的安全、道德和合规性，以及长期战略计划。她聘请了许多经验丰富的外部人士来协助她：花旗集团（Citigroup）的首席人力资源官、通用汽车（General Motors）的首席财务官； 2011年，她从陶氏化学（Dow Chemical）把我请来出任ADM的首席运营官。
我来自阿根廷一个小镇的农民和律师家庭，但我长大后却做了工业工程师，热衷于调查问题、探索机会，并与他人合作去解答问题或抓住机会。在从布宜诺斯艾利斯理工学院（Buenos Aires Institute of Technology）毕业后，我成为了一名计算机程序员——这份工作很棒，因为它帮助我进一步理解了我自己及其他人的思维方式。后来我加入了陶氏化学，在那里，我凭借努力一路晋升，曾到巴西及陶氏化学的密歇根州总部工作，最终还成为了公司绩效部门的总裁。也就是在那时，我接到了帕特的电话。
当时，ADM仍面临挑战：互联网限制了公司的信息优势；公司过于依赖大宗商品交易周期；那时候的三大部门（油籽加工、玉米加工和农业服务）各自为战、过于孤立；公司上下，人人都过于专注现有业务的发展——即销售更多的果糖、乙醇和玉米油，从而没有时间去关注创新。不过，公司人才济济，员工敬业、聪明且精力充沛，而且考虑到其规模和全球覆盖面，公司独具优势，完全能够抓住一些前景很好的机会。我们需要的只是改善运营效率和财务绩效，然后再专注于为我们的客户和最终用户带来更多价值。
当你有大量工作要完成时，化整为零、分割成几个部分总是明智的做法。我把我对ADM的规划描述成一系列战略愿景——每个愿景都有时间框架和具体目标。第一个目标是调整财务状况，使之适合我们向价值创造方向努力的目标，我们优先关注投资资本回报率（ROIC），将这个指标作为衡量成功与否的标准，这样我们才有可能推动自己迈出从渐进式创新向变革式创新的转变。
时任首席财务官的雷·杨（Ray Young）与我一起带领团队对我们的投资组合进行了系统评估，剥离了那些战略契合度和资本回报率（ROIC）潜力都不高的业务，比如可可、巧克力和南美洲的化肥业务。我们还找出了两方面潜力都很高的新产品，如乳化剂、营养补充剂和植物蛋白。2013年，我们围绕这些产品创建了我们的特种配料部门。与此同时，我们开始改善资本、成本和现金相关决策，还对公司的所有业务领导进行了这方面的培训。例如，我们放弃了根据部门历史或规模来分配资金的做法，优先考虑战略性举措、成本节约和能力建设行动，只这一项调整就将公司每年的资本支出从20亿美元削减到10亿美元。
着眼未来，调整定位
2014年，帕特里夏宣布要退休，董事会选举我作为她的接班人。在那之前，我的职责主要是抓业绩和战略。上任后，我需要同样关注组织文化、人才、技术发展和管理我们的外部利益相关者。但归根结底，我会关注三大问题：决定ADM业务应进入的市场，任命每个领域的团队领导，并在各个领域分配资金。我很开心能向同事们学习，让他们帮助我分析不断变化的食品行业，选择好企业下一步该向何处去。
在财务更为稳健且业务重点也更集中后，我们便准备把精力集中在客户身上。哪些产品和服务或是哪个市场营销和销售策略能吸引到不同类型的更多客户？这个问题引导我们开始关注三大宏观趋势——食品安全、可持续发展以及健康和福祉——以及围绕这三大趋势的更多问题解决与创新。到2050年，地球人口预计将达到100亿，我们如何为这100亿人提供安全且更好的食品？我们如何满足人们对更健康食品和营养品不断增长的需求？如何满足那些越来越坚定地只与可持续发展运动前沿企业业务合作的个人、公司和社区的需求？
我们明确了6个增长平台：差异化谷类产品（比如非转基因或本地采购）；可持续解决方案（比如生物燃料和环保包装）；生物解决方案（植物基工业材料）；替代蛋白质；微生物菌群调节（比如促进代谢和消化、增进免疫系统健康的益生元和益生菌）；以及微生物解决方案（利用发酵等合成生物学原理来生产食品和可持续材料）。
为加强我们会纳入许多新产品线的特种配料（后来很快被更名为营养品）部门的实力，我们开始整合一项大型收购：Wild Flavors。这是一家瑞士-德国私营饮料天然配料和香料制造商，ADM于2014年7月以30亿美元的价格收购了这家公司。
这家公司的业务与我们是互补的，而不是重叠的，我们保留了该公司的许多高管，希望学习他们为不同类型客户提供更为差异化产品的经验。凭借对客户的深入了解以及强大的原型设计和迭代设计流程，Wild可以在几周内将客户的想法从构思落地到执行完成。Wild从事的“引导解决方案”业务正是我希望ADM拥有的。
在做出这些转变后，我为公司提出了一项新挑战：打造一个可盈利的营养品业务部门，同时在2020年前，在整个公司实现10%的ROIC。我们的资金分配委员会为营养品团队提供了成长所需的资金，但同时也有所要求，希望团队负责任地使用这笔资金，还要在某些方面达标，包括销售增长率超过行业平均水平并提升利润率。与此同时，其他业务开始更多转向多成分产品和全包式服务，争取扩大客户群。例如，我们的油籽加工业务开始生产和销售调和油，农业服务部门开始直接向客户交付谷物，不再通过中介。
我们在最高管理层内设立了一个创新委员会，每隔一周举行一次会议，讨论优先事项、资源和投资。2016年，我们更进一步，成立了ADM Ventures，一个专门致力于在我们的六个目标领域内探索新商机的团队。
所有这些举措都没有降低我们的经营效率。然而，我们仍然很坚决地要对经营效率进行改进。2018年，我们制定了一个名为Readiness的项目，该项目进一步标准化了我们的流程和跨部门指标追踪，在不裁员的前提下，将公司层级从11层精简到6层，为一线管理人员提供了共享数据和实践做法。一年后，我们创建了卓越中心，以便所有运营团队都可以向这个中央职能部门汇报工作，该职能部门将确保整个ADM在质量、公用事业或能源使用、采购以及环境健康和安全方面的高标准。
转移关注重点
因为所有这些辛勤工作、我们全球团队的灵活应变以及食品行业本身性质，我们得以比其他许多公司更顺利地经受住了新冠疫情的考验。到2021年底，我们实现了10%的ROIC目标，并在2022年实现了ADM 120年历史上最强劲财务业绩。如今，我们正在展望下一个战略视野，作为CEO，我开始考虑一系列围绕“字母C”的新目标：文化（culture）、网络（cyber）、气候（climate）和消费者（consumer）。
在ADM任职期内，我一直在努力培养一种学习文化。首先从听取意见开始——倾听的对象不仅来自管理层团队，还有来自公司内部和外部的人们。我非常相信实地考察、一对一会晤以及有益的对话和辩论的作用，人们常常会听到我说“我知道这个房间里有比我更聪明的人”。
当然还有一点也很重要，就是吸引优秀人才，让合适的人担任每个角色，并确保拥有不同的观点，尤其是最高管理层。ADM当前的领导层就由来自不同行业、种族和文化背景的人组成；他们之所以被选中，是因为他们对工作的投入和关注，以及他们身上所具备的我称之为“激活能量”的东西——即动员人们走向变革的能力。
在与同事协商后，我作为CEO负责分配资金和制定战略，但我会信任其他人按照他们认为合适的方向去执行。例如，近来我们的资本支出委员会为营养品业务提供资金去收购美国一家柑橘公司。当委员会的负责人文斯·马乔奇（Vince Macciocchi）回来要求再收购一家欧洲的柑橘公司时，我的同事们起初犹豫不决。但文斯是他所在领域的专家，我让他陈述他的理由，并最终为这笔交易开了绿灯。我当时告诉他“去证明我们两个都是对的”，他做到了。
在网络方面，我们正在深入研究数字技术，从卫星跟踪到人工智能，这将提高我们供应链的效率和透明度。例如，我们与数字平台Covantis的合资企业使用区块链流程来追踪运输情况。与此同时，我们正在全球50多个生产设施中，安装增强型自动化系统和更复杂的控制系统，并增加了对分析工具的使用。
这些投资还将帮助我们改善在气候和消费者方面的表现，鉴于人们对企业社会责任的期望，这两者如今有着密不可分的关联。如今，食品可追溯性和供应安全是我们业务中任何企业的必备条件，由于实现了业务的纵向整合和全球覆盖，我们能够实现这些。比如，如果某位消费者在印度购买了我们的植物基汉堡，我们能够保证，从美国爱荷华州农民种的豆子到最终的成品，只有ADM接触过整个过程。
我们相信，能够进一步吸引消费者关注的另一个气候相关目标是成为脱碳的推动者。例如，我们的农业服务和油籽业务已开始在再生农业方面发展重要的合作伙伴；我们的碳水解决方案部已创建了一个生物解决方案部门，专门开发能够替代石油基化学品的低碳产品；我们的营养品业务也在创新各产品线，以满足消费者对于更可持续产品日益增长的需求。
过去十年里，ADM在释放自然力量、丰富生活品质方面取得了长足进展。但我们这支由全球4.2万人组成的团队还有很长的路要走。
编者按：本文部分源自哈佛商学院案例研究《养活地球：ADM的胡安·卢西亚诺》（To Feed the Planet: Juan Luciano at ADM），作者为约书亚·马戈利斯（Joshua D. Margolis）、大卫·贝尔（David E. Bell）、达米安·麦克洛克林（Damien McLoughlin）、斯泰西·斯特拉伯格（Stacy Straaberg）和詹姆斯·韦伯（James Weber），本文作者及ADM的几位高管也为该案例的撰写有所贡献。
胡安·里卡多·卢西亚诺（Juan Ricardo Luciano）| 文
孙莉莉 | 译 廖琦菁 | 校 时青靖 | 编辑