艾哈迈德知道自己的团队很不安。前不久的业内裁员和糟糕的公司业绩，令员工忧心饭碗不保。但最让他在意的，是自己的直接下属梅利亚，她请病假的次数比平时多，在办公室时心不在焉，开会也不专心。梅利亚曾是一位表现出众、热情洋溢的同事，现在却显得很没精神，工作效率也受到了影响。其他团队成员不经意的话语表明，她正为照顾生病的母亲而烦恼。有一天，艾哈迈德发现梅利亚躲在一间空会议室里哭泣。他尴尬地道了歉，回到自己的工位，不知该如何是好。
艾哈迈德这样的管理者（综合了我们合作过的诸多客户的情况）通常会接受急救培训，以便处理员工在工作场所受到的身体伤害，但面对团队内可能出现的心理健康危机，很少有人能掌握有效的应对技能。对心理健康急救培训的需求十分紧迫。如今，管理者领导着饱受焦虑困扰的团队，许多员工正面临着社会脱节、通货膨胀、不明确的经济前景、新冠挥之不去的影响，以及快速的技术发展等因素的压力。
除了缺乏与情绪健康相关的培训，很多管理者还被灌输了这种观念：员工的个人问题与他们无关。然而，年轻的千禧一代和Z世代从一个越来越重视心理健康的文化中成长起来，并且普遍把心理治疗视为生活中正常、可接受的一部分。年轻员工不仅对讨论心理健康问题的态度更加开放，而且自疫情以来，他们更容易出现焦虑障碍，这种现状进一步表明，管理者需要掌握心理健康急救培训。
所幸，一线干预所需掌握的原则没有人们想象的那么复杂，非专业人士也可以很容易习得。具体来说，CBT，认知行为疗法（Cognitive Behavioral Therapy，以下简称CBT）作为一种谈话式治疗方法，侧重于思维、情绪、身体感受和行为之间的联系，正被越来越多地纳入传授给管理者的心理健康急救课程。在英国尤其如此，本文作者巴蒂就在英国担任心理医生，鲁莱则是英国的一名领导力教授。
没人会指望上司对下属进行心理治疗。正如“急救”一词所示，其目的是在对方获得必要的专业帮助之前，给予初步的现场照护。考虑到许多人难以获取妥善、及时、可负担的心理健康护理，这种急救支持在当下尤其有价值。若能得到适当的培训和工具，优秀的管理者可以帮助弥合心理治疗方面的缺口。在本文中，我们将概述管理者如何在一套三步流程中使用CBT的相关原则，帮助员工改善情绪健康，建立一个更能为员工提供支持的组织。
CBT是什么？
半个世纪以来，CBT已经成为治疗很多轻度心理问题的首选循证疗法。2016年对144项研究的统合分析发现，它是治疗抑郁症和焦虑症的有效方法。2019年对34项随机对照实验的系统性综述证实了这种疗法对抗抑郁的效果，并建议将其用于初级治疗（研究人员一致认为，CBT不适合治疗严重的精神疾病，如精神分裂症等）。在英国，CBT被视为金标准，并且得到了享有国际声誉的英国国家健康与照护卓越研究所（National Institute for Health and Care Excellence）的推荐，作为处理情绪低落和焦虑（工作年龄人群中最常见的两种心理健康问题）的首选治疗方法。在美国，许多医疗机构、保险公司和政府医疗提供商都推荐CBT作为失眠、创伤后应激障碍和焦虑等疾病的一线治疗方法。
CBT在职场中的功效也获得了充分的文献支持。例如，2020年德勤的一项对诸多学术研究的综述发现，与心理治疗师一同进行的认知行为治疗是一种性价比很高的方法，可以帮助员工有效管理缺勤、压力和焦虑等问题。由管理者来实施的CBT是否仍然有效尚无定论，不过有证据表明或许是的。
在很多严重缺乏专业临床医师的中低收入国家，CBT已经被非专业人士安全地使用。2020年一项学术综述的结论是，在这种环境下，由非专业人士基于CBT对各类常见精神疾病进行干预治疗是“可接受、妥当且可行的”，不过该研究也提出需要进一步的论证才能更好地评估治疗效果。
CBT的核心原则之一是，一旦掌握了其原理，就可以自行运用。这得到了多家心理健康非营利机构（例如MIND）的证据支持，它们提倡自主学习、实践CBT。最近的一项研究发现，CBT的自助材料在支持初级护理护士治疗患者的轻度抑郁方面是有效的。
大型企业员工使用基于CBT的心理健康APP的行为，进一步证明了这种治疗方法在心理治疗机构之外发挥作用的潜力。毕马威、优步、美国银行、微软和Salesforce等公司都为员工提供了基于CBT的在线工具。一些组织，乃至国家医疗系统，如英国国家医疗系统（NHS），都尝试使用AI聊天机器人提供CBT。这表明，在没有专业临床医师直接参与的情况下，人们对实施CBT越来越有信心。
英国和其他地方的很多公司已经在为管理者和员工提供心理健康急救培训。美国国家心理健康委员会（National Council for Mental Wellbeing）的信息表明，在美国有超过3100家公司提供了这样的培训，已经有300多万人完成了培训。提供这种课程的公司有美国银行、吉列、星巴克和联合利华等。
尽管有这些证据作为基础，很多管理者仍然对CBT的原理感到陌生，也不知道如何在工作场所进行简单支持及运用。鉴于这一点，现在让我们更深入地探讨这些原则及其在实际应用中的具体内容。
如何实施CBT
比起由专业治疗师探究童年记忆的传统精神分析法，CBT要直接得多。这种疗法把重点放在要治疗的具体症状上，不深究任何潜在的创伤或精神疾病。与其他持续时间不定的治疗方法不同，CBT通常在预先确定的时间范围内进行。不深究其他问题和确定的时限不仅提升了这种疗法的效果，还让它更能吸引保险公司，因为它们青睐的就是不需要长时间（可能无限期）治疗的疗法。
CBT关注的是个体的认知状态（思维和思维过程）、情绪状态（情绪和感受）、生理状态（身体的生理感受）和行为状态（行动和行为）之间的相互联系。通过使用CBT，个体可以控制自己的思想和行为，进而对自己的情绪状态产生积极影响，从而改变行为，形成良性循环。
比如，一个有社交焦虑的人，因为害怕被评判、被指责，一直回避社交场合。CBT可以帮助他考察自己几种状态之间的相互联系：
认知状态：他有消极的思维模式，如“每个人都会嘲笑我”或“我会说出令人尴尬的话”。
情绪状态：这些想法导致焦虑、恐惧或难堪。
生理状态：情绪状态引发了心跳加快、流汗和发抖等生理感受。
行为状态：为了应对这些感受，他完全回避社交场合，强化了消极的思维模式。
CBT可以帮助人们辨别并质疑自己的消极想法，培养另一种平衡的、通常更符合实际情况的观点（比如“可能有些人会觉得我说的话很有趣”或者“犯错也没关系”）。与此同时，CBT还鼓励人们循序渐进地挑战自己，直面引发情绪问题的社交场景，体验新的思维模式和行为方式，从而收获信心。通过同时而非孤立地解决认知和行为两方面的问题，个体可以感受到情绪和生理状态同步改善，最终减少焦虑，提升情绪健康。
那么，管理者如何将这些原则付诸行动呢？我们建立了一套基于CBT的ARC模型，帮助管理者识别（Acknowledge）、回应（Respond）并协助改变（Change）心理状态糟糕的员工的有害思维模式。现在，让我们来看看管理者如何运用ARC模型提供有效的心理健康急救。
识别心理健康问题
管理者首先应当识别员工的困境，提升该员工对自己情绪的认知，并对其感受进行确认。如果艾哈迈德向梅利亚（这个角色也综合了我们合作过的很多人的特征）表示自己意识到了她在为一些事情烦恼，就是给了她一个敞开心扉的机会。那么，他该如何进一步帮助她应对心理健康问题呢？
我们建议管理者使用一套成熟的工具[一个在CBT中被称为“十字面包模型”（hot-cross-bun map）的四部分图表]帮助员工描述其情绪和心理状态的关键特征。如果员工不愿意告诉别人，管理者可以鼓励他们自行思考每个部分的问题。例如：
情绪：我现在有什么感觉？我该如何形容自己的心情？
身体：我有什么生理反应？我的身体是否处于紧张状态（咬紧牙关、肩膀紧绷）？我的呼吸是否比平时更急促或更粗重？我是否心跳加速？
思维：此时此刻我脑袋里在想什么？我有什么想法？我能不能让思绪暂停一下？我的脑子是否一直在猛转？
行为：我在做什么？我为什么要这样做？我对自己的思维、情绪和身体感受做出了怎样的反应？我是否在回避某些事情？
如图表“理解行为的一种方法”所示，人们可以以任意顺序考虑各状态之间的联系。“十字面包模型”有助于识别心理学家所说的“维持循环”（Maintenance Cycle）——导致情绪困扰的行为或思维模式。通过讨论维持循环，管理者和员工可以意识到，自己或他人会在何时感到困顿，或者是否在重复无益的模式。
在工作场所，典型的维持循环包括：
回避。这种行为在焦虑时很常见。比如很多人会为公开演讲发愁，因为担心别人对自己有看法，或是害怕当众发言。所以，人们可能会要求不发表演讲。从短期看，这样的处理方式可以减轻他们的忧虑，但从长期来看，却会令焦虑延续下去。下一次不得不面向公众讲话时，他们还是一样会焦虑，而且这种由回避所产生的焦虑往往会更加强烈。
活动减少。这是抑郁和情绪低落时的典型表现。管理者会注意到某位员工没有参加团队会议或经常迟到，不再积极参与社交。其维持循环如下：员工感到自己不受赏识，或者受到了不公正的待遇，决定少做些事，因此加重了懒散和脱节感。
完美主义。必须表现出最高水准的需求也会引发焦虑。当我们认为某项任务必须完美完成时，就可能会放弃那些无法达到这一标准的任务，甚至可能会因为害怕做得不好而避免开始某项任务。在这种情况下，我们会无法行动，而且更加担心只有完美才是可以接受的。
艾哈迈德可以营造一个安全的空间，鼓励梅利亚说出自己的感受和思维过程，帮助她打破不健康的维持循环。为了让她能放心开口，艾哈迈德可以运用“互换”（Reciprocation）原则，分享自己在工作中力不从心或没有动力的经历，解释一下为何回避只会让这种感受更强烈。如此一来，他就为梅利亚提供了一种视角，让她看清自己现在的挣扎可能会变成愈演愈烈的循环。
艾哈迈德不应过多追问梅利亚不愿分享的事情。但假设梅利亚愿意坦诚地谈论她的无力感、身体的紧绷感、对自己能力的消极暗示，以及拖延、与同事脱节等有问题的行为，逐一分析这些因素，艾哈迈德和梅利亚就可以识别出造成梅利亚困境的维持循环：比如她觉得自己的工作太分散，可能会让她产生自己表现得不够好的想法。这种想法会让她避免承担新的责任，反过来又强化了消极的自我认知，影响工作表现。
回应糟糕情绪
管理者一旦意识到某位员工陷入心理困扰中，并确定了导致困境的维持循环，就应当开展一次关于情绪健康的对话，帮助这位员工认识到常见心理健康问题的症状及其源头。虽然管理者不提供治疗或咨询，但可以学习运用有治疗效果的人际关系技巧。其中最重要的是同理心，这是建立关系的一个强有力的指导原则。
同理心并非表示同情，而是尽力充分理解他人的体验。它需要有意识地换位思考。同理心可以帮助身处困境中的人感到更被理解、不那么孤独。在与梅利亚对话时，艾哈迈德可以说一些类似这样的话：“我可以想象，你一边在这里工作，一边照顾母亲，一定是很艰难的。压力非常大吧。”在这句话里，艾哈迈德承认了梅利亚的困境，肯定了她的感受，并且表达了对她处境的理解——这些都是同理心的表现。
梅利亚说话时，艾哈迈德应当积极倾听，通过这样来建立信任，让她感觉到有人倾听和理解自己。积极倾听需要努力练习。艾哈迈德必须全神贯注地听梅利亚说话，不要打断她，让她自由表达想法和感受，艾哈迈德要重复自己听到的内容，确保他真的理解了。比如他可以说：“你表达的是，你感到不堪重负，不确定自己是否有能力履行所有责任，对吗？”
对梅利亚做出回应时，艾哈迈德要采取一种不评判的立场：他应当小心，不要提出自己的意见，而是接受梅利亚的想法和感受是合理的。假如梅利亚承认她感觉自己并非看起来那么优秀，或者怀疑自己的能力。艾哈迈德即使认为她表现得非常好，也应当回答：“有这种感觉是很正常的。我们许多人都会有自我怀疑的时刻，特别是在压力之下。我可以理解你为什么有这种感觉。”
管理者保持不评判的态度，可以减少与糟糕心理状态相关的社会污名化和病耻感，并有可能改变对工作场所中心理困境的叙述方式和认知。管理者可以强调工作场所如何支持和鼓励员工度过困境，而不是将焦点放在员工的效率或应对问题的方式上。如果采取这种方式的管理者足够多，或许能激发组织文化的转变。
改变行为
管理者主动与员工谈起他们的健康状况时，可以引入一些能促进和鼓励员工改善心理健康的技巧。其中一个工具是认知重构（Cognitive Reframing），用更符合实际、更平衡的观点代替无益的想法。在员工（和管理者）感到困顿时，认知重构可以发挥绝佳的作用。认知重构的过程包括三个关键步骤。
首先，识别无益的想法。比方说，假设艾哈迈德得知梅利亚对带薪休假两周照顾老人的主意心怀抵触，在交流时，艾哈迈德发现梅利亚担心休假会影响工作进度。在这一步骤中，艾哈迈德的首要任务是帮助梅利亚识别出造成焦虑的想法，比如“假如我休假照顾家庭，就无法完成工作，等我回来就要处理一大堆的事情！”
下一步是评估这些想法。艾哈迈德应当鼓励梅利亚仔细审视自己的负面想法，寻找用于证实或挑战它们的证据。这样可以防止她无意识地接受这些想法，避免陷入消极担忧的循环之中。
梅利亚可能会说自己没有得到帮助、同事没有达到她的标准，或其他团队成员也在休假，作为担心工作无法完成的证据。但艾哈迈德可以帮助她关注反驳消极想法的证据：没有谁是不可或缺的；组织的成功不是完全依赖她在场；同事已经证明了他们有能力产出优质的工作；而且梅利亚以前也请过假，没有对她的整体表现或进行中的项目造成任何影响。
最后一步是培养另一种更符合实际的视角。在艾哈迈德给出的证据之下，梅利亚开始从不同的角度看待自己的处境：“虽然等我休完病假回来，可能会有很多工作要做，但我需要休息，这是我应得的，而且如果我需要帮助，其他人可以帮忙。”倘若抱着无益的想法不放，会让担忧一直持续，触发维持循环。不过，通过运用认知重构，我们能建立起一种更符合实际情况的替代视角，从而得以转变心情。
除了认知重构，艾哈迈德还可以帮助梅利亚使用行为激活法（Behavioral Activation），这种方法通过增加体验愉悦的机会来促成改变。使用行为激活法需要有意识地进行愉快的、富有成效的或社交性的行为，目的是激活积极的情绪状态。艾哈迈德可以建议梅利亚在休息时间去外面走走，与工作伙伴共进午餐，或者在日程表上预留时间完成一份报告，体验完成带来的满足感。
管理者还可以运用行为激活法的各项原则重新考虑员工的职责和任务。艾哈迈德可以引导梅利亚朝着最能让她获得内在回报的工作方向发展。举例来说，如果她喜欢与人合作，艾哈迈德可以建议她在团队项目中担任领导，或者参与跨职能团队。如果她能在基于证据的问题解决过程中获得满足感，艾哈迈德可以分配一个具有挑战性的任务给梅利亚，让她可以运用自己的分析技能。
除了在工作中找到有成就感的任务，艾哈迈德还可以鼓励梅利亚在工作以外做一些她喜欢或者觉得放松的事情。读书或练习瑜伽等活动可以帮助提供一种平衡和积极的感受，消除压力和不堪重负的情绪。
在整个过程中，艾哈迈德应当提供支持、不做评判。他应该对梅利亚的能力表示肯定，并强调目标不是增加她的工作量，而是帮助她重新意识到工作和个人生活中有意义的、愉快的地方。
要注意，虽然艾哈迈德可以提供支持和鼓励，但这个过程中的关键主体是梅利亚自己。施行CBT的前提是个体能动性——也就是说，身陷困境的人自己有能力且有责任推动改变。这不是一个被动的过程，相反，它需要个体有动力、主动参与且付出时间。
梅利亚必须认识到自己的思维和行为模式，然后着手制定策略，打破消极循环。她应当主动向艾哈迈德表达自己的需求和担忧。她应当定期与艾哈迈德进行坦诚的交流，便于他能提供适当的支持。
确保管理者不僭越
我们绝不希望管理者对员工进行专业医治或自己实施该疗法。我们的目标是鼓励管理者在工作中开展促进心理健康的合作性对话，并向员工介绍CBT及其益处。这需要管理者和员工建立起信任关系，始终维护好保密性，任何在讨论中分享的个人信息都将被严格保密，只有在出现可能的危险情况时，才可违例披露。这一保密协议需要明确传达给员工，且管理者应当正式承诺遵守该协议。
在分享信息的深度和细节上，管理者应当听从员工的指导。除非员工主动提及，否则管理者不应探问员工在办公室以外的生活。一些人可能比较愿意透露个人细节，一些人则更喜欢以更宽泛的方式讨论自己的感受。
管理者还应当充分了解公司提供的心理健康服务，为引导员工获取相关资源做好准备。这可能包括内部或外部的咨询服务、心理健康APP（雇主有时会提供补贴），或其他工具。心理健康急救通常只是员工心理健康旅程的第一步，后续可能还需要专业人士提供进一步的支持。
虽然本文的指导是针对管理者的，但我们设想CBT和ARC模型同样适用于人力资源部门的员工，对组织任意部门中那些全力支持同事的员工都有益处。若能对工作中存在的心理健康问题采取更明智和更富有同理心的态度，管理者、人力资源专业人员和员工个体就可以共同建立一种更具支持性和更为善解人意的组织文化。
关注工作场所的心理健康，与管理身体健康一样重要，特别是在后疫情时代，大多数员工都在承受着某种形式的焦虑或压力。就像为身体的紧急情况准备急救箱一样，心理健康急救也应当成为每一位管理者的常备工具。
基兰·巴蒂是英国剑桥的心理咨询师。托马斯·鲁莱是剑桥大学嘉治商学院领导力教授。
基兰·巴蒂（Kiran Bhatti） 托马斯·鲁莱（Thomas Roulet）| 文
蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 廖琦菁 | 编辑