公司通常会将各种创新项目视为一个组合，期望这些项目能够合力实现多个战略目标，比如某些项目可以改善业务流程，某些可以助力开发新产品和新服务。
尽管这种组合概念可能会有所助益，但我们的研究显示，组合目标已经变得太过标准化。换句话说，大多数公司都在追求类似的组合目标，比如实现渐进式改进与新技术应用之间的平衡。很多时候，高管们会按照诸如净现值等标准绩效指标认真评估单个项目，然而，除了“多元化能够降低风险”这种从财务那里借来的基本理念之外，他们很少思考公司的竞争定位需要什么类型的项目。结果，公司的创新项目与独有的战略目标并无多大关联，而且极端情况下还会与战略背道而驰。
我们在对中国的75家公司展开调查后发现，在高管们努力将项目选择与竞争目标相结合之后，其创新活动对业绩的贡献出现了大幅增长。本文介绍一种我们开发的战略创新工具包，目的是帮助公司实现创新投资与独有竞争战略的相吻合。我们在五家公司的10个业务部门对该工具进行了测试，均取得了成功。
打造战略契合度
我们的工具包基于两张图表，二者结合能够帮助公司将创新项目与战略目标关联到一起（详见示意图“战略创新工具包”）。第一步是审视商业战略。
形成共识并发现战略转变需求。在我们合作过的近半公司中，管理团队成员对于公司战略有着不同的理解。我们的流程旨在统一业务部门管理者的理念。我们让这些成员列出部门的战略目标（例如，增长或利润），并简要概括业务部门的战略。这一步，我们使用了广为人知的3W1H框架——即何事（what）、何人（who）、何因（why）和如何（how）——外加有关弱点（weakness）的第五个问题，当然其他框架可能也会用到。完成这项练习有助于管理者明确其对战略定位的共同看法，进而能够实现战略目标。
上面流程中的最后一个问题能够帮助发现变化的需求。这些变化需求反映了公司当前战略定位的弱点（例如，“成本过高”或“没有抓住关键的客户”或“竞争对手拿出了新一代产品，而我们产品的功效就显得不足了”）。这些弱点通常意味着创新机遇；并非巧合的是，一个普遍认可的创新定义便是“有助于机构战略定位的任何深思熟虑的变化”。
打造创新篮子。第二步就是对创新项目进行分类，而且这一步是新流程有别于现有其他框架的地方。我们使用“篮子”一词而不是“组合”，来表示公司的创新项目集合。通过这种方式，我们可以与金融概念区别开来，避免犯下将项目视为金融证券这样的错误，因为后者的目标通常是借助多元化来尽可能地实现最大回报。我们有必要记住，创新项目是创造性的举动，而金融证券投资仅仅是购买已经创造出的资产。
篮子最上面一行是第一步练习中列出的变革需要，现被定义为项目预计实现的创新目标。案例包括降低制造成本、改善质量、开发新产品、打造更快或更灵活的销售流程，以及引入售后服务流程，或在新国家建立销售渠道。左侧栏中列出的是该项目预计会给部门业务的哪个环节（品牌、产品线或市场领域）增添价值。
与组合不同的是，这个篮子是按照具体业务部门的战略和组织架构量身定制的。框架的目标并非是通用的，而是直接反映了公司为该部门设立的战略，并显示了它们将为业务的哪一部分增加价值。
填充篮子。下一步，高管们会将公司的现有创新项目放入篮子中，且心中明了其中一些项目可能横跨多个目标和领域。对于每一个项目，管理者都应该自问：“这个项目如何帮助部门实现战略创新目标？”或者，换句话说，“该项目如何填补战略空白？”如果一个项目能够满足某个已发现的变革需求，那么它就符合战略，并应该放在篮子中。然而在很多情况下，项目带来的变化可能会有别于被视为机会的变革，或根本无法引发变革。那么这些项目就会进入“不契合”栏。一些项目带来的经济效益可能无法转化为可持续的竞争优势。在这种情况下，如果这些项目不是特别先进，那就该舍弃。
把那些不符合战略目标的项目从篮子中挑出来之后，就该开始添加与战略一致的新项目了。这一环节不应是自上而下的推动过程，而应是一种由管理团队与相关专家共同讨论展开的创造性工作。它需要一线员工贡献大量的项目理念。在什么能为部门创造附加值方面，他们知道的东西会比管理层知道的多得多。设计一个创新篮子会引发创造性讨论（这一点与设计思维工作室的工作内容差不多），而讨论涉及的内容包括眼下都存在哪些机遇，以及如何能将这些机遇转化为能给部门竞争战略提供支持的一系列项目。
在业务部门完成了多次篮子填充循环之后，就无需再从零开始来设计契合度了。随着项目的完成和移除为新项目腾出空间，这个篮子将根据战略环境、战略定位以及篮子自身内容的变化不断演化。
对篮子的评估可能会引发战略的转变。例如，它可能会揭示此前竞争定位中被忽视的某些方面，比如能够提供巨大价值的新机遇。在这种情况下，管理团队在继续篮子填充循环之前需重新审视战略，以确定新的目标。
输入数字。只有在篮子得到填充，并进行数次评估后，管理者才引入数字。他们可以为每一个创新目标设立指标（例如降低10%的业务成本，在每一个产品线推出一款新产品，将每月的产品次品率降至1%以下，或在欧盟设立能够在9个月内销售10万套产品的实用销售渠道）。随后便可对这个篮子进行评估，看当前这些项目能实现多少（以及每年年底时的目标实现程度）。借助这些信息，所有这些目标和领域的优先度便可得到确立。
重要的一点在于，不要急于输入数字，因为此举可能会促使人们摒弃创造性选项，转而仅建立那些他们能立即确定的选项。我们还提醒这些公司，不要让这一部分流程成为一种正式的优化练习，也就是让算法来驱动项目选择，并让算法根据项目实现目标的潜力，对每个项目进行精确衡量。这种优化并不灵活，也不透明，而且可能取决于无法反映环境动态的标准指标。人们讨论和着力的那些看似“次优”的篮子，在实施之后，通常会优于那些表面上看似“最优”的篮子，何况管理团队并不完全洞悉最优篮子背后的故事。
让我们来看看整个流程实际上是如何推进的。
聚焦GLASS公司
我们研究了Glass公司（并非该公司真实名称）的光学设备部，这是一家多元化的中国公司。管理层认为，该部门三个市场领域的增长处于“次优”状态，这三个领域分别是单、双筒望远镜，制造业光学传感器，以及安保光学传感器。这三个领域成为了创新篮子的顶行内容。管理团队实施了我们刚提及的上述流程，以发现这些领域的创新机遇，从而实现其25%的年增长战略目标。
团队采用了3W1H分析方法来描画该业务部门当前的战略地位，图表“了解Glass公司战略”对此进行了展示。这一过程鉴别出了多项优势，也揭示了多项劣势——具体而言就是成本劣势、产品功能过时、新产品寥寥无几、三个领域中有两个领域服务相对较弱，以及技术基础老化。（为了保密，我们在图表中对来自该部门三个市场领域的信息进行了综合处理。）
这些劣势需要公司进行战略调整，并成为用以评估现有创新篮子（已在进行中的项目）的创新目标。这一过程表明，很大一部分开支流向了新产品，占到了4200万美元创新预算的约80%。其他创新目标仅得到了很少的支持，尤其是在服务改善方面。
管理团队成员意识到，他们从未打算让该部门如此专注于新产品。他们分析了出现这一脱节现象的原因。年营收增长目标逼迫管理层不断寻找额外的营收，而且阻力最小的途径一直都是在小众市场开发和引入增量产品服务。随之而来的产品激增摊薄了资源，而且并没有增强竞争优势。光学设备部的首席执行官回忆称，由于专注于通过提供广泛的产品来实现短期营收目标，公司的竞争地位遭到了削弱。
需要改变的不仅只有创新篮子，还包括部门的战略目标以及它在这一过程中如何衡量进步。团队回到了画板前，并围绕目标和项目开始了第二轮讨论。一个月后，创新篮子出现了显著变化。光学设备部首席执行官要求集团首席执行官给该部门3年的时间来实现战略转变，在此期间，该部门会跟踪实现创新目标过程中的进展，而不是看公司的标准化业绩指标。
为了帮助该部门启动这项工作，我们按照设计思维原则进行了一次创建篮子研讨，该部门也独立展开了三次额外研讨。我们让每位参与者写下能够提升该部门战略地位的三个创新理念，然后按照4人或5人一组对其进行讨论、评估和改善。每个小组都向研讨会提交了三个他们认为最好的理念，这样就形成了一个理念库。
在经历了大量的讨论之后，参与讨论者建议将其产品线从四条减至两条，将33个正在进行中项目中的13个项目停掉，并创建三个新项目（其中两个都来自理念库）。为了确保实施，他们组建了四个产品开发小组，并为每个小组配备充足的预算。每一个组都开发了一款其认为拥有潜在竞争优势的产品，而且每个组都有一名副总裁（部门副总裁，共四位）担任主席。
他们意识到，Glass的光学设备部门之前为应对过分狭隘的业绩指标而开发了过多的无效小众产品，这一认识也让该集团开始关注少量有着更大潜力的产品。确实，在有了竞争力更强的产品之后，降低成本的创新便不再那么紧迫（随之进行了缩减），同时现有产品的功效改善，技术投资以及服务开发则得到了提升。所有这一切导致总创新预算降低19%，从4220万美元降到了3410万美元。
如果据此认为创新篮子的主要价值就是提升创新管理效率的能力，那就大错特错了，不过，这种能力有些时候肯定有作用。创建篮子过程会导致战略出现根本性变化。我们不妨看看一个相关案例。
BAT公司的战略再造
在电池公司BAT（并非是真实名称）的铅酸电池部门使用我们的流程后，该流程对公司的竞争和组织战略带来了颠覆性的影响。BAT看到了可再生能源崛起过程中存在的大量机会，并创建了一个专业部门，致力于开发大型锂电池，用以存储来自风力发电场、太阳能板阵列以及其他可再生能源资源的电力。然而公司依然认为，汽车电池中“老旧”的铅酸技术仍存在增长潜力，因此为该市场设立了30%的年增长目标。
LA电池部门的主要客户是汽车制造商（新电池）、经销商和维修店（售后、换车销售）。BAT认为，只要内燃机引擎汽车依然在售，铅酸电池就能继续赚钱。LA部门拥有大量的优势：尤其是低成本、高品质产品，广泛的产品系列，有效的服务流程，以及具有竞争力的产品特色。它还拥有与其规模相比较高的创新预算；它每年会对约40个项目投资约2000万美元。然而，实现目标水平的增长需要赢得新客户，这意味着要开发拥有新特色和优秀产品性能的新产品。LA电池部门需要弄清楚哪些项目值得加倍投资。
当我们与该部门顶层合作，将我们的篮子分析应用到其创新活动时，我们发现，其管理者认为自己正在从事的事情与实际发生的情况出现了脱节。他们原以为创新项目一直专注于新产品开发和大量的功能升级，而且这种方式能够实现新的增长。然而，部门首席执行官表示：“令我们感到吃惊的是，创新篮子告诉我们，公司在产品成本和品质方面耗费了大量的创新预算。”该团队一直被低风险项目所吸引，部分原因在于公司使用量化（净现值相关的）标准来选择项目。首席执行官对我们说，结果，新提案“滑向了保守”。
部门管理者举行了两轮讨论，以期从行业趋势以及对客户需求的分析中发现潜在的LA机会。他们只发现了一个机会：开发超级紧凑、电容量略低的LA电池，该产品能够小幅降低传统汽车的造车成本。这一现象导致人们幡然醒悟：专注于LA技术无法使汽车电池市场出现显著增长。即便对于内燃机汽车来说，LA电池也会逐渐给密度更高的低压锂电池让路。此外，除了其高压电池包之外，电动汽车还使用含锂低压辅助电池。
管理团队认为，考虑技术转变、组建特别行动组的时候终于到了，目的是为低压汽车配件网络开发新的锂电池。该部门无需从零开始开发这项技术，它可以利用锂电池业务部门的电池包，并与相关大学合作，改善从高电压到低电压的技术，并在这一过程中打造新技术的功能。从公司角度来看，这一决策是合理的：现有的锂电池部门无法接触到汽车制造商和经销商，而且LA部门更容易按照客户需求来调整技术，而不是让锂部门去了解市场需求。尽管这一决策背离了业务部门的最初战略，但却提升了各部门之间的合作。
在开展四个月的工作之后，BAT的创新篮子发生了巨大变化。成本降低和质量改善依然十分重要，而且有所加强。然而，管理层追求锂电辅助电池领域巨大增长机会的决策，导致创新预算翻了一番，达到了4060万美元，其中2000万美元流向了一个启动型锂电池研发项目，合作方包括外部研究机构以及BAT锂部门。
这一案例显示，直截了当地探讨公司战略与创新投资之间的关联，可以带来颠覆性的影响。该流程帮助BAT重新定位自己，并利用其市场中的战略变化，为跨越传统界限的项目带来了大量新投资。
文化蜕变
对管理者而言，我们在本文中介绍的流程可能会让其感到不适。在创意生成研讨和战略讨论期间，人们必须能够放心大胆地对专长之外的领域进行评论，并与同事——甚至是那些层级更高的同事——开展有建设性的辩论。高管必须愿意接受同事们的挑战。但并非所有管理层团队都为此做好了准备。
只要能够完成KPI目标，功能性部门通常都会获得相对的自主权，而且这些部门还将经历文化转变。要让篮子流程实现潜力，每一个功能性部门必须做好准备，更加明确地与其他功能部门的同事沟通优先事项。营销必须与研发部门沟通，同时还要与制造和服务部门沟通。此类沟通所需的东西不能简单地靠强制，而是必须通过学习来掌握。
更常见的一个挑战是，管理者们更愿意采用先决定再行动这种流程，我们的这两个案例都出现了这种偏好。一旦管理者做出了决定，并为雇员定下进展目标，他们便会一路向前，停止关注已经做出的决定。然而要让我们的流程发挥作用，管理层不能这么做。降低公司战略和创新活动与KPI之间的关联度，会损害公司进行应对和变革的能力。
有这么一句老话，行动并非源于理性思考，而是源于感性参与。这一点不断在我们自身的研究中得到佐证。将变革目标与经理们所接受的战略相结合会催生紧迫感，而且自下而上的创造性参与会激发热情和正能量。通过这种方式，我们的创新项目契合度流程不仅会助力决策，同时还会引发动力，并让人们为行动做好准备。
我们所讨论的案例证明，创新篮子流程不仅能够帮助管理者实施战略，同时还能帮助他们塑造战略。这给管理者提供了一个窗口，让他们了解创新活动对战略的真正作用。传统组合方式的通用风险回报标准不大可能产生多少洞见，因此难以刺激顶级管理者开展所需进行的这类讨论。不妨问问自己：你是否真的知道你的创新投资与自身战略的契合度有多高？
司海健是剑桥大学嘉治商学院（the Judge Business School）博士生，曾担任中国新能源公司力诺电力集团股份有限公司、环宇赛尔和汉能薄膜发电集团的首席执行官。克里斯多夫·洛赫是嘉治商学院教授、前任院长。斯泰利奥斯·卡瓦迪亚斯是嘉治商学院创新与增长企业研究教授，兼任创业中心主任。
司海健
克里斯多夫·洛赫（Christoph Loch）
斯泰利奥斯·卡瓦迪亚斯（Stelios Kavadias）| 文
冯丰 | 译 易语 | 校 李全伟 | 编辑