看看三个似乎势在必得的初创公司的故事。
2012年，国王数字娱乐公司（King Digital Entertainment，以下简称国王游戏）已经成为智能手机上的热门免费游戏开发商。在爆款游戏《糖果传奇》（Candy Crush Saga）的引领下，该公司用户呈指数级增长。从2012年中期到2013年中期，公司收入增长了12倍，但成本只增加了6倍。因此营收增加近70倍，从1050万欧元增长到7.16亿欧元。
声云（SoundCloud）是一家在线音频共享平台，竞争对手是Spotify和苹果音乐。自2012年至2013年，声云的用户增长了15倍，注册用户数量从1000万达到1.5亿。但是公司收入增长不到50%，从800万欧元到1100万欧元，运营成本却增加了75%，从1650万欧元到2850万欧元。
2017年，著名的联合办公空间WeWork公司已募集到100亿美元的股权和债务，总营收连续五年翻倍，会员数量增加了十倍。但同一时期，公司运营成本从4亿美元增长到近20亿美元，陷入重大且持续扩大的损失。
这三家高歌猛进的初创公司，只有国王游戏成长为稳定、高利润的企业。如何解释三家公司不同的命运？
基于对几十家高增长企业的研究，以及我们各自在商学院讲授关于企业规模扩张课程的经验，我们的结论是，这种差异的原因在于，国王游戏有一个我们称之为“外推”（extrapolation）的发展阶段。在这个阶段，公司会在利用开发规模经济和范围经济的同时，探索有盈利能力的业务选项。这个阶段并不是传统组织理论的一部分——传统组织理论认为，企业不是处于探索模式（explpration mode），就是处于开发模式（exploitation mode）。
探索阶段是要寻找产品和市场的契合点。针对产品提供何种价值的预设，公司会进行测试，确定客户是否有需要解决的问题或需要应对的痛点，以及是否愿意花钱购买公司提供的解决方案。
开发阶段始自创业公司的快速收入和利润增长放缓，进入市场常态之后。在这一阶段，公司的目标是通过微调商业模式来加强竞争优势，并努力实现持续的长期增长和稳定利润。
这两个阶段众所周知——初创公司往往横空出世，但其中似乎只有几家会成长为稳定的巨头。但我们看到，在“探索模式”和“开发模式”之间，还有一个经常被忽视但至关重要的“外推”阶段。
在这个阶段，初创企业追求两个目标。一个是确认产品与市场的匹配，这反映出市场对公司产品的需求程度。一个是实现我们所说的利润和市场的契合——证明企业不仅可以迅速增加收入，而且每个新客户都能带来额外收入，只产生边际成本——这是利润增长的关键。
国王游戏、声云和WeWork都以惊人的客户增长证明了其产品或服务的价值，理论上可以居于市场主导地位。但只有国王游戏得以在外推阶段将营收增长转化为可观的利润增长。每一个在智能手机下载《糖果传奇》的新用户直接带来的收入几乎都是净利润。与之相比，声云却未能开发出可扩展、可盈利的模式，将公司获得的庞大消费者转化为利润来源。而WeWork的问题，除了众所周知它一波三折的IPO争议，还在于未能建立盈利持续增长的商业模式，来支持其全球扩张的共享办公空间网络。
成功“外推”的关键何在？它需要对战略、运营、融资和速度有新的思维方式，还需要在组织架构、企业文化和人才方面采取有别于其他两个阶段的方法。初创企业和企业领导者，都必须有意识地将“外推”作为新企业或新业务发展中的一个特殊阶段。
外推的原则
在我们研究的公司里，外推阶段短则一年、长则三年。最终，竞争态势、市场饱和度或外部商业环境的变化，会让这个利润和营收大幅增长的阶段走向终结。
我们的研究显示，在外推阶段取得成功的企业有三个特点：
1. 他们了解并强化那些带来成功的关键条件。
2. 他们遵循严格的外推流程。
3. 他们拥有非常灵活的组织，兼顾战略级实验和严格执行。
让我们逐个看看这三点。
关键的条件
外推需要同时满足必要条件和充分条件才能生效：仅凭必要条件不足以外推，但必须满足这类条件才能外推；充分条件，即可以实现外推的条件。
必要条件有两个：
强劲的市场。外推需要大规模的客户，他们有类似需求并且愿意为满足需求的产品付费（市场必须足够大到支撑企业扩张，这点似乎显而易见，但我们常常震惊于很多处于早期阶段的创业团队没有意识到这一点，或误解了相关数据）。
解决方案的可重复性和独特性。公司为每个客户提供的产品必须相同，但又要区别于竞争对手的产品。同质化产品可以简化商业模式，更容易扩大规模。
另外，我们还确定了五个充分条件。这些条件不一定是所有情况下成功所必要的，但外推成功时总会满足其中几个条件。
有效的市场进入战略。创业公司必须有明确的计划，通过直接或间接渠道触达用户，把他们变成忠诚客户，推广你的产品。例如正处于成功的外推阶段的二手服装企业ThredUp。为了实现目标，领导层必须让平台上的买卖双方都扩大规模，招募足够的二手服装卖家吸引买家。通过同时提升买卖双方的参与度和满意度，ThredUp实现了强大的口碑，推动了增长，在近期实现IPO，并创造了39%的年利润增长。
证实有效的变现方法。公司提供的产品或服务最终必须通过用户付费或广告费，产生直接或间接的收入。没有健康的收入来源，扩大规模就很难有充分的理由或支撑。这正是困扰声云的问题之一。它从收听者那里获得的收入有限，从托管作品的音乐人那里获得的收入也微薄。与之相比，Spotify的盈利模式虽然仍有挑战，但已通过大量付费用户获得了大量收入。
网络效果和密度效应。网络效应来自一个平台或产品吸引了足够的用户，让它变得对其他用户更有价值；密度效应来自用户在某个地域或细分市场的集中度大幅度提升，人们口口相传，或者网络中平均每个现有用户推荐的新用户数大于1（这个概念叫作病毒传播系数）。有效的外推通常（但并非总是）需要强大的网络效应和密度效应以实现规模经济，并限制用户流失到其他平台或产品。
增加收入。公司必须构建起一种商业模式，在减少单位可变成本、控制固定成本的同时增加收入。科技平台（如Facebook、Nextdoor和Slack）以实现了极大的规模经济而闻名，因为每项服务的累进通常都不产生可变成本。这类平台的固定成本增长速度也低于营收增长速度——通常低三到五倍——这是个显而易见的成功公式。
可观的资金。一些创始人和企业无疑可以靠自有资金扩大规模。直消家居用品零售商Resident靠大部分自筹资金支撑初期增长，因为它从一开始就销售大型高利润产品（床垫）。不过现实是，多数成功的创业企业都必须从外部筹集大量资金，实现外推阶段业务规模的快速增长。
缜密的流程
成功的外推需要一套聚焦的、系统性的方法来寻找并消除公司内部商业模式对增长的限制。根据艾利·高德拉特（Eliyahu Goldratt）在经典著作《目标》（The Goal）一书中首次提出的约束理论，企业可以通过下面五个步骤做到这一点：
1. 明确增长目标（例如“收入增长五倍、运营利润增长十倍”），并且细察业务是否具备实现目标的必要条件和充分条件。选择的增长目标将在一定程度上受到市场和商业模式现实的影响，还有一部分来自创始团队的野心。
2. 确定支撑商业模式的关键预设。这些预设的基础应当是对增长所需条件的评估。换言之，要自问“怎样才能实现增长目标？”举例来说，要想让收入增长十倍，可能需要购买频率比当前客户高出两倍的客户。
3. 确定商业模式的约束条件，即实现增长目标的障碍，以及消除障碍的正确顺序。例如，管理层可能会发现某项投入的成本是巨大的制约因素，或者发现市场规模太小阻碍发展。约束理论告诉我们，链条的强度取决于最薄弱的部分，这个思路也适用于商业模式。每种模式都会有一个或多个制约因素限制其产出。
4. 为最重大的制约因素制定应对方案。你可能需要考察其他公司如何调整商业模式应对同类制约，或者开发一个创新业务模式找到解决办法。关键在于运用我们所说的“战略级实验”，在小范围内验证调整方案或创新，然后再应用到整个业务上。
5. 一旦一个制约因素不再是增长的障碍，就转向下一个制约因素。反复进行这个过程，直到消除所有严重的障碍。
为了在实践中理解这一流程，我们研究了家居用品零售商Wayfair创始人尼拉杰·沙阿（Niraj Shah）和史蒂夫·科奈恩（Steve Conine）如何进行外推。
这家公司最初叫CSN Stores，是几个专注细分品类的电子商务网站，每个网址都是产品名.com形式（如RacksAndStands.com、EveryGrandfatherClock.com）。随着收入增长，CSN最终有了200多个这样的网站，并遇到了第一个显著的制约因素：客户在一个网站买东西的时候几乎无从得知这家公司还经营着其他类似的网站。这意味着CSN失去了让满意的客户成为回头客的机会。这里的制约因素是渠道分散。公司销售渠道太多，没有网络效应。
他们的第一项补救措施，聚焦在提升复购率。创始人将品牌重新命名为Wayfair，将所有之前“产品名.com”的网站合并到新品牌名下，把几百万SKU整合到一个平台上。整合完成后，交叉销售和复购率开始提升。
第二项措施聚焦在通过提升订单履约率以增加客户终身价值。该公司有85%以上的订单是代销，由供应商直接发货，很难确保准确及时。对订单体验不佳的客户不太可能再回购。为解决这个问题，Wayfair建立了一个分销中心用于处理流动最快的SKU。如此一来，公司就可以为供应商“提前定位”库存（不必提取货物，维持了轻资产的商业模式），更快地履行订单，并为消费者提供更稳定的服务。这样有助于巩固客户对Wayfair品牌的忠诚度。
第三项措施关注的是产品差异化和壁垒不足的问题。管理层意识到，制约业务发展的是产品过于普通平价。因此公司不得不在价格方面开展竞争。因此新的目标是开始销售本网站独有的、在消费者眼中更独特的产品。实现这一目标的方式是开展若干品牌项目。Wayfair与供应商合作开发自有品牌，通过一系列专有产品获取额外的利润点。购物者不能再直接对比Wayfair产品和竞争对手产品的价格。此外，Wayfair还创造了“生活方式”品牌，把原本没有关联的SKU（比如沙发和餐桌）以高度风格化的方式组合呈现。因为其中很多也是自有品牌产品，总利润率得以提升。而且这样的组合鼓励购物者购买产品组合，增加了平均订单价值。这些改变都提升了客户终身价值。
双管齐下的组织
在2004年《哈佛商业评论》英文版文章《双管齐下的组织》（The Ambidextrous Organization）里，查尔斯·奥赖利（Charles O’ Reilly）和迈克尔·图什曼（Michael Tushman）描述了那些在发掘利用现有核心业务的同时，探索新业务的公司。这种能力对成功的外推至关重要。
几乎所有增长中的初创企业，在度过创业早期阶段之后都需要重塑自身，打磨核心业务。但这种灵活性在外推阶段格外重要。“在用户增长的过程中，我们不得不多次调整和修改产品的变现方式，” 国王游戏联合创始人里卡尔多·扎科尼（Riccardo Zacconi）告诉我们，“最初是靠广告，后来几乎完全依赖销售虚拟商品。”事实上，该公司在这个过程中调整适应的部分，远不止于变现方式。持续的实验带来了它们在收入模式、管理流程、人员配置水平，以及公司的工作室设置和团队等组织层面全部的变化。
国王游戏在扩大基础设施规模的同时降低了单位成本。方法是严格分析获客成本的驱动因素，然后通过市场测试迭代降低成本。进行这一商业模式转型的同时，强大的产品市场匹配度开启了快速的收入增长。在外推阶段，国王游戏的领导层能够同时进行探索模式和开发模式。这两种看似对立的模式并未相互抵消，而是从相反的方向让组织更强大。
我们在研究中发现，以下几个因素对于快速增长的初创企业和希望双管齐下的公司至关重要：
模块化组织和自治型团队。那些成功度过高风险期，实现从初创到扩张的企业，都保持了小规模的业务单位。比如国王游戏，并不像其他很多娱乐公司那样有一个创意工作室，而是平行运营着五个工作室，它们都是世界各地创意集群的一部分。欧洲一家基于App的电动滑板车公司Voi科技（Voi Technology），为不同的市场分别组建业务单位。这种模块化的方式让企业在扩张的同时不会失去其灵活性。在外推阶段，企业需要复制经过验证的成功商业模式，同时保持灵活性以发明新的商业模式。倘若没有模块化的组织形式，转向就变得极具挑战或者几乎就不可能实现。
外推在那些权力下放给团队，而非由管理层严格掌控的企业最为有效。比如国王游戏最成功的竞争对手Supercell，其公司CEO伊尔卡·帕纳宁（Ilkka Paananen）渴望成为“世界上权力最小的CEO”，他的团队不必询问他或其他高管，就能做出关于游戏开发的所有关键决定。
敏捷调配人才。企业进入外推阶段，管理层必须开始将最有价值的人力资本分配到最有潜力的机会里。国王游戏和Supercell都以毫不留情的速度和原则，将游戏开发者从没有发展前途或已经发展成熟的游戏中转移。盒子床垫公司Resident，早在新冠流行前很久就转为在线办公企业，为快速重新分配人才打好了基础。因为大部分员工远程办公，Resident可以从全世界任何地方寻找优秀员工，不断分配到最有发展前景的项目里。
文化管理。因为团队会在外推阶段大幅扩张，所以企业文化是维持组织聚焦重点、使命和方向的必要工具。国王游戏投资大规模的信息技术活动，用以聚集所有人才，巩固公司的文化规范并“创造能量”。电话会议软件公司Zoom的创始人兼CEO袁征（Eric Yuan）则提倡“快乐文化”，认为快乐的组织更能开发出让用户满意的产品。
扩展机遇。我们研究的许多成功企业，并不认为最初的市场机会是锁定的。相反，他们同时追求两个目标：第一，增加总体潜在市场；第二，解锁更高质量的收入增长（即利润率更高的收入）。例如Chegg，最初是一个在线交易市场，让高校学生租借或购买二手教科书。新领导上台后，Chegg重构公司使命，为学生提供全方位的服务——他们推出一个门户网站，最初叫学生中心（Student Hub），旨在满足学生的各种需求（包括课程表、学习指南、实习信息等）。这一变化极大地扩展了潜在市场，同时将公司商业模式从总利润较低的季节性销售及租赁业务转为总利润强劲、收入更高且可预测、受季节因素影响较小的平台业务。Chegg的经历表明，创造更好、更可持续的商业模式也是外推所必要的。
拥抱无机增长。早期创业企业始终专注于完善产品、寻找市场匹配点，在外推阶段也通常会将收购作为一种手段，用于扩大覆盖地域（从而扩大市场），填补人才缺口，增加功能，或扩大可触及的受众、用户或客户群体。Chegg公司就进行了一通疯狂收购（15个月里收购了6家公司），以增加“学生中心”网站的功能。虽然不是所有收购都成功，但是这组收购在关键时期为他们带来了很多关键能力。
我们的研究表明，将外推作为企业发展过程里一个有其自身原则、流程和管理要求的独特阶段，是明智之举。我们研究的企业中有一半以上这样做了，而且看起来他们成功的可能性更大。
要管理好快速增长的阶段，对于根基尚浅的业务而言是一大挑战——无论是初创企业还是大企业内部的新项目。一旦高管理解了探索、外推和开发这三个阶段之间的根本差异——特别是不仅要有产品与市场的匹配，还要有利润和市场的契合——就可以自信地驾驭不同阶段之间困难的过渡，对关注焦点进行必要的调整，从而在正确的时间做正确的事。
杰弗里·雷波特是哈佛商学院创业管理部门高级讲师。达维徳·索拉是欧洲高等商学院创业与战略教授。马丁·库普是欧洲高等商学院创业与战略副教授。
杰弗里·雷波特（Jeffrey F. Rayport） 达维徳·索拉（Davide Sola） 马丁·库普（Martin Kupp ）| 文
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 程明霞 | 编辑