近一个世纪以来，大多数汽车保险公司都以同样的方式为服务定价，向客户收取无限制驾驶的年度保费。保费金额因驾驶员的年龄、车辆、驾车历史、预计年行驶里程、保险范围级别和其他因素而不同，但基本的定价方案——年度保费——一直是行业标准。
十多年前，好事达保险公司（Allstate）的高管们开始争论一个问题：如果能够更好地评估谁在安全驾驶，以及某人开车的时间有多久，我们是否可以改进定价方式——并在这个过程中吸引到新客户？经过仔细研究，好事达认为答案是肯定的。
2010年，该公司推出了Drivewise项目，该项目使用遥测技术（一个插件设备或一款智能手机应用）来监测注册客户的实时驾驶习惯，比如急刹车和超速。好事达现在可以依靠更准确的数据并相应地调整保费。认为自己驾驶得比较安全的人们纷至沓来，参与Drivewise项目。该项目还针对他们可以改变的行为提供个性化反馈，降低费用。直到最近都一直在领导这一远程信息处理项目的戴维·麦金尼斯（David MacInnis）表示：“客户对于省钱和趣味性很有热情。”
2016年，好事达推出了另一项创新，即Milewise，针对的是不经常开车的客户。Milewise的客户无需支付固定的年度保费，而是每天为保险项目支付低额费用，外加根据实际驾驶里程（也是通过遥测数据确定的）支付每英里费用。注册了Milewise的驾驶员发现，保险费平均下降了50%。
在允许依据远程信息处理为保险定价的诸州，好事达公司现在有36%的汽车保险新客户选择Drivewise或Milewise定价选项。2020年和2021年间，新冠疫情的限制措施让通勤减少，好事达的Milewise项目承保的车辆数量增加了725%。麦金尼斯表示：“客户对这些产品的满意度表明，这是汽车保险的未来。”事实上，在提供基于远程信息处理的保单方面，好事达有许多同伴：如前进保险（Progressive）、利宝互助（Liberty Mutual）、州立农业保险（State Farm）和美国全国保险（Nationwide）都是这样做的。
大多数行业都有传统的商品和服务定价方式。木柴按捆定价，熟食肉类按磅定价——事情就是这样做的。可是，一些企业已经开始重新思考定价模式，思路是让现有客户受益，同时吸引新客户，从而提高收入和利润率。软件公司曾经实行过按席授权的做法，针对每位有权使用这些程序的员工向企业客户收取费用；如今，许多企业已转向软件即服务的模式，依据的是使用量，就像公用事业公司对水或能源消耗的收费一样。运费和邮寄费传统上依据的是重量和运输距离，但现在美国邮政总局（U.S. Postal Service）允许客户将尽可能多的东西塞进固定费用的箱子和信封，无论包裹有多重或要寄送多远，都支付一样的价格。杂志出版商曾经为纸质期刊提供年度订阅，但随着出版业转移到线上，一些媒体企业（包括我曾担任过顾问的《哈佛商业评论》英文版）现在也提供月度订阅选项。
重新思考定价模式需要创造性思维。在大多数企业中，围绕定价的讨论集中在简单的价格制定上：比如餐厅的一份主菜是收取27.99美元还是29.99美元。这些决定很大程度上取决于成本、客户需求和相对于其他选项的价值。一些企业的确采取了更复杂的方法，比如，好-更好-最好（G-B-B）定价，将产品元素或服务打包归入不同的定价等级（通常是三级），并鼓励客户决定哪一组适合自己。[参见我的文章《阶梯式定价法》（ The Good-Better-Best Approach to Pricing），《哈佛商业评论》中文版，2018年9月刊。]高级餐厅提供的提前预订、普通和厨师餐桌的选择，就是G-B-B定价的一个例子。
然而，现在正是企业研究其他更具创意的定价策略的好时机。一个关键原因是，最近的经济变化（包括创纪录的通货膨胀和对经济衰退的担忧）迫使企业仔细审查定价，以保持利润率。与此同时，许多消费者正在审视家庭预算，消费也更加谨慎。在这种经济环境下，比起简单地调整价格，提供新的定价结构可能是一个更有吸引力的选择。此外，现在常见的技术——比如GPS、智能手机应用、预测性分析和人工智能——令设计和使用新的定价模型比以往任何时候都更容易。
改变定价策略还可以帮助你将目标对准不同的人口群体。比如，研究表明，“千禧一代”和“Z世代”特别愿意接受不砍价的定价，而且乐意租用或租赁，而不是拥有。此外，宣布价格变化可以引起人们的兴奋：赛百味（Subway）为应对“大衰退”（Great Recession）而推出5美元的长条三明治时，同店收入在两周内平均跃升了25%。
在本文中，我会描述企业可以考虑的各种定价模式，也会提供确定和实施正确定价模式的指导。通过在现有的价格方案之外增加一个或多个选项，企业可以更好地服务于现有客户并赢得新客户。
我看到许多企业正在尝试的定价举措本身并不是特别新颖；创新之处在于，这些举措被引入意想不到的领域或产品类别。自20世纪中叶以来，男性就一直租用晚礼服，但在2009年Rent the Runway网站推出之前，这种租用模式很少被应用于女性服装。假期分时度假自20世纪60年代就已经存在，最近企业家们将这种分割所有权的模式用于私人飞机和游艇。餐馆不限量自助餐并不新鲜，但由于在快餐业中仍不常见，所以顾客蜂拥至加拿大唯一一家不限量提供炸鸡和配菜的肯德基；有些人驱车三四个小时到那里就餐。
简言之，涉及定价问题时，创新通常是借鉴在其他行业已被证明有效的创意。
以下定价策略根据其帮助企业完成的目标分为五类。这些目标并不相互排斥；许多策略提供了诸多好处，可以列入多个类别。
1 顺应不同的使用水平和偏好
客户在产品用量方面各自有独特的需求。在最简单的层面上，这就是咖啡连锁店会提供小杯、中杯和大杯的原因。让我们来看看营销人员可以用来为商品和服务定价的其他方法，以满足那些需求量或高或低、希望确定自己会被收取多少费用的人。
不限量或一价全包方案。这些交易吸引的是那些寻求避免额外费用或喜欢以固定价格大量使用产品或服务的人。全包式度假就是一个例子：旅游者知道自己可以享用所有的食物、饮料和可选活动，而且不会在旅行结束时收到意想不到的账单。滑雪和主题公园行业的季票是另一个例子。俄亥俄州的国王岛（Kings Island）游乐园不仅提供不限次数入园票，还出售105美元的入园票，让顾客每天可以在公园里享受两顿饭。2022年，音乐会承办商LiveNation提供了199美元的门票，允许购买者进入在特定场地举办的所有常规音乐会的草坪区。
点单式或分类计价。这种模式与不限量方案相反，吸引的是那些喜欢挑选的消费者，让他们不必为不想要的东西买单。在过去的十年里，航空业大多已转向了点单式定价模式，向旅客收取较低的基本票价，然后对托运行李、提前登机、机上餐饮等额外收取费用。这些额外费用可能会积少成多：2021年， Spirit Airlines的旅客平均花在机票上的费用为46.16美元，在非机票费用方面的额外花费为58.64美元。一些消费者保护团体正在争取点单式有线电视，这样一来对体育不感兴趣的观众就无需购买包括ESPN在内的有线电视套餐。一些度假村向不过夜的人出售游泳池和健身设施的日间使用权。如果高通胀和经济疲软致使消费者对价格特别敏感，那么推出点单式定价的企业可能会找到更多的客户。
打表计量。好事达保险按单位里程收费提供汽车保险的决定是打表计量的一个例子，软件即服务的模式也是如此。打表计量与分类计价有相似之处，但通常以透明的方式将收费与使用量的小幅递增联系起来，就像出租车的计价器按每行驶1/8英里里程对用户收费一样。
以非常规的时间增量来定价。按小时出租汽车的Zipcar公司，颠覆了按天或按周出租的习惯做法。改变传统的定价时间增量可以成为一种强有力的工具，让那些对更高价格望而却步的客户活跃起来。亚马逊2005年推出Prime会员服务时收取79美元的年费（现在的年费是139美元），增加按月付费的选项（目前包月费用为14.99美元）之后会员数量猛增。
分割使用、租赁和出租。这些定价模式吸引的是买不起或不想拥有产品的客户。分割使用非常适合所有者一般不经常使用的高价资产——第二套房、私人飞机等等——通常涉及出售该资产的部分所有权权益（分时度假是分割使用的经典例子）。租赁和出租是众所周知用于房屋和汽车的定价模式，但也可以应用于其他类型的产品。比如，许多城市现在提供按小时计费的自行车出租——这是一种创新，将租赁行为、标准时间增量的改变（从按天到按小时）以及技术的使用综合起来，那项技术让自行车可以在城市各处无人值守的收费亭解锁（不需要员工）。
2 吸引预算紧张的客户
即使在通货膨胀升级之前，许多消费者也难以负担得起购物。提供融资方案——这是一种定价形式——的企业可以帮助人们在其现金流的局限范围之内买得起商品和服务。以下是企业通过融资让定价更具吸引力的一些方法：
超时付款。实体零售店和网络零售商都扩大了超时付款的选择——包括先买后付（buy now, pay later，简称BNPL）计划、分期付款计划和分期还贷——部分原因是Affirm等第三方金融公司发展起来。各种付款计划吸引的是那些不信任信用卡公司（或无法通过信用卡公司的审批）的消费者。他们还吹嘘透明度，提供固定利率，而且通常避免逾期收费——这些都比传统信用卡具有优势。LendingTree在2022年10月开展的一项调查发现，超过1/3的美国人（36%）可望在未来六个月内申请BNPL贷款。即使是一直提供融资的行业也在寻找创新的方法。通用汽车公司在1919年推出汽车贷款时要求首付35%，并在一年内还清全款。在过去的一个世纪里，随着汽车价格上涨，汽车贷款的还款期限延长了。到2022年一季度，美国新车贷款最受欢迎的还款期限是6年，73%的贷款期限超过5年，高于2010年的40%。
预付费用。手机企业率先使用预付计划，为那些无法通过信用检查的人服务。这是一个重要的市场：超过1/3的美国人的信用评分令他们属于次贷范畴。对于企业来说，预付费计划减少了欠费、坏账和催账的成本。汽车租赁公司和酒店也利用预付费作为常见定价策略，提供不可退款的预付费预订。如果经济衰退进一步降低了消费者的信用度，预付费选项可能会迅速增加。
价格封顶或固定价格。这些定价计划吸引的是那些喜欢确定性而非意外的客户。住宅供暖企业经常提供季节性合同，保证整个冬季油价实行固定价格。共享乘车公司优步（Uber）和来福车（Lyft）的部分吸引力在于，在预订时就报出一个固定价格，避免了计价出租车服务带来的不确定性。固定价格的装运箱因不再需要对包裹进行称重，不仅提供了价格的确定性，而且提供了便利。
未来选项。投资者长期以来一直有能力购买期权，这让他们有权在未来某个时候以固定价格购买或出售某种证券。期权在商品市场也很常见；比如，航空公司通常会使用期权来降低燃油价格波动的风险。现在，预测性分析可以让一些企业为消费者提供类似期权功能的定价模型。金融科技旅行公司Hopper有一款名为“价格冻结”（Price Freeze）的产品，可以在固定时间内保证机票、租车或酒店房间的价格不变。Hopper上近20%的酒店预订在购买前就被冻结了。对于价格容易波动的产品或服务，为客户提供一种保证未来价格的方式可能会被证明很有吸引力。
3 提供批发折扣价机会
一些消费者特别喜欢抢购便宜货和获得折扣。以下三种模式可以吸引这些顾客，通常是向他们确切展示他们比起正常价格节省了多少钱。
混合捆绑。这种策略将不同产品以单一价格组合成套餐。例子有快餐食品套餐，包含交响乐、芭蕾舞和剧院等多场演出门票的套餐，以及房屋、汽车和人寿保险的捆绑计划。当许多客户可能对包含的所有内容感兴趣时，混合捆绑的效果最好。试图把吸引的顾客类型不同的服务综合起来，可能会被证明不太有效。2020年，苹果公司推出了Apple One捆绑服务，将电视流媒体、音乐、视频游戏和iCloud存储综合为单一的订阅（新闻和健身服务是可选的附加服务）。可是对我来说，将Apple Arcade包括在内让套餐失去了吸引力，因为我不玩视频游戏。
批量折扣。这种策略鼓励客户购买比原计划的更多东西。当某一产品的边际成本可以忽略不计时，批量折扣对企业来说可能特别有吸引力。7-Eleven的Big Gulp软饮料就是一个例子：这家连锁便利店开始提供软饮料时，软饮料的利润几乎翻了一番；今天，软饮料可能占到商店销售额的10%。好市多（Costco）等仓储会员店已经建立了整个业务，迎合那些喜欢通过大量购买获得折扣的消费者。
渐进式定价。活动和会议通常使用这种模式。在此模式下，价格最初是一个价，然后在活动日之前按设定的时间间隔提价。辛辛那提的活动制作人和推广人比尔·多纳伯迪安（Bill Donabedian）表示：“采用渐进式价格的三个原因是，奖励那些提前购买的忠实客户，创造一种紧迫感，并激发热情。”这种策略还提供了一个借口，可以在涨价之前，以为客户省钱为名，反复与客户联系（通常是通过电子邮件或社交媒体）。与此同时，活动组织者从销售的速度中获得了见解：如果许多顾客提前购买，需求可能比企业预期的更强烈。
4 在价值不确定时确立价格
企业在决定对某一新产品或只发生一次的体验收取多少费用时，面临着不同寻常的挑战，因为几乎没有历史数据可以指导他们。企业可以使用以下方法来让客户需求影响定价：
拍卖。在“竞价战”中竞买让部分消费者焦虑不安。其他人则喜欢这种刺激。拍卖吸引的是那些希望在竞价力度不强时获得便宜货的人。这种模式对那些不确定该怎么收费的卖家特别有用。多年来，沃伦·巴菲特（Warren Buffett）（为慈善）拍卖了与自己共进午餐的机会。在2022年之前，竞标者为这一体验支付的最高价格是457万美元，但当巴菲特宣布2022年将是他最后一次提供午餐时，拍卖价达到了1900万美元。如果巴菲特自己设定价格，可能不会选择这么高的数字，所以拍卖有意义，而且被证明有利。Priceline和易趣（eBay）两家公司通过允许客户竞买通常不以拍卖方式出售的商品发展起来。其他行业也在尝试这种手段。比如，游轮和航空公司已经开始使用拍卖，允许客户竞拍升舱机会。技术是推动拍卖定价实验的一个因素。要与人接触的现场拍卖很繁琐，但计算机可以让拍卖成为一种无缝体验。这种定价模式还让消费者可以准确地告诉企业他们愿意花多少钱，从而让企业获得最充分的收入。
提成和销售佣金。由于出版商不知道一本书会卖出多少册，他们传统上通过向作者提供版税——基于整体销售额的偿付——来处理这种不确定性。快餐特许经营也使用这种模式，因为销售量可能因地点不同而有很大差异。“商业内幕”（Business Insider）网站2020年报道称，Chick-fil-A只向加盟商收取1万美元的新开店费用，但随后收取15%的销售提成和50%的剩余税前利润。同样，房地产经纪人的工作是佣金制，以房产售价的某个比例向客户收取费用，而不是为自己的服务设定一个固定价格。
动态定价。自从计算机化在20世纪80年代普及，航空公司和酒店每分钟都在根据供求关系调整价格。在过去十年中，运动队和音乐家对门票也使用了动态定价——布鲁斯·斯普林斯廷（Bruce Springsteen）最近引起了愤怒，他2023年音乐会的门票因需求量大而达到5000美元。动态定价可能会令消费者感到不快［参见 《定价算法陷阱》（ The Pitfalls of Pricing Algorithms），《哈佛商业评论》中文版，2021年9月刊］，但越来越多的消费者开始习惯这种模式，尤其是自从优步推出峰时定价以来。
5 利用定价来提升企业效率
定价模式的多数转变都旨在吸引或留住客户并提高收入。不过，推出某种不同的定价模式还可以让客户行为朝有利的方向改变。比如，一些行业提供诸如“2/10净30”的付款方式，意思是客户应该在30天内付清全款，但在10天内付款可获得2%的折扣——这种策略鼓励提前付款，有助于减少公司的应收账款。以下是可以帮助企业提高运营效率的三种定价模式：
非高峰期定价。某些类型的企业——特别是服务行业的企业——产能有限，可以通过为高峰期和非高峰期设定不同的价格而受益。一些餐馆就是这样做的，推出了周中的“儿童免费用餐”促销活动。发型师在周六特别忙，可以通过在工作日降低价格来平衡日程安排。一些电影院对午后场放映的电影打折；一些健身房提供特价计划，在最繁忙的时段限制入场。面临的需求波动可预测的企业，值得思考这样一个问题：什么样的定价模式可以帮助缓和局面？
订阅。虽然订阅在传统上与报纸等特定行业有关，但这种模式在过去十年中已经扩散。Spotify等服务提供的音乐在很大程度上取代了苹果公司iTunes上的99美分歌曲，而高档消费者通常订阅Blue Apron的膳食套餐配送和Peleton的在线健身课程等服务。买方喜欢订阅服务，通常是因为预付费用低、定期付款易于管理。卖方喜欢订阅制则是因为大多数订阅服务都是自动续费的（不必“完成”后续的销售），并会带来更可预测的收入和更高的客户终身价值。现在这种模式在其他意想不到的领域取得了成功。比如，拥有多家洗车企业的Mammoth Holdings报告称，60%以上的收入来自每月付费享受不限次数洗车的客户。保时捷公司提供3600美元的包月服务，让用户可以驾驶其租赁车队中的任何车辆，随意换车。一些管道公司收取19.99美元的包月费用，维护家用热水器；这种订阅（实际上是按月支付的保修服务）包括维修所需的零件和人工，或者在设备出现故障时完全更换。
入会费。订阅模式的一个问题（特别是涉及数字内容时）在于，一些客户可能会在加入后的短期内疯狂消费一番，然后迅速退订。我称这些人为“飞鱼”，我就是其中的一个：我通常一年就要订阅几次HBO，在一两个月内看完整季我喜欢的节目，然后就退订。乡村俱乐部自成立以来，一直采用预付入会费的方式来防止人们在会员名单上进进出出（有人称这种定价方式为“乡村俱乐部模式”）。健身房通常也使用这种方法。任何利用订阅模式的企业也可以考虑收取入会费。虽然入会费的确提供了收入，但企业通常会用这部分收入来支付前期成本，或创造制止人们退订的因素。入会费的明显缺点是可能会抑制最初的购买——但对于用户流失率高的企业而言，这是一种值得考虑的模式。
确定和实施新的定价策略
为了准确找到可能适用于你业务的定价模式，请首先进行一次集体讨论会。要仔细研究“定价计划菜单”（A Menu of Pricing Plans）中列出的选项，试图找出可能激发新客户或休眠客户活力的选项。要问问你自己：客户的使用需求是否不同？什么东西能够帮助预算紧张的人？折扣计划是否会促使购买增多？客户是否最能确定一项产品的价值？然后再考虑清单上的哪些策略可能会见成效。
即使你销售的产品或服务不依赖传统的销售队伍，也请想象一下销售人员可能遇到怎样的客户异议——然后建立一个可以克服这些异议的定价策略，这也非常有用。另外还要审视一下，各种定价选项除了产生更多销售之外，还在哪些方面可以帮助企业——比如缓解需求或将最繁忙时段的一些采购转移到其他时段。
一旦确定了可能性最大的策略，就做一个成本-效益分析。对于成本，要考虑实施新定价策略必有的复杂性、时间和投资。在考虑复杂性时，不要低估了向消费者传达复杂的定价变化的难度。2011年，奈飞（Netflix）还在以邮寄方式出租DVD、同时又积极向数字流媒体进军时，公开宣布了一项计划，要将服务作为两个独立的产品进行重新定价，其中邮寄DVD的业务更名为Qwikster。这一计划对奈飞可能具有战略意义，并让那些只想要DVD或只想要流媒体的客户受益，但其复杂性——一些用户突然被要求创建两个账户并支付两种费用——引发了强烈反对，导致该公司的股票暴跌。奈飞很快放弃了这个计划。
在对成本做了彻底的评估之后，请给每一种定价策略评一个从A到F的等级。
接下来看一下潜在的好处。首先，粗略估计每一种新策略可能带来的年收入、利润和客户数量的增长。进行这些估计可能感觉像是在猜测，所以我建议依靠四种方法来预测财务上的收益。
专家判断。企业内的员工在产品问题上具有与客户合作、思考和互动的重要经验。负责损益的管理者很清楚小小的定价调整如何会对收入产生影响。销售人员和其他面向客户的员工对客户的需求和反对意见有深刻的理解。C级高管可能对公司应该提供的特定定价计划有一个构想。请务必利用每个层级员工的专业知识。
总体市场研究。注重价值和客户满意度的定量和定性调查可以让人深入了解与定价相关的购买障碍。客户是否因为不知道最终价格而紧张？他们是否有兴趣做出相对较小的购买承诺？总体市场研究可以有效地提供定价方面的方向性指导。
离散选择调查。这一类深入的市场研究，涉及向调查对象提供一系列的价格选择，看他们喜欢哪一种。比如，你可以问参与者，他们是愿意直接购买产品，还是愿意先支付部分款项，然后再分期付款。离散选择分析可以让人深入了解赞成每种策略的客户比例，并有助于精确确定最佳价格。不过，它通常比其他类型的市场研究更耗时、更费钱。
试点。最有希望的定价计划可以投入试点测试，实时衡量消费者的兴趣，然后迅速修改，以适应市场反应。本文列出的许多策略都可以直接实施低成本的小规模尝试。比如，沃尔玛等巨头企业，通过在一家或两家商店提供试验性的价格计划来开展试点。与其他三种方法相比，这种测试的优势在于能捕捉到消费者的实际购买行为——不仅仅对它进行预测。
一旦确定了自己正在考虑的几种定价方案的财务优势，就给每个方案评一个从A到F的等级。然后把重点放在成本等级和潜在效益等级都最高的一两个策略上。
公司创造性地思考并为客户提供新的定价模式，其结果是客户选择范围扩大。我把这种结果称为“挑选计划”。在理想状况下，每一个走进门的人都会发现一个定价选项菜单——上面有一个根据他或她的需求而量身定制的选项。
如果你的公司没有混合定价计划，就存在尚未开发的增长潜力。可能有客户会喜欢你的产品，但不喜欢目前购买或租赁该产品的选项。针对他们找到一种新的收费方式，需要想象力和灵活性，但这是一种可以获得丰厚回报的做法。
拉菲·穆罕默德是Culture of Profit的创始人，这是一家专注于定价策略的咨询公司。他的著作包括《定价的艺术：如何找到隐藏的利润来发展你的企业》（The Art of Pricing: How to Find the Hidden Profits to Grow Your Business，Charles River Business出版社，2017年）。
拉菲·穆罕默德（Rafi Mohammed）| 文
永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 时青靖 | 编辑