编者按：畅销书作家马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）是一名研究人员和企业家，并领导着ADP研究所（ADP Research Institute）。近期，他出版了一本新书，名为《热爱+工作：如何找到你所爱的，热爱你所做的，并在余生中做这件事》（Love + Work: How to Find What You Love, Love What You Do, and Do It for the Rest of Your Life）。他说你不必爱所做的一切，但如果你对自己的任何工作都毫无热爱，那么你就不会有创造力、创新精神或韧性。
马库斯表示，我们对领导的意义过于复杂化了。领导他人意味着在一年的52周内，每周都要与一名员工保持沟通，了解情况。询问他们的成功和失败之处——无论大小。问问他们上周有什么好事，讨厌的事。了解他们本周关注什么，以及你可以如何提供帮助。“（关注）短期内的过去和未来。因为爱存在于细节中。”他说。如果你自己想“我很愿意这样做，但我实在忙着领导他人”，那么你就已经错过了重点。这就是领导。
在本期“工作新世界”中，《哈佛商业评论》英文版总编辑殷阿笛（Adi Ignatius）和白金汉谈到了：
•爱是非常具体的。它存在于细节中。管理者需要经常与直接下属会面，以了解他们的小规模短期挑战和喜悦。
•是什么让人们觉得自己是团队的一部分？这不一定关乎人们是在一起工作还是远程合作。
•纯粹交易性工作的危险之处。仅为了一份薪水做一点都不喜欢的事情，可能会损害你的人格。
殷阿笛：马库斯，欢迎你。
马库斯·白金汉：非常感谢，阿笛。
爱与工作，这些都是很大的概念。所以，爱和工作有什么关系？
首先，要明确的是，从研究的角度来看，没有数据表明每个擅长做自己工作的人都必须热爱自己所做的一切。你知道那句老话，找到你钟爱的事，对你而言生活将不会再有“工作”。那不是真的，至少背后没有数据支撑，但我们确实发现，那些在职业中非常成功的人，从管家，到老师，到律师，到医生，或其他任何人，总会有某些时刻、情景或环境是他们所爱的。他们不是爱他们所做的一切，但他们确实从做的事情中找到了爱。
这对我们所有人而言都是个挑战，而且日日如此。事实上，看看所有可能将高绩效人员与低绩效人员区分开的问题，就会发现人们想要有使命感，想要受到认可，想要有所发展。但就高绩效和低绩效而言，最具差异的两个问题是，我是否有机会每天在工作中发挥自己的优势？上周我每天去上班，我兴奋吗？要频繁地在你每天的日常中找到热爱的事。这正是这本书的主旨所在，你不必热爱你所做的一切，但如果你的工作环境中没有爱，你就不会有创造力，也无法创新，更不会有韧性。所有我们想要的结果，没有爱都无法得到。
听起来很不错。我愿意按照这些原则重塑我的职业生涯，但我曾遇到过这样的人，他们有清晰的界限，划分自己热爱的生活和从事的工作。他们走进来，出色地完成工作，然后表示“五点了，我要走了”。这不也是工作成功的表现吗？
是的，你当然在平衡工作与生活的话题中听到过这些。我去工作，我不指望工作也爱我，工作不是家庭，它是交易性的。我去上班，出卖时间和才能，然后拿钱回家，供养我爱的人，这就是工作与生活的平衡。但如果你看看外面的现实世界，阿笛，自然界中没有什么健康的东西是平衡的，一切都在运动当中。所以，健康通常是动态的，重要的是你如何在环境中穿梭并从周遭汲取营养。对于人类来说，大环境之一就是工作。通过了解那些在工作中表现出色的人可知，当他们做自己热爱的事，大脑中的化学混合物，包括内源性大麻素（anandamide）、加压素（vasopressin）、去甲肾上腺素（norepinephrine）、多巴胺（dopamine），看起来和爱上某人时几乎一模一样。
我们知道当你在做热爱的事情时，就像大脑皮层失调一样。你变得更欢迎新想法、新的创新与创意。所有我们想从工作中获得的东西，让我们感觉在做自己的机会，让我们敞开心扉去拓展、建立和成长的机会，都只有在做自己喜欢的事时才会出现。你可以毫无热情地工作50个小时，但是这是一个非常糟糕的算法：1）最成功的人不会这样做；2）爱是一种力量，需要被表达出来，去工作而将爱封锁并非无害。随着时间的推移，你会因此受到伤害，而最能感受到这种伤害的是那些家里人。这不同于把个人生活带进工作，你要把毫无热情的状态带回家，这些人感觉得到。如果你每周整整有50个小时能力满满却没有兴致，没有快乐，没有激情，没有爱，那么随着时间的推移，你会觉得自己变得颓废。这只会拖累你。
有些公司试图通过赋予员工权力来解决这个问题——即缺乏充分的参与、激情、爱。我们在一线赋予他们权力，让人们觉得“我受到了重视，因为我被赋予了灵活处理情况的权力”。你是这个意思吗？
这当然是一个很好的发展方向，而且还涌现出越来越多的方法，技术的运作方式也是其一，我们正在将大多数工作中一些机械功能自动化。但是看看我们在公司内部建立人力资本管理系统的方式，（就会发现）我们仍没有接受这个观念。
以30名急诊室护士为例，深入研究他们工作中真正热爱的是什么，他们的回答都很好。他们都是不同的，在驱动力方面、最擅长学什么以及如何提供最佳看护的方面都独一无二，而人们在人力资本管理系统中真正想要的，是自己热爱的那些东西，它们是真实的，而且很有趣。我们想找出方法，让人们想办法在日常工作中能表达喜爱。这个比重的阈值数是20%。如果你在一天中有20%的活动是你喜欢的，就不太可能会筋疲力尽，也不太可能感觉再被消耗，或是因为工作日时间流逝而产生消极影响。我们需要一个人力资本系统，试着帮你找到你爱的东西，并加以表达和分享。但我们完全没有看到这些。我们看到的是你应该具备的技能模式以及能力。根据这些能力对绩效评估进行衡量，然后暴露出差距，这基本在说：“你在这份工作中的成功取决于你与模型的匹配程度。顺便说一下，我们在你进来之前就定义了模型。模型与你是谁完全无关。”你应该符合这种模式，这可以理解，因为公司希望同一份工作中的每个人都能交付同样的成果。但当你开始工作时，你独特的热爱和自身感受到的一切，不仅与你的表现不挂钩，甚至还是达到绩效标准的阻碍，你的独特性是缺陷而非特点，你要把热爱放在一边，并试着匹配早已定义的模式。
让我再来推敲一下这个问题。我是一名编辑。我有编辑团队来向我汇报，我希望他们能出色地完成工作。有一个人，他的爱好是摩托车和硬币收集。对此我可以做些什么？我想让他成为好编辑。
如果他有着摩托车和硬币收集的爱好，而他在硬币收集方面还没有好到可以辞掉你这里的工作，去做一个专业的硬币收藏家，那没问题。这叫业余爱好。我们很多人都有自己喜爱的事物，却没有好到可以用来谋生。这不是一件坏事。你应该感兴趣的问题是：“你做的事情中你喜欢的是什么？作为编辑，你什么时候觉得时间飞逝？你有哪些心怀期待的时刻？”你可能应该了解他们的这些方面，这是他们为工作带来的部分滋养。
如你所知，你的10个编辑都非常不同。因此，当你在思考任务时，从他们热爱的事情、对它的理解以及曾经与你分享的事开始，思考如何让他们做得更多或做得更好。帮助他们做出贡献，不仅是贡献出他们最大的努力，还要以这样的方式，让他们获得长此以往的营养。他们是十个碰巧都是编辑的个体。而你的工作是看到他们，希望他们变得更好，但不是以“我要修正你们所有人，让你们成为完美的同质化编辑”的方式，而是让他们变得更强大。问问他们：“你有什么独特贡献？”如果你没有实际在这个谈话中与他们谈论喜爱的东西，你就错过了他们贡献的最重要的原始材料之一。
我们现在所处的时刻，无论是大辞职潮还是大改组潮，对你来说，是否体现出工作场所中缺乏热爱与同理心的领导，并正在驱使人们离开或去寻找新的机会？
无论我们称之为大辞职还是大改组，毫无疑问，在过去的两年半、三年中，我们都变了。对数百万人来说，我们已经走出了疫情阴霾并且走向“我不是机器里的一个齿轮。我就是我。在过去的两年里，我与自己有了非常深厚的关系”的状态。
我不是说一切都应该是个人主义的。这与自恋无关，而是关乎于贡献。很多人都会问：“我在这里会取得什么独特成就？有没有一家公司真的会围绕这一点打造人才品牌？”对于那些想吸引抢手人才的公司，他们必须直接与人沟通。他们说的话必须直击内心，以表示他们是真正对这个人感兴趣。
随着公司试图与其员工建立更多联系，并了解到他们有选择，我认为办公模式正在变得越来越复杂，其中一部分是复工问题，以及如果你选择了混合办公模式，你是否会允许更多人居家办公。这在某种程度上似乎与你书中的一个想法相冲突，那就是我们喜欢在一起。我们喜欢团队合作。那么，这会引起你的注意吗？
并非如此。我经营着这家由ADP（Automatic Data Processing，简称ADP，是美国自动数据处理公司定期发布的就业人数数据，在美国属于比较权威的数据。——译者注）资助的研究机构，所以我有机会走出去寻找关于这个问题的数据。我们刚刚完成了27个国家27000人的田野调查。无论你是远程工作还是现场办公或是混合制工作，似乎与团队归属感都没什么关系。团队归属感关乎个人，而非地点。
另一个非常有趣且重要的部分是人们会说：“现在除了工资和福利我还想从工作中得到什么？”至少在我们的数据中，这似乎表明他们不一定想要混合或远程工作的弹性，而是对时间的灵活性更感兴趣。
在这个新世界里，人们想要自由，无论是在建筑工地，还是餐厅，抑或是在办公间，人们都想要那种能够回去处理生活事务的自由，就像你在拨打Zoom电话时看到的，那种与我的孩子或妈妈一起过的生活。人们需要时间上的自由。不一定是拥有在家或不在家工作的灵活性。团队的运作是通过一位领导看到你并与你合作实现的。不一定要围在饮水机周围才能组成团队。
你正试图赋予人们更多信任。爱和信任是联系在一起的，而时间的灵活性是信任的一部分。你给了员工时间的灵活性，让人们能够承担超出工作范围的责任。我认为在新冠疫情前，我们都有点觉得自己是隐形人。等我们走进办公室门，才会有存在感，我认为疫情改变了这一切。
让我们从管理者的角度看看。你的书呼吁管理者爱他们的员工。用超实用的词语来形容的话，这意味着什么？你正在尝试与你合作的员工建立联结，并激发他们潜在的最佳表现。但在实践中向员工表达爱意，意味着什么？是什么样的？
关于这个我们可以聊一整天。我想说，这是一种心态。比如爱是为了什么？一段关系是用来做什么的？工作内外都是如此。如果你曾经有过一段真正有爱的关系，你就知道，另一个人看到了你并希望你成为最强大的自己，而不是试着让你变得完美，或是试着让你变得更好。他们会试着让你变得更像自己。他们没有在试图纠正你，修正你，给你批判性的反馈来让你看到自己的盲点。
这就是配偶所做的。
不仅如此，有很多关于高度成功的关系的研究发现，在最好的关系中，这是配偶在冲突更多、解决方案更少、压力更大的关系中做的事。对于一个管理者来说，首先就是：一段关系中的爱意味着我看到了你，我希望你变得更强大。有时这是严厉的爱，他们会告诉你什么适合你，而不是你想要什么。所以这是期待和要求。第二点对于管理者来说也很实用： 频率。谈到爱时，频率远比强度重要。最优秀的管理者们似乎意识到自己应该每周都和员工谈谈。我在书中称之为“查看情况（check-in）”，也就是15分钟问两个问题——“关于上周你喜欢什么又讨厌什么？这周你在专注于什么，我怎样能帮你？”一年52次，真的很简单。
要关注短期内的过去和未来。因为爱存在于细节中。跟我聊聊，告诉我下周你的优先事项是什么，这样我们就可以一起努力，确保你能够维持自己投入工作的热度。
在某种程度上，这也是管理者的务实之举。他们想确保第36周对你来说与第一周一样棒，周周如此。如果能在你的节目中挥舞魔杖，我就让每个管理者都这样做，如果你不能每周一个接一个地与每个员工联系，那就别再当管理者了。
你想直接看着镜头说吗？
是的。我们现在把领导的意义弄得过于复杂了。领导是要一年中的52周里，每周查看某人的情况。这是一种频繁轻松的交流，去了解他们和他们的工作，每年52次，这才是领导。
如果你不喜欢这样，就不要领导他人。当我们看到一个人爱什么，以及他们如何将其转化为贡献时，我们错过了频率的力量。我们陷入了一种笼统的概括：我喜欢策略或我喜欢挑战。但谈到爱和关系不是笼统的，而是非常具体的。我喜欢他们拿手提包的方式，或者我喜欢他们平静时吹口哨的样子。我喜欢他们穿西装的样子。爱是非常具体的。爱存在于细节中。但涉及工作时，管理者们往往会诉诸概括。他喜欢挑战。什么样的挑战？做什么的挑战？因此查看情况这种方法，可以让个人细节及其工作重点在一整年保持优先和中心的位置。
我们收到很多读者问题。我们如何在我们热爱但薪水一般的工作和内容尚可但薪水更高的工作之间做出选择，从而更好地生活？
这是老生常谈了。你必须自己做换算，我在书中称之为“红线”。任何工作都不是只有工作描述。它由数千种不同的活动、时刻和情境组成，就像一块布料，有些情况是黑色、灰色、白色、绿色、黄色。有些线让你振奋一点，有些线让你失落一点。当你做喜欢的事，时间过得飞快。当你身处其中时，你感觉自己掌控一切。如果约翰尼斯的工作中没有这些，而他寻找过，并在纸的中间画了一条线，写下喜爱的事和讨厌的事，拿着这张纸过了一两个星期，喜爱一栏上什么都没有，那么我想和你说的是，约翰尼斯，这是一个糟糕的交易。
“我只打算干五年。我做不爱的工作五年，但我会赚很多钱，然后辞职，找个地方开一家民宿。”到你辞职的时候，你已经受到了伤害，你已经变成了另外一个人，因为你有五年时间，每周不做自己，度过40、50个小时。无法表达的爱不是无害的，它是一种腐蚀性的力量。所有的力量都应该流动起来。如果它不流动，它会吞噬你。
如果你曾真的很努力地在工作中寻找爱，而你没有找到，那么无论你拿到多少钱，都是不够的。因为它正在摧毁你的人性，而你认为你骗得了周围的人，他们（其实）知道，甚至可能在你意识到之前就知道了。
这里有另一个好问题。如果我热爱我的工作，但却有一个糟糕的老板怎么办？
这是一个棘手的问题。因为当你想到爱的时候，爱是必须被接收的。必须有人看到它，你才能够放心地表达。你的发展是对另一个人的回应，而工作中的这个人往往是老板。如果你深深地不信任你的老板，他想要控制和打压你，你确实得离开，记住，爱的意义在于它是贡献的先导。爱会转变成表现，它是表现的先决条件。
马库斯，我知道你有孩子。有一个问题是，我如何帮助我的孩子们在未来的职业生涯中找到他们热爱的东西？
这是一个非常棒的问题。推动我写这本书中的原因之一就是我和女儿的谈话。在新冠疫情期间，许多孩子都向父母寻求各种各样的帮助。我女儿问我关于几何的问题，但没人教过她自己是怎样的人。她不会描述她所爱的东西。她不知道怎么表达自己能向他人提供什么，还有她在什么情况下探索自我。她最擅长什么？她在哪里会迷茫不前？所有这些，都没人告诉她。
对于父母来说，首先要知道学校对孩子的喜好并不感兴趣，他们只在意让孩子达到一定的平均成绩，通过考试，进入大学的下一个阶段，等等。找到孩子热爱什么的责任会落到你的身上。第一，相信热爱就在那里。如果你有不止一个孩子，你就会知道，孩子在喜好方面是非常不同的，他们有同一个父母，却有不同的爱和厌恶模式。第二，在育儿方面，创造热爱就是创造空间。你真正的挑战是如何给他们留出足够的选择空间，因为他们每做出一个选择，你都能看到热爱。你每制定一条规则，就剥夺了一个选择。每次你拿走一个选择，你就拿走了一个看到孩子热爱的机会。所以，如果我们能作为父母开始看到孩子的选择模式，可以帮助孩子选择专业，进行工作面试时，帮助孩子掌握一套表达自己的语言。
让我们回到职场。有很多管理者需要每年或一年几次对团队成员进行评估并打分。你不是很认同这种制度，我想听听你的评价，为什么这不是一个好方法，还有没有更好的方法？
80%的公司有某种年度绩效评估。我最近才聊到这些，前几天有一个朋友过来，她非常高效，她的公司做了一项时间动作研究（time and motion study），还包括其他几个人，研究她如何工作。她很期待年度评估。我想她的上级也是如此。她说“我希望我能加薪4%。”
他们是7分制的倒排量表。1分是真的很棒，7分则是很糟。她的老板说：“我们不会真的给出7分和6分，因为这样你就被解雇了。也没有人会得到1分。所以你是中等偏上。”她说：“我是时间动作研究小组的一员。我是最优秀的员工之一。”他们说：“你可能实际是2分，但我们已经没有2分名额了。你可以把自己想象成2，但是我们只能打出3分。我们会规定曲线，不然所有管理者都会给每个人2分或1分，所以不能这样。”最终她得到了2%的加薪。这个系统是有一部分破坏性的。我们从数据中看到，即使是那些1分的人，绩效评估之后表现也会下降超过30%。现在的问题是，我们已将绩效衡量与绩效提升混为一谈。如果你想每年做一次绩效评估来调整薪酬，也可以。但我认为你不需要一个评级数字来决定谁加薪2%或4%。这种年度绩效评估的问题是，硬把两者凑到一起。我们错失了时机，失去了人性。这些不同的职能也失去了意义。解决绩效衡量和绩效提升问题，最终你会得到两个看似截然不同的系统。把它们挤在一起，最终两者都会很糟。
评论很不错。马库斯，谢谢你来做我们本周“工作新世界”的嘉宾。
很高兴能来到这里。
殷阿笛是《哈佛商业评论》英文版总编辑。
殷阿笛（Adi Ignatius）| 访
孙思宇 | 译 廖琦菁 | 校 刘隽 | 编辑