随着与新冠疫情相关的封锁在2021年得到缓解，马士基北美公司（Maersk North America）（总部位于丹麦的全球航运和物流巨头的分公司）发现自己处于风暴的中心。它的港口、码头、仓库和配送中心正在成为全球的瓶颈，而劳动力的短缺令情况变得更糟。马士基的应对措施是将船舶从行驶较少的航线重新部署到跨太平洋的贸易通道，扩大其设施的运营时间，升级其跟踪系统，并开设新的仓储和配送地点。
与此同时，马士基因大量需求遭到压抑而赚取了创纪录的利润，更不用说公司为加快交货而支付的额外费用了。这可能是最好的世界，也可能是最坏的世界——也是一个前所未有的机会，可以探索和资助解决方案。这些解决方案不仅解决了眼前的危机，而且解决了长周期的趋势，进一步增强了其业务的应变力。这些需要进行碳减排，进一步实现其业务的数字化，部署和利用人工智能能力，并解决地方员工配备与保留问题。
面临重大颠覆的企业会通常采取有限的创新方法——例如，聘用一名首席创新官，或者创立专门的基金来投资初创企业。相比之下，马士基的领导者采用了一种系统方法，任何拥有复杂跨国供应链的公司都可以从中借鉴——这种方法以协调的方式将战略、流程和人才整合起来。要想帮助公司度过突如其来的冲击，人们需要即时的解决方案，但要确保未来的敏捷性和应变力，唯一的办法是以一种刻意的、专注于长期的方式来解决系统性问题，这种方式会将明确的优先事项、精心设计的可重复流程、强有力的治理和熟练的团队聚合在一起。
通过与Innosight合作，马士基在2021年创建了一个专门的创新中心，该中心采用的是以下三个系统设计原则：
1对企业优先事项保持明确的关注
创新团队经常禁不住诱惑，为创新而创新，追逐最耀眼的技术，不管这些技术是否与公司的总体目标一致。然而，创新中心的目的不仅仅是帮助公司“跟风攀比”。它们的设计和组织应该旨在支持和推进其总体战略。就马士基而言，这意味着它会加速向端到端供应链整合的方向发展。
比如，马士基的领导者考虑过进入微履行空间，将最后一英里的服务延伸至个人消费者。可是，虽然这种方法前景看好，而且在未来可能会变得更有价值，但它关注的重点并不是受供应链危机影响最大的主要零售商，而这些零售商是马士基最大的客户，因此也是其盈利能力和增长的最重要推动因素。
因此，创新中心将重点转向港口转运业务——将国际集装箱中的货物从远洋货轮转移到53英尺的卡车拖车上——这是北美的一个主要瓶颈。该中心与马士基内部运营商、温哥华港和加拿大太平洋铁路公司（Canadian Pacific Railway）合作，创建了太平洋转运快运（Pacific Transload Express），这是一个占地11.7万平方英尺、有103个门的转运设施，距离温哥华混乱无序的三个主要集装箱码头只有很短的火车行程。这一解决方案将门到门集装箱运输的时间波动幅度从35至75天降低到35至40天，这令供应链更加可靠和可预测。由于每年减少了10万车次的本地卡车运输，二氧化碳排放量减少了15%以上，推进了马士基到2040年实现碳中和的目标。
2建立一个有效的治理系统，并与内部和外部合作伙伴建立明确对接
许多创新团队未达到预期的另一个原因是他们脱离了他们本要服务的客户。就马士基的创新中心而言，这些 “客户”是监督仓储和配送中心的内部业务部门。同样，创新团队可能会忽视与初创企业、大学和其他关键供应商建立有效对接，这些都是他们的第三方合作伙伴。
就马士基的情形而言，其创新中心的隶属关系直通最高管理层，从而确保了它能得到高级管理层的充分关注和支持，同时它也受关键运营负责人的领导，他们的支持在行动计划的测试和推广过程中至关重要。为确保各业务部门在确定优先事项方面有发言权，也确保他们可以在对影响他们的计划进行试点时保持运营控制，公司设有一个创新委员会，其成员包括马士基北美地区董事总经理以及该部门负责运营和企业运营的执行副总裁。向该委员会提供意见的外部利益相关者包括多所大学，比如，麻省理工学院运输与物流中心（MIT Center for Transportation & Logistics））、新泽西州经济发展局（New Jersey Economic Development Authority）等政府实体、商业机器人公司波士顿动力（Boston Dynamics）以及多家初创企业。一旦拥有所有这些关键当事方的观点，就可以确保创新中心始终聚焦最具相关性的问题，并确保它在某项举措产生新问题时可以迅速转向。
虽然马士基有一个强大的企业风险投资部门，即Maersk Growth，但创新团队在风险投资和初创企业领域保持着自己的关系，以增加其接触新的颠覆性技术的机会，并为他们的行动计划带来从外向内审视的视角。当库存“泄漏”这一长期问题——仓库中的托盘下落不明或放错地方，占库存货物的6%——在危机期间重新凸显出来时，它就转向了这里。（大多数仓库业务都愿意接受多达5%至10%的泄漏）。
在与许多不同企业一起构思后，该创新中心选择的解决方案是利用自主无人机，它会在仓库中飞行，收集图像、视频和3D扫描。这些信息然后通过视频分析和人工智能进行处理，以确定失踪托盘的位置。由于该中心与许多合作伙伴保持着清晰的沟通渠道，无人机及其软件在不到四个月的时间里就得以完全开发、测试并部署在仓库里。泄漏率降低到接近0%，该系统目前正在大规模推广。
3确保该中心有充足的资金，并采用明确和可重复的流程
太多的企业创新团队配备的聪明人士与他们要服务的企业的战略和目标脱节。因此，他们的行动计划通常未能产生应有的影响。马士基从内部和外部招聘了工程师、数据科学家以及物流和运营专家，并在整个面试过程中探查和测试候选人的创造性思维。
马士基的领导者对创新中心的位置进行了仔细斟酌，并在新泽西州泽西市选择了一个专门的办公地点。这个地方与马士基北美公司位于新泽西州弗洛勒姆帕克郊区的总部相距遥远。他们物色的人才在纽约大都市地区，而在城区的这个位置坐PATH地铁到曼哈顿只有很短的车程。此外，该地点与位于弗洛勒姆帕克的区域部门总部之间的距离会提供必要的心理和物理分离，以确保创新中心不会简单地默认马士基长期形成的方法。
为了让各团队与马士基的战略保持一致，并且无需在每次研究某一新想法时重塑该中心的运营模式，该中心设计并传达了清晰、可重复的流程。它的创新流程不是从创意跳跃到概念验证，而是首先确定问题、最受其影响的利益相关者以及它的经济和运营影响。
比如，在寻求提高劳动效率时，某一创新团队确定，人工拣选和包装特别耗时。只有到那个时候，他们才着手制定一个假想的解决方案，利用“货到人”的机器人技术。这是一种将恰当的物品在恰当的时间交付到恰当的员工手中的自动化技术。行动计划是通过一个阶段性的过程进行的，在此过程中，它们从构思到设计，再到试点，最终发展成为大规模的解决方案，这其中设定有明确的基准，并实时收集意见。如果一个试点项目未能成功，或者证明不可推广，它就会被及时叫停。
结果
结果不言自明。到2022年11月为止，马士基试点的行动计划已超过了23项，其中7项正在大规模推广，两项被取消。最终结果是，从亚洲运往北美的货物交付周期的时间变化幅度减少了46%，并节省了大量资金。不过，在同月的一次行业会议上，北美地区董事总经理纳林·蓬（Narin Phol）告诫大家不要自满。“供应链中断是一个常态，”他表示，“不要认为任何事情都是理所当然的。”
马士基的经验表明，创新的系统方法——与企业战略保持一致，为内部和外部客户解决相关问题，与合作伙伴建立明确的对接，并建立和保持广泛的组织能力——可以为构建未来供应链的工作带来明确性、应变性和可推广性，其方法是任何拥有复杂供应链的公司都可以借鉴的。
内德·卡尔德是休伦咨询集团（Huron Consulting Group）战略与创新业务部Innosight的合伙人。阿拉斯代尔·特罗特是休伦咨询集团战略与创新业务部Innosight的合伙人。康纳·卡卢奇是休伦咨询集团战略与创新业务部Innosight的高级经理。埃雷兹·阿格蒙尼是马士基集团负责创新与战略增长的高级副总裁。
内德·卡尔德（Ned Calder）
阿拉斯代尔·特罗特（Alasdair Trotter）
康纳·卡卢奇（Conor Carlucci）
埃雷兹·阿格蒙尼（Erez Agmoni）| 文
时青靖 | 编辑