如今这个“史无前例的时代”结束遥遥无期，许多人已经习惯了只关注当下，几乎不管别的。近些年来，我们应对着同时发生的社会、环境、健康和经济危机（不用说，还有日常生活中常有的挫折和难题），已经构建了一套无休止的救火速成课。
在无可预测的世界里，视野狭窄也是理所当然的。不过与此同时，拓宽视野、考虑大局依然十分重要。《哈佛商业评论》在今年秋天庆祝创刊一百周年，我们希望以此为契机，更好地了解管理实践在过去一百年里的变化——以及未来一百年可能发生的变化。于是，我们向世界各地不同背景的研究者提出了这个问题：过去一百年里的哪些管理实践在未来一百年不会（或不应该）继续下去？下面是他们的回答，答案经过编辑改动。
管理的指导原则
管理流动的组织
黄实伊（音译）是BI挪威商学院沟通与领导力系主任兼教授。
由区块链技术、机器人技术、人工智能、高性能计算和其他核心数字能力的颠覆性增长所定义的第四次工业革命，正在从根本上改变组织运作方式。新的工具使得越来越分散、自主无边界的商业关系成为可能，如众包、按需零工、去中心化自治组织（DAO）等劳动模式，以及其他形式的民主化、参与性的决策。对于管理层而言，这意味着什么？
近十年前，管理学者丽塔·贡特尔·麦格拉思（Rita Gunther McGrath）确定了管理的三个时代。执行时代的管理者采取命令与控制的方式。第二个时代则强调专业知识。麦格拉思认为，这个时代最终会被同理心时代取代。在同理心时代里，工作的核心是通过网络和机器与人的合作创造价值，而非通过僵硬的结构和关系。
麦格拉思提出的管理时代框架早于第四次工业革命的概念，但新技术发展的确导向了她设想的同理心管理实践。数字工具激增，催生了日益动态化的组织结构，全职员工与零工工作者、众包工作者及社区成员共事，需要一套新的管理和决策方式。为静态企业结构订制的做法，在重视专业知识的时代或许一直有效，但不太可能适用于未来的科技驱动同理心时代。在这个新的时代，我们需要重新思考过去僵化的管理实践，开发、测试并迭代新方法，以适应由价值驱动的流动型组织和迅速变化的世界。
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从战争的艺术到引诱的艺术
弗雷德里克·弗雷里（Frédéric Fréry）是ESCP商学院战略及创新管理学教授。
价格战、目标市场、指挥系统……高管说起话来怎么总是像战场上的将军一样？一百年前，商业和军事之间的区别还没有现在这么明确。直到20世纪70年代，企业战略还经常是由军官讲授的，他们从孙膑和卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）等军事家那里寻求管理学洞见。这是有原因的，因为当时的商人几乎全部是退伍军人，会自然而然地把战争中的经验应用在商业中。
不过，两者间的联系已经越来越弱。毕竟商业的目标不是消灭对手，而是吸引客户。商业注重的不是征服土地、镇压人民、掠夺资源，而是了解客户的需求和欲望、提供产品让他们自愿选择购买。现代管理中说服的重要意义不亚于指挥。因此，未来一百年的管理者可能不会再无休止地研习战争的艺术，而是尝试掌握诱惑的艺术。
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去中心化的全球扩张方法
莱勒·桑（Lele Sang）是宾夕法尼亚大学沃顿商学院全球研究员。
过去跨国公司通常采用高度中心化的方法管理海外分部，制定一套单一的全球战略，要求各地区的分部全部采用。这样一般可以实现可观的规模经济、低成本和其他效益，但这种忽视各个市场特征的方法已经不适用了。
例如，中国市场运作的速度比很多成熟市场高出几个数量级。新的竞争对手可能在一夜之间成为重大威胁，数字支付和直播购物等新的消费习惯可能会毫无预兆地成为主流，新的政策和法规可能会立刻影响业务。在这样的环境里，取得成功需要迅速决策和定制化的解决方案。依赖标准化的全球战略是不行的。
而且，要求区域经理遵守一些在当地可能并无意义的全球战略，对于当地团队的士气影响极大。我在研究中一次又一次看到，限制当地员工的自主权，容易导致员工对工作不满、灰心乃至离职。
为了解去中心化的益处，我采访了红杉资本高管，这家公司已经做出了这样的转变。红杉资本第一次进行海外扩张，进入以色列市场，采用的是传统的中心化战略，最终导致失败。公司从错误中吸取教训，几年后进入中国市场时换用截然不同的策略，委托中国团队自行制定战略并做出投资决定，几乎没有总部干预。公司由共同的价值观、文化和经济利益团结在一起，当然也有一些体系用于监督和协调国际业务。不过，如果没有从根本上去中心化的方法，公司不可能在中国市场蓬勃发展。
战术管理政策
更加积极地挽留员工
拉赫尔·斯皮维（Rachel Spivey）是谷歌员工保留及发展团队负责人。
根据我的团队2021年整理的离职谈话数据，离开谷歌的员工有67%表示自己通知公司要辞职之前管理者没有尝试挽留。
大家都知道人员流失的成本，但太多的公司放任员工离开，根本不努力说服他们留下——不过，这种陈腐的思维方式在未来一百年里不会存在了。前不久，谷歌开始明确承认主动挽留员工有很多好处，比如提升员工参与度和表现、令员工团队更加多样化等，而且我们已经对管理方式做了相应的改变。
我们的新理念分为几个部分。其一，管理者必须有这样的思维方式：优先把辛苦招募来的人才留住。这意味着不仅关注业绩，还要留意可能造成人员流失的因素。其二，关心人才保留的管理者必须努力开发和改进用于保持员工参与度的业务流程。其三，应该齐心协力，了解每一位员工的激励因素。这需要确定员工个人最重视何种类型的认可、怎样的职业抱负能驱动他们前进，以及哪些福利对他们来说最重要。
不过，留住员工的责任不只要由管理者承担。高层领导者和人力资源团队必须为管理者提供必要的工具，还要授权管理者使用这些资源、以任何最有效的方式为团队提供支持。举例来说，组织可以提供内部职业发展支持、人才保留奖金和可以根据需求自行选择的休假选项，但若想让这些福利充分发挥作用留住员工，管理者必须有能力充分加以利用。说到底，要培养一种直接、透明、有同理心的管理方法，像重视业绩一样重视员工参与和员工保留。
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弹性工作制会留存下去
阿什利·维兰斯（Ashley Whillans）是哈佛商学院谈判、组织及市场系助理教授。
工业革命使得去工厂、工作八小时或以上、回家这个过程成为工人的标准模式。这种模式从此在工作文化中根深蒂固、日久难改——直到被新冠疫情大流行彻底颠覆。作为研究时间与幸福的研究者，我坚信，未来一百年里，旧有的关于如何工作、何时工作、在何处工作的死板预设必须由更灵活的方法取代。
支持灵活工作制的论据数不胜数。研究表明，灵活安排工作可以减轻压力、节约时间、减少碳排放。此外，我正在进行的一项研究发现，员工参与度的三大预测因素之一就是员工对自己时间的控制程度。现在很多员工关心灵活性、意义和自主权，超过公平薪酬、好的管理者和心理安全感等重要因素。
当然，灵活工作制必须要有周密的管理。混合工作制可能让加班、随时待机的工作文化和性别不平等（因为女性比男性更有可能承担家中的无偿劳动）等已有的问题恶化。很多组织还发现，转向远程工作是帕金森定律的完美例子，原本花在通勤上的时间被工作占据。根据一项全球研究，2020年2月以来，花在会议上的时间平均增加了250%以上，导致可选择现场办公员工的压力、不满和倦怠水平升高。
为应对这些挑战，领导者必须培养“时间智能”的方法，帮助团队更加谨慎地选择工作时间和场所，并建立最佳实践，为灵活工作政策提供指导。最重要的是，必须有意识地主动建立灵活工作制。强制在办公室朝九晚五、一周工作五天的时代早已过去。未来的领导者要发明更好的工作方式——可以在任何地方、任何时候工作。
管理学在社会中发挥的作用
更为合作的资本主义
入山章荣（Akie Iriyama）是早稻田大学商学院战略与组织学教授。
管理的很大一部分长期以来一直以利益相关者之间的权衡取舍为中心。在股东资本主义里，企业向股权投资者筹集资金，而股权投资者的利益往往与其他利益相关者大相径庭，导致客户、股东和员工的激励机制不一致。比方说，客户需求可能会促使公司投资研发，但股东可能催促公司增加红利，管理者被不同方向拉扯。因此公司很难保持始终如一的战略并支持社区利益。
未来一百年里，股东权益制度的重要程度可能会下降许多。关于向利益相关者资本主义转变的文章已经很多，不过具体来讲，我相信我们将会看到基于合作社的经营模式大幅度增加。合作社模式不依赖外部投资者，而是由社区内客户出资，意味着客户与投资者利益一致。这种体系在斯堪的纳维亚国家很普遍，在日本也已经推广开来。我在札幌合作社（CO-OP Sapporo，北海道最大的消费合作社，收入超过20亿美元）担任董事。公司由社区出资，管理团队专注于以支持北海道客户与社会的方式盈利。举个例子，札幌合作社的主要业务是超市，但启动了一个给学校提供打折午餐（但可以盈利）的项目，为预算有限地区的小学生提供支持。札幌合作社还建立了移动杂货店业务，挑选一些产品用货车运往没有杂货店的小村庄，既创造了新的收入来源，又为传统购物选项不足的社区提供了一条生命线。此外，札幌合作社会把覆盖运营成本之后多出的收入用于社会项目，如育儿支持和可持续发展倡议等。
随着技术发展，我期待出现各种由技术驱动的合作组织，比如云资助企业和去中心化自治组织。但不管是怎样的机制，我们都能看到趋向于利益相关者一致化的明显趋势——这意味着，我们或许可以放弃那种用于在不同利益相关者相互冲突的利益之间权衡取舍的管理实践。也许组织将不再需要独立的外部董事代表股权股东监督管理活动。我们甚至有可能摆脱针对股东的管理实践，如向投资者支付红利和提供股票回购等。
我们刚刚开始看到这些新的组织结构的影响——这类结构有潜力，可以让所有利益相关者的利益和激励真正一致化，可能实现三方共赢。
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别再破坏工会
维纳·杜巴尔（Veena Dubal）是加利福尼亚大学黑斯廷斯法学院法学教授。
历史上，美国的企业领导者坚决反对与工人分享权力和利润。为了镇压工会活动，公司不择手段，动用过法律禁令、州民兵团和武装雇佣兵等各种方法。
大萧条结束后，美国立法者推动对劳工组织的保护，但对于针对工会的破坏行动无济于事，因为企业在暗中行动，通过造谣中伤制造红色恐慌，使得争取增加薪水、缩短工时和提升工作环境安全性的工人力量逐渐削弱。如今破坏工会是一个巨大的产业，亚马逊和星巴克等公司投入数百万美元给专门扰乱员工组织的咨询顾问、律师和行业协会。
这种状况必须改变。美国在西方所有经合组织国家中工会成员最少、收入不平等程度最高，这很难说是一种荣誉。而全美问卷调查表明，美国各党派的工人都对建立工会非常感兴趣。C级高管必须认识到，造成工人薪水停滞、社会流动性受限的核心因素正是自己，并把工会当作业务中的合作伙伴，而非障碍或敌手。
许多行业的工人已经在要求改变——不仅是工资和工作条件，还有更高层次的商业决策方面的改变。例如，亚马逊和谷歌的员工正在争取公司董事会席位。不幸的是，破坏工会的行为还在进行——在田纳西州的大众汽车工厂、南卡罗莱纳州的波音工厂和阿拉巴马州的亚马逊货仓，还有其他一些地方——而且表明“工会只会给企业造成生存威胁”这种预设根深蒂固。
法律学者（包括我自己）意识到当代劳动法和政策授权企业进行反工人运动，于是主张通过立法手段纠正这个问题。但即使没有立法，企业也可以采取行动。世界其他地区的许多领导者，很早以前就明白工人代表在健康的资本主义社会中的重要意义。现在美国高管也需要意识到这一点，将员工视为合作伙伴和共同创造者，而非可替代的开支。
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跨越科学管理
沙伊斯塔·希尔吉（Shaista E. Khilji）是乔治华盛顿大学人类与组织学习及国际事务教授，研究机构兼咨询公司“人性化倡议”（Humanizing Initiative）创始人。
二十世纪商业是由科学管理定义的。科学管理理论将经济效率置于首位，使得生产力和创新获得了空前的提升。这个概念被创造出来之后又过了一个多世纪，这种思维仍然在硅谷和美国军队等各种环境里占主导地位。
但时代在变化。公司丑闻和对气候变化、结构性种族主义和社会经济不平等等社会问题的高度意识，以及对公司日益增长的期望——公司应当解决这些问题，并为社会做出积极贡献——表明了科学管理的局限性。植根于命令与控制和利润最大化等原则的有毒做法，使得不平等长期存在，将工人去人性化。“大辞职潮”和“精神离职”（quiet quitting）等趋势表明，员工不愿意再忍受下去。随着员工掌握控制权，重新思考自己与工作的关系，谈判争取更好的福利、灵活性和待遇，领导者必须承认科学管理的缺点。必须设想并采取大胆的新方法，平衡组织对效率的需求和员工对尊严和福祉的需求。
达格尼·杜卡什是《哈佛商业评论》英文版副主编。
达格尼·杜卡什（Dagny Dukach) | 文
蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 时青靖 | 编辑