2022年世界杯足球赛如期在卡塔尔拉开帷幕，蒙牛也因在赞助2018年俄罗斯世界杯之后，再次作为国际足联世界杯全球官方赞助商而倍受关注。在赞助世界杯的同时，蒙牛还签约了足球巨星梅西，以及另外一位足坛后起之秀姆巴佩——蒙牛是第一个赞助世界杯并与之建立强关联的乳品品牌。近年来，除了世界杯，蒙牛长期支持体育事业发展，对冰雪、篮球、田径、游泳、自行车、搏击等数十个运动项目进行赞助或合作，还是中国青少年足球联赛高级合作伙伴。
支持体育运动，履行社会责任，蒙牛频频出现在世界顶级赛事，这些行动背后的操盘手，是2016年年底出任蒙牛集团总裁、以丰富的市场和品牌经验而著称的卢敏放。在卢敏放上任后，围绕市场需求和品牌重塑，在品牌战略、组织架构、品质提升、技术创新、国际化和数智化等方面，蒙牛经历了一场整体性变革与系统性重塑。
聚焦品牌，推动战略变革
卢敏放复旦毕业，在通用电气和强生工作十余年，后加入达能集团，担任达能早期生命营养品公司大中华区副总裁，服务达能及旗下多美滋奶粉业务。2013年，达能投资蒙牛，并在2014年成为蒙牛第一大外资股东。也正是在2013年，蒙牛收购了奶粉品牌雅士利，以扩展其奶粉版图，从而让达能间接成为雅士利股东。兼具外资品牌和中国本土奶粉行业经验，卢敏放在2015年被委任雅士利总裁，接替前任继续将雅士利、蒙牛旗下的奶粉欧世和达能旗下多美滋中国整合至“雅士利国际”奶粉板块。
2016年9月，尽管奶粉板块的整合工作尚未完成，但卢敏放的工作能力已经得到蒙牛董事会认可，被任命为蒙牛集团总裁——彼时的蒙牛刚从行业性食品安全震荡的余波中走出来，又经历了管理层动荡，出现了自2009年以来的首次亏损，亏损额高达7.51亿元——可谓受命于危难。
变革势在必行。
在接受任命还不到三个月后的公司年会上，卢敏放提出了蒙牛战略变革的两项措施：一是组织架构调整和新事业部制改革，成立常温、低温、冰品、奶粉几大垂直事业部；二是聚焦优势品牌。砍掉了旗下40多个品牌中的一些增长过慢、没有优势的品牌。
不难看出，这两项改革措施本质上都是围绕品牌展开的：结构调整和新事业部制改革，内在的逻辑是面向市场需求，重新梳理了产品品类，再以品类重构事业部。而聚焦优势品牌，则更是直截了当将优势资源聚焦到优势品牌上来。
具体怎么做，卢敏放提出了三个方向：第一，是长期主义，他认为百年品牌是品牌资产长期积累的结果，不能做短期的事；第二，是品牌营销的方向，从过去泛娱乐，转向强调营养和运动的结合，将运动融入品牌内核；第三，是要寻找精神共鸣，以体现品牌内涵，提升蒙牛品牌的美誉度。
蒙牛的这次战略变革，很快就受到了市场的检验，仅一年时间，蒙牛就实现了扭亏为盈。在2017财年，蒙牛实现营收601.56亿元，净利润20.48亿元。而到2021财年，蒙牛的营收已达881.415亿元，同比增长15.9%，归母净利润为50.255亿元，同比增42.6%。
明确目标，再创一个新蒙牛
从2017年到2019年，蒙牛实现了连续三年的持续增长，其中2018年和2019年的营收分别为689.77亿元和790.30亿元，利润也同样实现了连续三年的增长。2020年，突如其来的新冠疫情，打乱了经济发展，也打乱了很多企业的节奏，蒙牛也未能幸免。数据显示，2020财年，蒙牛的营收降为760.35亿元，利润也由上一年的41.05亿元降至35.25亿元。
新冠疫情这一“黑天鹅”的出现，在带来负面冲击的同时，也引发了全球企业界对不确定性的思考。“如何更好地发展蒙牛，是我们一直在思考的一个问题。”在接受《哈佛商业评论》中文版采访时，卢敏放如是说。2020年年底和2021年年初，蒙牛公布了结合国家“十四五规划”而制定的新战略，提出了“再创一个新蒙牛”的战略目标。
除了销售数据和财务目标上的一些考量，比如用五年时间实现规模上的翻番，“更重要的是我们希望它变成一个什么样的一个蒙牛呢？”卢敏放提到。他认为，对于蒙牛来说，更重要的是要在“十四五”期间实现一个真正、全面的升级和蜕变。主要在五个方面：首先，是要通过为消费者呈现更有营养、更美味的产品，而成为一个消费者挚爱的品牌；其次，是要国际化，成为一个在管理和治理上都国际化的企业，向世界一流企业迈进；第三，是应当更具责任感，从企业长远发展的高度，承担起企业对员工、合作伙伴、产业链、社会和绿色低碳的责任；第四，是要形成强大的、可以传承的蒙牛文化的基因；最后，是要进一步提升数字化水平，从链接消费者，到营销手段、管理手段，以及产业链和供应链，全面实现数字化升级和数字化转型，使数字化成为再下一个五年企业成长的动力。
这个五方面，构成了卢敏放对蒙牛新五年发展目标的基本画像。
“我们希望是这样的一个蒙牛的画像，来实现我们再创一个新蒙牛的目标。”卢敏放说。不难看出，卢敏放口中的蒙牛的“画像”，说到底还是蒙牛的品牌形象：卢敏放希望“新蒙牛”是打造一个消费者热爱的、国际化的、更负责任的、拥有强大文化基因以及数智化的蒙牛品牌新形象。
产业整合，从源头提升产品品质
品牌的基础是品质，而品质的一个重要保障便是优质的原材料。对乳品行业来说，上游奶源被视为品质的源头保障。早年中国乳制品行业出现食品安全问题，主要是因为奶源出了问题。因此，首先一点，就是要整合产业资源，向上游扩张。
“只有在产业资源上把局布好了，才能真正推动整个产业的健康发展。”卢敏放说，“只有把上游奶源这个基础打好了，将它作为增长的动能，所实现的规模翻番，才是一个更健康、更稳步的增长。没有质的提升，只有量的扩张，不过是虚假繁荣。”
2021年，蒙牛乳业启动了全球品牌升级战略，对外发布全新公司愿景“草原牛，世界牛，全球至爱，营养二十亿消费者”。
同一年，蒙牛开始全面打造整个奶源的产业链，在全国范围布局建立了十多个“种养加”奶产业园，推动“百万头奶牛、百万亩草场、百万吨牛奶”的奶源建设规划落地实施。这个计划基于“一杯好奶是种出来”的理念，从种草开始，涵盖牧养、加工全产业链、全流程。目前，该计划已初见成效，蒙牛2021年的整体奶量相较于2020年增长超过了20%。
与此同时，蒙牛也不断走出国门，在印尼、澳大利亚和新西兰等国家进行了非常扎实的产业链布局。
技术创新，驱动产品和品类创新
食品与人密切相关，所以，食品品牌不免带有地方元素，呈现出一定的区域性。但是，凭借科技的力量，不仅能更好地契合品牌母国的消费者的身体特征、口味偏好，还可以更有效地创造出适合其他区域市场的产品，从而推动品牌走向国际。
很多人不了解，乳品行业其实也是一个高科技产业，蒙牛也是一家科技公司。正是因为蒙牛在研发上的巨大投入，使它在产业链上的一些“卡脖子”技术实现了突破，包括菌种技术、加工技术等。这些突破不仅可以确保蒙牛的品质更可靠，还使得蒙牛可以进入以前难以涉足的品类中，甚至有时还能实现品类创新，以先发优势，抢占用户心智，实现“品牌=品类”这一定位黄金法则。比如，杀菌技术是乳业的核心技术之一，是实现味道与营养价值均衡的关键。2018年，蒙牛在杀菌技术领域的技术得到突破，推出了“每日鲜语”，进入高端鲜奶这一品类中。四年间，每日鲜语成长极快，已超越同类产品，成为行业翘楚。
另外一个例子：数据显示，目前中国80%的益生菌和发酵菌均来自海外，成为乳业另外一项被“卡脖子”的技术。而蒙牛联合国内大学进行的科研项目，取得了突破性进展，其中“一株高产胞外多糖的嗜热链球菌及其全基因组序列”的成果被中国食品科学技术学会专家组评价为“达到国际先进水平”。基于此类技术，蒙牛得以拓展在发酵乳品类中的空间。
强大的科研水平和技术能力是蒙牛要成为“世界牛”的基础。2021年11月，蒙牛成为中国乳制品行业首家、也是目前唯一一家经SGS通标标准技术服务有限公司认证的企业。事实上，蒙牛在蛋白、脂肪、体细胞、菌落等均达到了欧盟标准，这背后也都有技术创新的贡献。
“母强子壮”，打造全球卓著品牌
要成为“世界牛”，就要走出国门，通过国际化，逐渐成为一个世界品牌。但乳品行业是一个高资源依赖的行业，对奶源、牧场的要求极高，需要全产业链的布局才能确保稳定供应链和产品品质——这也是为什么乳制品、肉制品等领域都难有全球性品牌的原因。好消息是，和国外相比，中国乳品市场是全球最开放、竞争自由度最高的市场，在这个领域你几乎听不到有什么市场保护或国货优先的政策，但正是在这样一个高度开放和高度竞争的市场，中国本土品牌依然占据绝对的领导地位。
“这个完全是由市场当中竞争出来的结果，也体现了我们企业的竞争力、品牌能力和研发能力。”卢敏放说。因此，蒙牛在进入东南亚或者其他国家时，“并不太怵，”他说，“因为我们不仅不怕竞争，反而喜欢高度竞争的市场。东南亚和澳大利亚、新西兰这些市场，竞争并不是那么激烈，真正竞争的程度远远不如中国。”
因此，蒙牛选择以东南亚为起点来发展整体的全球化战略，提出“营养二十亿消费者”，也就是中国14亿人口加上东南亚大约6.5亿人口。这是一个审慎思考后的结论。那么，蒙牛该如何在当地市场构建起全产业链布局呢？收购是大多数资金雄厚的中国企业的必然选择，蒙牛也不例外。
很快，蒙牛收购了贝拉米，这是一家生产婴儿奶粉、有机婴儿辅食的企业，澳大利亚市场占第一位，在东南亚国家的口碑也非常好。紧接着，蒙牛又收购了新加坡的艾雪，以期实现“整个亚洲乃至全球冰激凌第一”的目标。目前，艾雪已经进入印度尼西亚、菲律宾、泰国、马来西亚、越南等国家和地区。
和一些跨国公司在收购当地品牌后急于消灭该品牌不同，蒙牛在收购当地品牌之后会保留这一品牌：一方面是由于乳品行业区域性特征的缘故；另一方面则更多是出于蒙牛品牌管理模式——蒙牛在品牌架构方面，采取的是以蒙牛作为公司品牌或母品牌，和被收购品牌形成母子品牌的模式。
这种模式的好处是可以延续当地消费者对被收购品牌的忠诚，还能通过该品牌将母品牌或公司品牌逐步引入当地市场，为当地市场所接纳。而由于母品牌或公司品牌是收购一方，它反而有利于提升当地消费者对母品牌或公司品牌的知名度和美誉度。
而发起收购的一方要做的，正是集中力量提升母品牌或公司品牌的形象。蒙牛频频赞助全球顶级运动赛事，比如世界杯足球赛，正是出于这样的考量。卢敏放希望达到“母强子壮”的双赢局面。卡塔尔世界杯上，蒙牛既要突出“蒙牛”，同时在东南亚、日本等市场打出受当地消费者熟悉认可的子品牌，例如，印度尼西亚人喜欢足球，在当地的品牌活动中，就以“蒙牛艾雪”的方式，既展现跨国企业蒙牛，也凸显艾雪的本土特色。
数智化升维：让数据为品牌资产做加法
如今，数字化转型不再是可选项，而是必选项。这几乎已是所有产业的基本共识，乳品行业也不例外。数字化、数字技术的应用，也远不止是效率的提升，更是对企业的生产、销售、研发、市场洞察、客户关系管理等关键价值节点进行了重构。
蒙牛提出了“数智化”的更高要求。卢敏放认为，企业需要连接下游消费者和上游供应链两端，数智化可以提升效率。他提到，蒙牛正在银川建一个产能为4000吨的数智化“黑灯工厂”，他希望这个工厂用150个人就可以运转起来——在以往，这种产能规模的工厂，需要的人手接近1500，是数智化工厂的大约十倍。
在链接消费者的一端，数智化的作用放大了更多。卢敏放提到，蒙牛现在可以触达和服务将近93%的中国家庭。如果是通过直接对话的方式给到消费者以更快捷的服务、更好的品质、更优质的产品，每年蒙牛能够沉淀得到消费者数据大概2000万左右。“但如果是一家真正意义上的、能够以消费者驱动的全数字化运营的公司，则可以沉淀2亿到3亿左右规模的主力购买人群的数据。”卢敏放说。因此，卢敏放认为，如果能实现数智化转型，公司的价值和它能带给消费者的价值，都会得到极大的提升。“数智化的目的，最终就是为了实现我们去运用这些数智化的手段，实现和消费者的零距离，同时实现供应链的全透明化和高效的运营。”卢敏放说。
不只是效率的提升，当企业获得了海量数据的沉淀，数据本身也就成了一种资产，并能创造新的价值。蒙牛有许多庞大的数据库，比如有关于人体肠道检测的大数据，这些数据能反映肠道的健康情况，以及数据提供者的起居和饮食习惯，基于这些数据，可以调配不同的产品，提供更个性化和针对性的产品解决方案。
——不难发现，通过数据挖掘，可以进一步洞察用户需求，并进而可能拓展产品品类。而数据资产本身，数据的资产意义，也将反映到对品牌资产的评估上，改变现下很多品牌资产评估公司的评估模型和评估流程。
为了推动此类创新，蒙牛在内部机制上也做了一些创新。据卢敏放介绍，蒙牛在内部成立了创业基金，投资、赋能外来或内部员工自主创业。目前，在益生菌、奶酪等领域，已孵化出一些新锐品牌。这类项目都由员工持股，企业投资。“与市场上的网红品牌起得快、落得也快不同，蒙牛成熟的供应链、产业链可为之做强大支撑，不仅确保品质，还强势背书，助力品牌创业者走得更稳更远更高。”卢敏放补充说。
最新财报显示，2022年上半年，蒙牛实现营业收入477.2亿元，同比增长4%，归母净利润37.5亿元，同比增长27.3%，高出整个行业增速。在品牌价值方面，尽管受新冠疫情影响，但蒙牛逆势向上，6月15日公布的《凯度BrandZ最具价值全球品牌》显示，蒙牛的品牌价值大增15%，增速居中国乳业首位，是唯一一个中国快消行业实现双位数增长的品牌。荷兰合作银行2022年8月公布的“2022年全球乳业20强”，蒙牛名列第七，是唯一实现排名上升的中国乳企。
品牌重塑从来就不是一件在单一维度上进行提升那么简单的事。竞争战略大师迈克尔·波特指出，“战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事，而是做好每一件事，对各项活动统筹兼顾。”蒙牛在品牌上的重塑，是对它近些年的战略有效性最直观、最生动的说明。这背后，是蒙牛在品牌重新聚焦、技术研发、产业链布局、品类创新、加速国际化，以及数字化转型和内部机制创新等各个领域进行系统性升级的结果。
邓勇兵是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。
邓勇兵 | 文 李全伟 | 编辑