编者按：“工作新世界”（The New world of Work）系列旨在探讨顶级高层对于末来的洞见以及他们及公司如何为下一步成功做好准备。每周，《哈佛商业评论》英文版总编辑殷阿笛（Adi lanatius）都会在领英直播 （LinkedlnLive）上采访一位领导者，并在为HBR订阅用户提供的新闻中，分享对话并征集问题。
一家企业如何通过为世界解决问题而非制造问题获利？世界因为你的企业变得更好还是更糟？这是联合利华（Unilever）前CEO保罗·波尔曼（Paul Polman）要求企业领导者考虑的基本问题，因为不采取直接行动的风险增加了。波尔曼的新书《净积极：勇敢的公司如何通过付出多于索取而茁壮成长》（Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take）指出，尽管可持续发展的目标值得称赞，但还远远不够。在本期采访中，波尔曼将与殷阿笛共同探讨，领导者应如何推动雄心勃勃的可持续发展规划，在信任建立过程中公司透明度的重要性，以及当客户和社会从外部施加压力时，员工如何从内部推动改革。
殷阿笛：保罗，我们开门见山。你出版了新书《净积极：勇敢的公司如何通过付出多于索取而茁壮成长》。你认为对于企业领导者而言，净积极意味着什么？
保罗·波尔曼：这本书要做的其实是提出一个简单的问题：一家企业如何通过为世界解决问题而非制造问题获利？我们要思考的终极问题是：这个世界有没有因为你的企业而变得更好？这个想法源自一个很简单的概念：地球超载日（World Overshoot Day），也就是本年度地球可再生资源耗尽的日子，2021年7月29日。可以说从这一天之后，我们就是在挪用未来的资源。这是我们正在努力克服的问题之一，我们正面临着气候变化、生物多样性、破坏与不平等等关乎地球承载力极限的问题。所以大多数人或公司都要重视企业社会责任（CSR），现在状况没有那么糟了,但我们已经大大超过地球承载极限，“没那么糟”是不够的。
然后人们就说，我们需要可持续发展，不好也不坏。能维持在这个程度是很好的。但是越来越多的公司开始逐渐意识到自己需要恢复、修复、再生。净积极领导者要做的就是这个。净积极领导者具备了几种特质，对此我们在书中有所描述——
首先是他们会对全球影响负责。我称之为“总体手印”，指公司造成的所有有意或无意的影响（与表示生产过程影响的“足迹”相对——译者注）。我们看到，现在一些公司的错误在于只顾庆祝并宣传自己商业模式的积极方面，涉及损害社会利益、仇恨言论或儿童成瘾问题时又不想承担相应责任。
净积极领导者会为了商业和社会的长期利益而经营。他们的运营模式跟我们联合利华的“为利益相关者服务”一样。事实上，他们坚信这一理念，可以通过优化所有利益相关者的回报来证明，其中包括地球和下一代。他们最终也要满足股东，但股东利益不是驱动他们的唯一目标。
净积极领导者同时也是社会领袖。他们知道自己需要发挥更重要的作用，推动更广泛的系统性改变，无论是从行业高度着手还是与其他伙伴合作。我们在书中将其描述为1加1等于11，各方都要付出额外的努力。所以他们都是目标驱动型的领导者。他们珍惜合作伙伴关系，会为几代人考虑。他们的运营带着很高程度的同理心或同情心、人性及谦逊。有趣的是，这些领导者在新冠疫情期间也表现出色。
最后还需提及，这些领导者明白“一以贯之”在商业模式的各个层面、所有品牌及运营中的重要性，他们需要保持一致。保持一致是什么意思？自己的表态和行业协会的主张不要相悖。不要投资于符合自己的利益却会损害社会利益的活动。致力于人权，看看CEO的薪水，负起纳税的责任，等等。日积月累，坚持这样做的公司能够建立起促进繁荣所需的信任。
殷阿笛：你有一句话对企业领导者而言是个真正的挑战：“一个目标如果没有让你不舒服，那就不够远大。”请你展开讲讲。
保罗·波尔曼：如果多数CEO都选择“不输”而非“求胜”，情况就会变得难以承受。比如大多数公司的气候承诺仍然仅限于直接排放（Scope 1）和能源间接排放（Scope 2）两个层面，但其实这些公司知道，80%到90%的碳排放量是其他间接排放（Scope 3）产生的。只选择自己可以轻松实现的目标，借此逃避惩罚，这不是社会所需要的，这样也无法再建立信任。
我们在书中讨论了勇敢领导者，勇敢（courageous）这个单词来自法语词“coeur”，意思是“心”和“头脑”，把人性带回商业中。这些领导者都具有强烈的目标导向，所以他们明白，虽然设立一个不知道如何实现的目标会让人不舒服，但很有必要。
要为自己的企业对社会造成的一切影响负责，会令人感到不适。在你无法完全负责、无法制定议程或听到不愿面对的事实时，与他人共事可能并不舒服。这就需要勇气。勇气来自更强的目标感。我们在联合利华也看到了这一点。当时我觉得，工作越公开透明就越好，因此制定了50个目标。我们建立了这种信任和透明度。因为那些目标很大胆，我们自己也说：“老实讲，我们也不知道该怎么实现目标。不过有一件事是确定的：不能单打独斗。”于是我们敞开大门，建立了许多友好合作关系。在环球扫描（GlobeScan）和其他机构的研究中，我们一直被视为最值得信赖的公司，甚至排在巴塔哥尼亚（Patagonia）等公司前面，因此，我认为在这方面的努力确实是值得的。
我一直记得这么一句话，“如果想摘星星，你的手上就不会沾满泥土。”所以我们早在节能减排流行以前，就制定了大胆的节能减排目标，要让公司增长与环境影响完全脱钩，降低碳排放，触及十亿人，改善他们的健康和幸福感。坦白说，有一些目标我们已经完成或超额完成，但还有一部分尚未实现。但即使是在不足之处，可能也比不努力的情况要好上10倍了。
殷阿笛：我们再说回你在联合利华工作的时候。你确实做了一些大胆的尝试。你曾承诺将产量翻倍，同时将公司造成的外部影响减少一半。你放弃了短期收益，惹怒了很多对冲基金经理。现在总结经验，你会向其他企业推荐联合利华的哪些做法？哪些是不推荐的？
保罗·波尔曼：“惹怒”一些人，也不是坏事。你不得不作出选择，这不是在参加什么人气比赛。你需要做正确的事，对商业有利的事。我认为对我们来说很重要的一件事是回归核心，回溯公司的历史，利弗勋爵（Lord Lever）之所以创办这家公司是为了在维多利亚时代的英国普及卫生习惯，利弗勋爵（Lord Lever）创办了这家公司。那时每两个婴儿中就有一个活不到一岁。我们将当时的理念转化为普及可持续的生活方式，使其适应如今的需求。找到这个目标非常重要，我们也看到了相关数据，那些被更强烈的目标感和更长期的模式所驱动、把可持续性放在核心位置的公司，总体而言明显优于同行。
我要说的第二点关于股东。假如要为季度报告而激烈竞争，我们就不可能长期关注解决气候变化、食品安全与平等问题。因此摆脱季度报告，重视长期回报，这本身不是什么特别英勇的行为。我认为真正的意义在于改变边界。人的行为是由必须遵守的边界决定的。如果不摆脱季度报告模式，联合利华就像其他许多公司一样，仿佛只能采取追求短期成果的行为，除此之外别无选择。这个限制是我们必须消除的。我也向其他公司推荐多方利益相关者模式.对自己造成的所有影响负责，其实可以打开很多机会的大门，创造一种扩张性而非收缩性的心态。要设定这样的目标，并以透明的方式运作。这些事情没有哪家公司可以独立做到。所以你需要更广泛的伙伴关系，要与其他企业积极合作。
殷阿笛：你说到了多方利益相关者模式，每位CEO都在谈论这个，在商务圆桌会议上也提出这个问题。人们真的做到了吗？还是纸上谈兵而已？
保罗·波尔曼：情况比较复杂。我曾经是国际商会的主席，截至去年商会的4800万家公司里还有一大半停留在企业社会责任的阶段。部分企业试着转为可持续，但只有很少的公司是净积极，联合利华也不是。有一些净积极行为的特征出现，但并不是一直都有。但我确实认为，影响企业发展的原因有很多，特别是气候变化等因素。如果你现在经营一家公司，公司损益很可能受到气候变化影响，比如遭遇供应链断裂、自然灾害和其他许多问题。事实上，新冠肺炎不仅是一种疾病，还是生物多样性被破坏的直接结果。
我们也看到了金融市场的变化，现在世界上有一半的资金管理人承诺使他们的投资组合为净零排放。致力于净零排放的一个较大联盟——格拉斯哥金融联盟（Glasgow Financial Alliance），现在管理着130万亿美元。来自资产管理公司的所有股东提议其实都更强调ESG多于单纯的财务业绩。还有，不论我们是否乐意，政府的态度也在变化。新冠疫情前，有20%的政府保证净零排放。现在90%的碳排放是在净零承诺的前提下进行的。还有《欧洲绿色协议》（European Green Deal）。不久前我们刚在格拉斯哥宣布建立可持续标准委员会。现在就是这样的时代。你能看到越来越多的公司表现出净积极的特征，比如微软自1975年起回收二氧化碳；沃尔玛保护着5000万英亩的土地或100万平方英里的海洋；雀巢在发展再生农业；前几天我还看到Interface推出了可以吸收二氧化碳的瓷砖；谷歌试图利用算法在平台上排除气候变化否认者或伪科学。这些都是净积极的初现特征，但是需要长期保持。
美国一些公司在净积极方面作出许多承诺，应该为此鼓掌，但所属的行业协会依然反对相关的调解性议案通过，因为议案通过就会加税。所以老实说，我们任重道远。
殷阿笛：看看你的书和你最近建立的Imagine基金会，我想你的目标是赋予领导者权力并建立一个联盟。但是你提出了很多要求，要求承诺可持续发展，承诺重视广泛的利益相关者利益、维护民主并参与其他社会活动。我想会有CEO说：“我不可能面面俱到。董事会也不会支持我们参与所有活动。”你有哪些建议？应该从何开始？
保罗·波尔曼：南非前总统曼德拉说过，事情未成功前，一切总看似不可能。CEO可以同时处理很多事情。今天你不能再说，我会努力在公司实现更好的性别平衡，但我还是不在意有色人种或者残疾人。你不能说我要在这里实现可持续，又在其他地方破坏环境。你必须做得全面。其实好的方面是，风险管理正迅速转向机会管理。新冠疫情期间，我们投入17万亿美元用于拯救生命和改善民生。国际货币基金组织估计，这十年间我们损失了27万亿美元。人们开始意识到，不健康的地球上不会有健康的人，也意识到了无所作为的代价要明显高于采取行动的成本。
殷阿笛：你谈到了员工权利，他们辞职的能力。但我们从日常角度来讲，如果一家公司没有达到设定的目标或使命，员工除了罢工或辞职之外还能做什么？他们可以如何推动公司采取更多措施？
保罗·波尔曼：公司无论规模大小，如果自身运营都不可持续，就不会成为可持续发展公司。如果没有目标，就无法成为目标驱动型公司。找到自己的目标，为信仰而斗争，为了孩子和后代，践行你的理念。这是员工首先可以做到的事。了解可持续发展目标，了解相关问题，从外部学习知识，不要自怨自艾——人和公司都该如此。马克·吐温（Mark Twain）说起人生中的两大重要时刻：出生的时候，以及明白自己为何而生的时候。我认为对所有人而言都是如此。员工有选择的权利，而且越来越多的人在行使这种权利。
一些人告诉我们，疫情后最大的离职缺口，是数百万员工不想回到之前的工作。他们想在可以超越自我、做出更大贡献的公司工作，投入仅凭一己之力无法实现的伟大事业。需要实现的能源转型有60%可以通过现有技术很快实现，而且实际上比大多数公司正在使用的替代能源更便宜。JUST Capital证明，运行这种以目标为核心的模式可以获得更高的利润。
在其他所有条件相同的情况下，95%的消费者希望在以目标为核心、以目标为导向的公司消费。将更多这种信号带入公司非常重要。所以许多不同的地方，从自身开始，从意识开始，选择你想加入的公司。我还想说选择退出你不喜欢的公司。这点同样重要。我从没想过会有一天会看到人们选择离开公司，现在每一两周就能看到有人撂挑子，可能是Facebook员工因为性骚扰事件离职，奈飞员工因为电影不再做测试而离职，谷歌员工因为公司没有及时作出气候承诺而离职……类似事件还有很多。现在确实是一个积极行动的时刻，CEO对此非常敏感。
大多数公司会有一半的劳动力是千禧一代或Z世代，他们是公司未来的领导者和CEO。所以要格外关注他们。如果无法了解这部分员工的想法，可以听听你孩子的意见。我们看到化石燃料公司正在更积极改变的一个主要原因是，孩子们不想用这种能源。这就有了压力。积极巧妙地利用这种力量，你可以从内部开始改变公司，就像在外部发生的改变一样。
殷阿笛：其实采访之前，我们向观众征集了一些问题。现在我想提一个来自观众的问题：在员工积极性低、工作不确定性高的情况下，净积极领导力是什么样的？
保罗·波尔曼：员工积极性低、工作不确定性高可能说明公司经营不善，或者你没有适应不断变化的环境。当然也有例外，可能你所处的行业正在迅速被淘汰。我们在联合利华所做的就是回归企业核心。通常这就是答案所在，这会让你发现世界需要什么，将员工与可持续发展目标联系起来，承担更大的使命。
我来到联合利华时，数据也不理想。公司的营业额从550亿美元下降到了380亿美元，变成了短期主义。公司失去了魔力，但我们花了几年时间，培养核心，激励进步，重新承担更广泛的责任，确定更广泛的目标——在解决人类和地球问题的同时盈利。我们比预期更快地恢复了用户黏性，并成为雇主品牌。最终联合利华每年能收到200万人的求职申请，在领英网站上排名第三，仅次于谷歌和苹果，并在我们运营的大多数国家再次成为受欢迎的雇主。所以在这方面下功夫，在组织中释放巨大的能量，仍然是前进的最佳方式。要让每个人都真正参与到比短期主义或追逐目标更伟大的长期事业中。
殷阿笛：我们在节目上也多次谈论过未来工作场所会是什么样、应该是什么样的。在净积极的框架内，未来工作场所应该是什么样呢？
保罗·波尔曼：现在大多数人已经习惯了灵活办公，习惯于拥有更多自主权。我们还看到，这种模式促成了我们曾经以为不可能实现的生产率提高。但是他们也想更有参与感。你知道，大多数CEO都承认，他们需要重新考虑如何安排灵活办公。但几乎没有人征求员工意见。所以说到未来的工作，我只想把它提升到一个不同的层次。我认为这是一种更成熟的关系，层级更少，更人性化，更高层次的意识，也希望能更加包容。在这样的环境中，我们要解决最紧迫的问题之一——不平等，我们的商业模式中有社会安全网，为每个人提供机会。
我认为新冠疫情放大了社会问题。在金融资本之下，人力资本的地位下降，不再适合长期主义发展，社会两极分化十分严重，越来越多的人被排除在外，贫富差距也正在变大，56%的年轻人都在忧虑未来。事实上，他们害怕未来，感到绝望，25%的人不想生孩子。这些数据不容乐观。如果我们想让员工积极工作，修复社会问题，让事情按照计划发展，我们就需要一份不同的社会契约，想方设法体现人文关怀。契约必须建立在尊严、尊重和平等的基础上，还必须有同理心。在更好地进行绿化和可持续发展方面，我们也必须考虑这个新的社会契约，从医疗保健开始，这是迫切需要得到关注的方面。让人文关怀回归工作场所，也是社会契约的一部分。
我们的契约是与人类同胞建立的。一个人比另一个人多用一点技术，或者更常待在家里，这些都无关紧要，但灵活办公自主权所将释放的能量，以及通过关注这些正确驱动力而获得的员工参与度，是非常宝贵的。
殷阿笛：几年前我和一家大公司的CEO交流，我们当时在聊医疗保险范围，他只是说，“让我承担员工的医疗费用，这太荒谬了。我没兴趣。简直不讲道理。”我说，“好吧，你为什么不公开说这件事？”他说，“我不能，我就是不能。”我们没办法对美国医疗制度进行理性讨论。
保罗·波尔曼：这就是为什么人们需要勇敢的CEO。这也是为什么有的CEO不相信气候变化。假如你在洗手间听到他们贬低性别平等，就得把他们叫出来。这种人除非有勇气在公共场合说出来、捍卫自己的立场，否则就必须改变。这种无稽之谈必须停止。
我更担心的是公司里体现出的严重不负责任，75%的CEO认为自己管理得很好，毫无问题。但如果问员工，觉得领导者没问题的比例只有30%。现在世界上存在一种“领导者真空”，来自缺乏倾听、缺少参与。这就是为什么《净积极》第一章就是“你在意吗？”讨论领导层需要如何变革。如果领导层不转变，公司就不可能转型，公司不转型，就不可能有更广泛的系统转型。一切都要从领导层的转变开始。
殷阿笛：所以你在联合利华做了十年的CEO，面对各种很棘手的问题。我觉得现在CEO的角色已经与那时不同了。言简意赅地说，现如今CEO这个角色到底是什么？
保罗·波尔曼：CEO的角色发生了巨大变化。首先最重要的是，我们有更广泛的问题需要解决，比如气候变化和不平等。CEO需要更多地考虑合作式领导，而非竞争式领导。许多问题需要在更高层次上加以解决，这关系到人类的未来，需要所有人共同努力。CEO需要调整自己制定战略、领导公司、思考自己在组织中的角色和责任。
殷阿笛：保罗，最后我想问几个每周都会问嘉宾的问题。第一，你是否愿意分享自己人生中的一个转折点，一次让你成为现在的你、成为这样一位领导者的严峻考验，无论好坏。
保罗·波尔曼：我认为我们一生都在进化，我希望我仍然在进化，在前进过程中成为一个更好的人。我的出生地，我的父母，他们如何为他人服务，他们出生在战争中，被剥夺了受教育的权利，并为自己的孩子献身，希望我们受教育，他们也想在欧洲平静地生活。我父亲几乎是工作到最后一刻，做两份工作。在某种程度上，他们是伟大的人生榜样。
我在纽卡斯尔时第一次目睹了造船、钢铁和煤炭行业破产造成的第二代失业。然后我和8个盲人，以及我的好朋友埃里克·维亨迈耶（Erik Weihenmayer）一起攀登了乞力马扎罗山，这段经历促使我创立了乞力马扎罗盲人信托基金，现在是我们的基金会之一，资助东非学校里的2.5万名盲童，这让我保持谦逊。可怕的恐怖袭击发生时，我正在泰姬陵酒店，看到身边的人失去生命，体会到了生命的宝贵，但也看到了贫困的代价。我参与过可持续发展目标制定。潘基文鼓起勇气请我帮助制定著名的17个目标，我们花了两年半的时间倾听社会各界的意见。经历了所有这些事情，有一天你会发现自己其实一直很幸运，什么都没做就中了人生的彩票。如果不是出生在有义务教育的荷兰，现在我就不会坐在这里和你对话。所以，如果你中了人生的彩票，你属于世界上最幸运的5%，那么你就必须为其他95%的人服务。这是你的责任和义务。否则人存在的意义是什么呢？希望所有这些严峻的考验都能让我们继续进化，在有生之年成为更好的人。
殷阿笛：最后一个问题，在你看来，创新的关键或秘诀是什么？
保罗·波尔曼：我认为最重要的是好奇心和接触现实，用眼睛看到现实，与外部世界连接，让公司由外向内而不是由内向外。太多公司都是由内向外的了。这样的公司会变得自恋，整天忙着把文件从一个办公室拖到另一个办公室。解决这些具有挑战性的社会问题，需要强烈的使命感。比如我们要制作出能用1/3的水洗干净手的香皂，因为发展中国家缺水，我们设法让人们用更少的水洗手更干净，这就是我们卫宝香皂（Lifebuoy）的目标。我们需要为新兴市场开发不同用途的抽水马桶清洁剂、免洗洗发水、无需漂洗的洗涤剂，因为漂洗会浪费很多水。对于联合利华这样的公司来说，这些都是巨大的挑战。听起来可能很平凡，但我们有动力去做这些事，动力正是来自更广泛的社会责任，以及为落后人群服务的责任，来自“你在乎吗”，来自强烈的使命感和好奇心。
殷阿笛：那么就到这里，保罗，感谢你来到我们的节目。你的话总是鼓舞人心、发人深省。保罗·波尔曼是《净积极：勇敢的公司如何通过付出多于索取而茁壮成长》的作者。保罗，谢谢你参加我们的节目。
保罗·波尔曼：谢谢你阿笛，希望很快能再见到你。
孙思宇 | 译 蒋荟蓉 | 校 刘隽 | 编辑