为了提升公告日的表现，收购方应该具备回答以下三个问题的能力。你是否有一个可信的案例，该案例具有经得起推敲的、可追踪的协同增效目标，而这些目标是你可以实现且投资者可以长期监测的？你的故事是否有助于减少不确定性，并为企业指明方向，以使员工能够有效地完成任务？你的公告辞是否令人信服地将合并后的整合计划与交易的经济意义联系起来？
收购方犯的关键错误之一是对公告日管理不善，公告日通常以精心安排的电话会议形式出现，会上挤满了记者和分析师——而且充斥着兴奋的情绪。然后，投资者会对收购方的公告辞作出反应。对于大多数企业而言，这些反应之残酷令人意外，伴随着的是收购方的股票一路下跌——投资者当即陷入痛苦。
坦率地说，你万万不能搞砸公告日。如果你在公告日未能清楚而有效地传达交易的逻辑和经济意义，你会给投资者提供卖出的理由——而股价下跌带来的价值损失可能只会越变越糟。如果公告辞出了岔子，投资者听到的是管理层没有计划，他们会做出相应的反应。
数据说明了什么
为撰写《协同增效解决方案》(The Synergy Solution)一书，我们研究了1995年至2018年期间三大并购浪潮中的1267桩交易，并审视了投资者在公告日前后对每项交易的反应，以及这些交易在交易后一年时间里相对于其同行企业的表现。这些交易的股权价值总共超过5万亿美元，收购溢价超过1万亿美元。出售方相对于收购方的平均市值为46%——对收购方来说是极其重大的交易。
•平均而言，收购方的表现低于其同行企业。在一项与大量学术研究一致的调查结果中，我们的数据显示，60%的交易受到了投资者的负面反应，56%的交易一年的回报率为负数。这些重大资本投资的成功几率比掷硬币还小。
•市场反应事关重大。对于最初收到正面市场反应的交易（占全部交易的40%），这些反应平均而言在一年后仍保持了强烈的正面反应；而最初收到负面市场反应的交易平均起来在一年后得到的是极其负面的对待。
•在良好的开端之后产生成果会带来丰厚的回报——反之亦然。我们还发现，那些一开始就得到投资者赞扬并兑现了有利预测的交易相比于那些一开始就得到投资者负面预测并让这一不良预测变为现实的交易，二者之间在回报率上存在巨大差异；相差近60个百分点。毫不奇怪，为长期负面交易付出的平均溢价明显高于为长期正面交易付出的溢价（分别为33.8%和26.6%）。虽然正面反应并不能保证成功，但如果收购者未引发正面反应，负面的反应极难扭转，近三分之二的人在一年后会越加消极。你更倾向哪个方向？
数据令人信服。公告日可以决定交易的成败。
重新思考公告日
你不应把公告日简单地看作是一项交流活动，而应该把公告日理解为并购过程的支点：在评估和确认交易方面已经做了大量工作之后，你要在这关键的一天将有关交易逻辑的一切告知你的投资者（以及其他利益相关者），以便他们理解未来为何可以创造以及如何创造额外的价值——尤其是在付出溢价的情况下。如果他们不明白这一点，他们会逃之夭夭。
公告日有三个重要功能。
首先，对收购方高管而言，远在公告日本身之前的尽职调查期间，精心构思的并购沟通可以作为交易逻辑的试金石——他们可以像投资者一样思考。要把它看作是尽职调查的最后一站。这笔交易是否为投资者提供了更多的买入理由而不是卖出理由？
第二，新闻稿、投资者介绍、电话会议和访谈将为所有利益相关者提供素材，让他们自己对交易进行评估。
第三，文化始于公告。领导者使用的语言对双方的员工都很重要，所以沟通必须是深思熟虑、有意为之。在你本无此意的时候不要说你是为了两家公司的利益而收购。领导者是在为交易结束前与结束后的工作方式定基调——以及预期。
归根结底，公告日是你解决一个典型的信息不对称问题的机会：管理层比投资者更了解交易，所以投资者只能按照管理层的说法行事。此外，诸多利益相关者和评论员会立即审视对投资者的推介和其他交流信息，看看这宗交易——也许是收购方有史以来最大的资本投资——是否有令人信服的逻辑，以及它是否物有所值。
你是否做好了公布交易的准备？
准备投资者推介会是一个强制机制，用以测试交易的经济和运营主张的可信度——这是尽职调查的最后一站。并购沟通必须发出信号，表明高级管理层完全了解其提议和承诺的内容——而且能够贯彻到底。
在公布交易之前，收购方应该具备自信回答以下三个问题的能力。
1. 你是否有一个可信的案例，该案例具有经得起推敲的、可追踪的协同增效目标，而这些目标是你可以实现且投资者可以长期监测的？
你在讲述的故事——战略逻辑——必须涉猎公司能够超越现有预期的原因，就像公告前的股价所反映的那样，而且要以竞争对手不易复制的方式来做此事。这种逻辑必须伴之以合理的运营目标，可以轻易得到理解、跟踪和监测。预测未来协同增效效应会带来过于乐观的收益，却不解释它们将如何或何时实现，这就给投资者发出了警示信号。
2. 你的故事是否有助于减少不确定性，并为企业指明方向，以使员工能够有效地完成任务？
不确定性是并购中不可避免的生活现实之一——尤其是对于那些必须执行计划的员工来说。可是，那些不必要地注入了不确定性的重大并购公告甚至更具破坏性，让整合计划已经令人不安的影响更加复杂化。员工会希望迅速而实在地知道他们会受到怎样的影响。因此，最好的投资者推介会在公布交易时就已经确立了新的高层管理团队和关键的隶属关系，以避免出现可能危及两家公司整合的领导真空。致力于员工体验的收购方明白，他们的新体验始于交易的公布。
3. 你的公告辞是否令人信服地将合并后的整合计划与交易的经济意义联系起来？
收购通常涉及向出售公司的股东支付大量溢价。这种溢价会对系统造成人人始料未及的冲击——当即、直接增加了目标公司的增长价值，而资本成本的时钟在第一天就开始计时。即使管理层对问题1和问题2提供了可信的答案，如果协同增效效应数字的现值不能证明溢价的合理性——或者如果溢价造成了可能无法实现的业绩改善问题，投资者也会降低收购方的股价以反映交易的“真实价值”。
这三个问题可以归结为一个直截了当的问题，即，董事会和领导者在对大交易进行投票之前应该问问自己：这宗交易将如何影响我们的股价以及原因？你必须完全根据自己已经做过的所有工作令人信服地回答这个问题，以说服自己希望进行这项收购。
公告日的沟通要求收购方和出售方考虑和应对整个利益相关者群体，这些利益相关者在新闻稿发布时会知晓该交易。即使你的计划得到完美执行，你传递的信息很有力度，你的利益相关者可能更乐意接听来自竞争对手的电话，这些竞争对手正试图挖走他们。
随着管理层、投资者和其他利益相关者试图区分“优质”并购与“劣质”并购，一种新的关系正在他们之间形成。当投资者心存疑问时，他们通常认为是后者——员工亦然。通过重点关注明确和令人信服的信息传达，你可以说服投资者和其他利益相关者，你有创造新价值的眼光和计划，从而坚定地置你于“优质”阵营。
马克·西罗尔是并购领域的权威、泰斗，曾为数百宗全球交易提供过咨询。他是德勤并购与重组业务的负责人，此前曾在波士顿咨询担任全球并购负责人。他与人合著有《协同增效解决方案：企业如何赢得并购游戏》(The Synergy Solution: How Companies Win the Mergers and Acquisitions Game)一书。杰夫·韦伦斯负责德勤的全球财经咨询业务，包括合并、收购和重组，并在德勤全球执行委员会任职。他与人合著有《协同增效解决方案：企业如何赢得并购游戏》一书。
马克·西罗尔（Mark L. Sirower）
杰夫·韦伦斯（Jeff M. Weirens）| 文
时青靖 | 编辑