伴随着辞职人数达到历史新高，各行各业都在努力找人填补空缺的职位。为吸引人才，组织开始修改长期以来的政策，给出前所未有的激励措施。例如运输公司提高了工资，希望吸引长途货车司机回来。
加利福尼亚公立学校允许退休教师无需重新认证即可重返工作岗位。公司的CEO和CHRO竞相提供比竞争对手更有吸引力的弹性工作安排。然而这样的努力并未切中根本性问题。
简言之，工作制度不适合我们。新冠流行前就不适合，现在也不适合。ADP研究所（ADP Research Institute，简称ADPRI）在新冠流行之前开展的问卷调查表明，只有18%的参与者全力投入工作，17%感到能在工作中充分自我调适，14%信任自己公司的高管和团队领导者。2018年美国疾病控制中心报告称，71%的成年人有至少一项工作压力造成的症状，如头痛、过劳或焦虑等。
新冠疫情更是让我们的工作状态雪上加霜。投入度和调适度跌到最低点，在新冠疫情流行期间各降低了两个百分点——这个比例说起来似乎不大，但考虑到这两个数字本来就已经很低了，样本规模又很大，这样的跌幅在数据和实际层面都很显著。与此同时，2021年美国有1/4的员工辞职，创下历史最高纪录。
涨工资或降低职业准入门槛，有助于改善员工生活质量，但仅靠这类措施无法根本解决上面说的这个问题。ADPRI最近开展一项问卷调查，在世界各地工作人口中分层随机取样5万人，结果表明，员工留存率、工作表现、投入度、调适度和包容度的主要预测因素中并不包括薪资、喜欢同事、工作地点乃至对组织使命的坚定信念。这些因素的确有一定的影响，但最有力的是以下三项：
● 上周我是否在每一天的工作中感到兴奋？
● 我是否每天都有机会发挥自己的强项？
● 我在工作中是否有机会做自己擅长和热爱的事？
调查问卷结果、神经科学研究和我数十年来与组织员工合作的经验都说明，公司必须巧妙地把员工的热情所在和实际工作联系起来，才能充分提升员工表现、投入度和调适度，降低员工流失率。
为了应对辞职大潮、吸引并留住优秀人才，我们必须遵循一个简单而有力的概念重新设计工作：对工作内容本身的热爱。热爱这个词放在这里似乎太夸张了，但员工对工作的感情可以且应当达到这个水平。员工开始热爱工作，获得的成绩会令人吃惊。
让所有员工都能热爱工作，需要在各方面体现三项原则：重视员工，组织最重要的利益相关者并不是客户和股东，而是员工；每个人各不相同，每一名员工都是一个独特的人，有自己的爱好、兴趣和技能；用信任为成长奠基，为了让员工在工作中发现和倾注热情，领导者必须用信任为所有措施和政策打下基础。
本文将依次介绍最具前瞻性的企业如何履行这三条原则。不过在此之前，先来了解一下为何热爱在工作中如此重要，以及忽视热爱可能造成的损失。
热爱有什么用？
爱上一个人的时候，人大脑中的化学物质会发生改变。我们尚不了解产生爱情的具体生物化学起因，似乎是催产素、多巴胺、去甲肾上腺素和血管加压素等各种激素的综合作用。不过已有研究表明，参与自己热爱的活动时，大脑会产生同样的化学反应，再加上内源性大麻素，让你感到快乐和惊奇。
由于这些化学物质的影响，你与世界的互动会变得不同。神经生物学研究表明，这些“爱情化学物质”会抑制大脑新皮质的调节功能，拓宽你看待自己的视角，让你敞开心扉接受新的思维和感受。你会更强烈地感受到其他人的情感，更清楚地记住细节，更快更好地完成认知任务。你会更乐观、更忠诚、更宽容，并且更乐于接受新的信息和体验。可以说让人做自己热爱的事情效果会更好，但其实远不止如此——有了热爱，你会一直孜孜不倦地燃烧，而不会燃尽陷入倦怠。
因此，如果在做自己热爱的工作，工作就不会变成压力源，而是能量和调适力的来源。ADPRI的参与度数据表明，能在日常工作中找到热情、发挥强项、获得快乐和兴奋的员工效率更高，留在公司的时间更长，而且在面对生活中不可避免的挑战时能够坚持下去。因此，在工作中寻找热爱并非自我放纵或自恋，而是优秀表现的先兆和放大器。
解释一下，这并不等同于工作内容必须全部是你喜欢的事。没有数据证明工作最高效、最投入的员工喜欢自己做的所有事情。要让员工热爱工作，表达的重点是如果领导者希望员工表现出色、留在公司、投入工作且能自我调适，就应当努力帮助员工在日常工作中寻找热情。
梅奥诊所（Mayo Clinic）的数据证实了这一结论，并发现20%是个实用的阈值。梅奥诊所关于医生和护士职业倦怠的研究表明，工作中热爱的部分如果达不到20%，身心倦怠的可能性会高出很多，而热爱超过20%似乎不会让自我调适力随之提升。对工作只需要有一点爱就能发挥很大的作用。
对于我们很多人来说，即使只是在工作中寻找这么一点点爱也是很难的。许多管理者可能是因为忌惮员工能在多姿多彩的各种地方投入热情，或者不信任员工的意愿，抑或是认定“没有人会爱上工作”，设计出的工作丝毫不可爱，以标准化步骤或能力要求定义工作，以员工循规蹈矩的程度衡量成功。物流配送中心和送货员的工作往往属于这一类。
让承担着这种工作还必须赚钱养家的员工，爱上自己所做的事情，既不公平也不现实。不过我数十年来对各行各业的研究表明，人们会在意想不到的地方找到热情。我采访过一位制造业的工人，他喜欢用心摸清自己操作的每一台机器的“性格”，在它们“自行选择”出故障之前设法进行干预。我跟硼矿工人做过焦点小组访谈，他们的喜好各不相同，有人钟爱精确探测，有人热衷于设法实现连续一百天无安全事故，还有人单纯地喜欢自己身为团队一员的感觉。屠宰工人、长途车司机、客房服务——这些工作都包含各种各样的具体活动，可以供人们找到自己热爱的部分。问题在于我们没能根据员工各自不同的偏好和热情设计这些工作，而不是没有人会喜欢这些工作。
因此要从组织层面入手。要怀着爱意设计工作。假如领导者把所有这些数据放在心上，努力建立“热爱+工作”型组织，让更多的员工在工作中找到自己热爱的部分（哪怕只占20%），后续会如何？确保投入工作且能自我调适的员工在工作中兴致高涨，而非筋疲力尽，如此一来，他们就能为客户提供更好的服务和产品，更可持续地为社区做贡献。虽然据我所知，目前还没有哪家公司能真正达到这种“热爱+工作”的理想状态，不过已经有很多组织开始实行上面说的三条核心原则。
员工才是关键
要建立真正的“热爱+工作”型组织，基础是承认并确保每一名前来工作的员工的根本重要性。这一立场比米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）认为组织的唯一目标是最大化股东价值的股东资本主义和约瑟夫·斯蒂格利茨（Joseph Stiglitz）主张组织应当最大化客户、员工和更广大社区价值的利益相关者资本主义都更进了一步。
“热爱+工作”型组织会将员工视为其他所有利益相关者的契合点，而不仅仅是众多利益相关者之一。员工这一节点是“工作”实际发生的所在，是创造出产品或客户价值的地方。每一位员工都要被当作完整的人，而不是机器上的一个齿轮。“热爱+工作”型组织的具体做法如下：
招募人，而非工人。这类企业的入职流程以人为核心，细致详尽地解释选择每一位求职者的原因，以及在每一名入选者身上看到了怎样的具体强项和热情，如能为组织总目标增加价值的人，但不仅限于这样的人。
Lululemon在这方面表现出色。新员工在入职流程中会被鼓励设置职业目标和个人目标，无论是成为公司CEO，还是将来创立自己的时尚品牌，都会平等地获得赞美。在入职过程中关注每个人的抱负，让Lululemon的新员工90天留职率和第一年投入度达到行业平均水平的两倍。
提倡终生学习。“热爱+工作”型组织为每一名员工持续教育投资，如亚马逊、沃尔玛等公司直接出资供员工读学位，Geico、星巴克和UPS等公司减免或报销学生贷款，还有谷歌近年来定期为员工提供一段可自由支配的时间去做自己的项目。这些措施都表明，员工的成长和发展，即使不会立刻为组织增加价值，也具有其内在价值。
为前员工提供支持。“热爱+工作”型组织有正式且考虑周全的离职支持项目，强调员工作为人的价值远远超出他们供职于本组织的时间。埃森哲、麦肯锡等许多公司已经发现，与强大的前员工社区保持密切联系会带来实际的利益，体现为现有客户的增长和引荐。但这也是一个让组织表示重视每一位员工的机会。
Lululemon在这方面也很优秀。公司愿意与前员工保持联系并提供支持，在温哥华建立起了具有创业精神的企业网络，涵盖服饰、餐饮服务和健身等多个行业。很多离职去追求梦想、开设自己工作室或健身房的员工成为了“大使”，当地Lululemon门店骄傲地挂出他们的照片，展示他们的新事业。这种做法让现员工感到，公司愿意为员工的持续成功投资，无论他们是否在公司内获得成功。
因人而异
脑科学研究表明，人脑中的突触连接比5000个银河里的星星还多，所以人与人的想法和感受千差万别。因此理所当然，职位相同的人对自己工作的爱和处理方法也截然不同。重视热爱的组织会根据这个事实制定人力实践（见边栏“热爱同一份工作的不同方式”）。为了帮助员工明确自己喜欢和讨厌的部分并引导感情转化为贡献，组织必须赋权团队及其领导者充分发挥每位员工的独特之处。
回避标准化工具。胜任力模型、反馈工具和现在多数大型企业常规的死板职业路径，用千篇一律的行动取代了员工个人对工作的热爱。与之相比，“热爱+工作”型组织则不是用胜任力模型，而是用很少的几项评估结果定义每个职位。酒店总经理的评估标准是入住率和顾客满意度，护士的评估标准是患者治疗效果和患者满意度，销售人员是销售额和客户增长，诸如此类。评估结果经过细致的校准确定，员工就能准确地找到自己喜欢的活动，在公司协助下找到自己独特的获取相应成果的方式。BetterUp等指导即服务（coaching-as-a-service）企业的爆炸性增长就是一个信号，说明企业逐渐抛弃标准化，努力为各层级员工提供个性化的指导。
这类组织还会回避反馈工具，这类工具会对照标准化的技能列表给每位员工做评估。我以前发表在本刊的文章“反馈的谬误”（《哈佛商业评论》2019年3月刊）解释了反馈为何有害，简言之，反馈无可避免地受到反馈者的好恶影响，很难帮助其他员工发现和贡献自己的情感。除了关于事实或必要步骤的意见以外，反馈通常是让一个出于好意的人掩盖另一个人的声音。
围绕对工作的热爱展开，意味着不用每个层级要求的技能等级，定义职业发展路径。据我所知，没有什么发表在学术期刊上的研究证明一个职位上所有表现最好的人全都具备同样的技能和能力。胜任力模型是抽象的模型，无法反映现实：同一职位的员工会喜欢上这份工作中的不同方面和不同的活动，因此会用各种截然不同的方式超越他人。职业发展设计将逐渐偏重员工个人的兴趣和技能。以这种方法构建职业发展路径的平台正在增加，Gloat、Fuel50和Flux等基于AI的软件产品便是其中的佼佼者。
关注团队。要回避标准化，企业必须围绕团队组建。
2019年，我与ADPRI的同事一起分析全球员工的调研数据，发现团队对于员工而言十分重要。感到自己是团队一部分的员工全身心投入工作的比例是其他人的2.7倍，可充分自我调适的比例是其他人的3倍，表示对组织有强烈归属感的人数则是其他人的两倍。
因为团队容纳了个人特有的习性。每一位团队成员喜欢和讨厌的部分可以与其他同伴互补，获得单独一个人无法达成的效果。人类早就明白这一点。目前发现的最古老的人类艺术作品，苏拉威西岛上的一幅距今4.5万年的洞穴壁画，就描绘了一小群猎人，每个人都具有不同的动物特征，据推断是表示他们各自的贡献：一个人有大象的身体，表示他力气大；另一个人长着鳄鱼的尾巴，显示出狡猾灵巧。“团队之中没有‘我’”的说法忽略了团队的根本，即利用每一个独特个人的贡献。身在团队之中，如果管理者和队友了解你喜欢和擅长的部分，就能设法帮助你做自己喜欢的工作，好过无视团队成员个人倾向的组织。
然而现在大部分组织并非围绕团队。即使有许多团队合作，领导者也没有充分理解其意义并加以利用。看看现有的大多数人力资源管理软件，只显示员工个人和上司，不会显示他们所属的团队。
关注团队的组织会有正式的团队融入项目，让员工了解自己为何被指定某项任务。团队融入项目会详细介绍成员带给团队的技术和才能，以及在哪些方面可以向哪些同伴求助。巴塔哥尼亚（Patagonia）让团队外出团建，徒步去附近的圣塔内兹山，或者在文图拉的海滩上点燃篝火，帮助团队成员将彼此视为完整、独特的人。员工会在这一过程中了解到，某位成员喜欢在压力下工作，某位成员在早晨六点到中午的时段内最能发挥创意，某位成员每天要晨跑三公里才能打起精神。远程办公的人越来越多，企业要更加注意将融入团队作为入职的重要环节。我觉得以后会有很多新的软件应用填补这个空白。
不过，加入团队最重要的还是与团队成员建立信任。
用信任为成长奠基
数据表明，信任与热爱给工作带来的所有正面效果密切相关。ADPRI在涵盖5万人的全球问卷调查中询问参与者是否信任自己的队友、团队领导者和高层领导者，对其中两者怀有信任的人能够全力投入工作和自我调适的比例是其他人的3倍，对三者全部信任的人全力投入的比例是其他人的15倍、自我调适的比例达到42倍。
因为信任驱动员工去探索自己的激情所在、做自己喜欢的事。在一项对迪士尼乐园酒店清洁工的调研中，我发现很多清洁工热爱这份工作，是因为可以发挥创造力，比如一位清洁工每天把孩子们的毛绒玩具摆成不同的场景，另一位清洁工会躺在床上检查房间，因为她知道游客在乐园玩了一天，一进房间就会躺在床上。虽然有各种规定，但信任让清洁工能够发挥自主性，因此他们能爱上自己的工作，于是能够以任务清单无法实现的方式出色地完成工作。
要在组织中培养信任，需要取消一些例行公事，增加一些新的仪式。
抛弃有损信任的例行公事。自上而下的目标、绩效评级和360度测评等机制，我们通常觉得可以加强一致性、提升业绩，却往往表示组织并不信任员工。上层下达的目标很不自然，让员工无法思考自己喜欢什么、如何做出贡献。与之相反，“热爱+工作”型组织相信员工可以自行设置目标，在一年间根据需求进行讨论和调整。
我在以前发表于本刊的文章“重构绩效管理”，（《哈佛商业评论》2015年4月刊）里讨论过绩效评级为何不可靠。没有人相信绩效评级，就连获得最高评级的员工都不相信。每个人都抽象成一个数字，组织就看不见完整的人了。同样，所有员工都会怀疑，360度评估给出的数据不可靠，不可能看出每位员工是怎样的人。这类绩效管理机制让员工感到自己是被监控的，企业不相信他们知道该怎样完成工作。
不要依赖这种工具，要真正关注。“热爱+工作”型组织通过团队领导者真正关注员工，从而建立信任。这需要赋权领导者，缩小他们的职责范畴，让他们能够经常关注员工个人。
能够建立信任的组织将员工和团队领导者之间每周一次的交流作为工作中有人情味的核心仪式。在这个交流过程中，团队领导者不会检查或评价任务进展或提供反馈，而是谈论不久的过去和不远的将来，提出“上周的工作里你喜欢哪些部分？讨厌哪些部分？”“下周你的工作重点是什么？”“我能如何提供帮助？”这样的问题。
每周问这四个问题，持续一整年，可以让员工与团队领导者建立信任。交流可以面对面，也可以通过电话、电子邮件或手机应用完成，不会影响效果。重要的是要交流。交流过程中，双方可以讨论员工的具体工作、可能出现的挑战和领导者能提供的帮助。每次一起讨论挑战、每个提供支持的小动作，都会在两人之间建立信任。不过这样还不够，还要明确说出上周员工喜欢的具体活动，将热爱放在最重要的位置，与需要完成的工作紧密联系。
很多组织已经开始把这项活动作为核心的意识。思科（Cisco）平均每年进行300万次这样的交流。当然，这并不是百试百灵的神药：一些团队领导者只是走走过场，一些员工过了很长时间才能感觉到组织真的关心自己热爱什么。但几百万次交流给出的数据不可否认。每周与员工交流的团队领导者，使得团队成员的投入度分数提升了77%，之后六个月里的员工主动离职率降低了67%。
要实现这样的交流，“热爱+工作”型组织将部门规模保持在一定程度，免得团队领导者要管的人太多、无法与每一位团队成员好好交流。由一名领导者管理七十位员工或许可以节省成本，但对建立信任并无帮助。
企业领导者公开宣布希望员工回归工作，但对于我们很多人来说，目前关于工作的矛盾全部源于自己心中的疑问：我们是否希望回归以往的工作方式。“常态”把我们导向一个似乎专为剥削和束缚我们、产生压力而设计的职场生态系统。常态损害我们的健康。如果组织忽视员工的沉默，或者希望这种疑问自行消散，就永远无法吸引到最优秀的人才，永远为无法留住人才而困惑不已。
明智的组织会意识到，如果以热爱为核心重新设计工作，就能对员工做出新的更真诚的承诺，久而久之更能吸引人才。这样的组织理当获得最优秀的员工。
马库斯·白金汉是ADPRI人力与绩效研究负责人，著有《热爱+工作：如何找到你热爱的工作、热爱自己的工作且为自己未来的人生工作》（Love + Work: How to Find What You Love, Love What You Do, and Do It for the Rest of Your Life，哈佛商业评论出版社2022年出版），即本文出处。
马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）| 文
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 钮键军 | 编辑