资本主义制度深陷重围。近年来企业越来越被视为造成社会、环境和经济问题的一大主要原因。人们普遍认为公司以更广大社区的利益为代价换取自身繁荣发展。
更糟糕的是，企业越是主动承担社会责任，就越是会由于社会问题遭到指责。公司的正当性下跌到近代最低点。对企业的信赖降低，导致政治领导者制定不利于保持商业竞争力、阻碍经济增长的政策。商业陷入了恶性循环。
很大一部分问题在于公司自身。公司依然遵循着过去几十年里出现的过时的价值创造方法，对价值创造的理解很狭隘，一味追求泡沫中的短期财务业绩，却看不到最重要的客户需求，且无视能够决定长期成功与否的广泛影响。若非如此，公司怎会忽视客户的福祉，忽视对自身业务至关重要的自然资源枯竭，忽视关键供应商的生存能力，忽视生产和销售所在社区的经济困境？若非如此，公司怎会认为将业务转移到人力成本更低的地方是一种应对竞争难题的可持续“解决方案”？政府和公民社会尝试以商业为代价应对社会问题，往往使得问题恶化。数十年的政策选择，一直默认经济效益和社会进步之间必定要有所取舍。
公司必须发挥引导作用，让商业和社会重归一体。见多识广的企业和思想领导者明白这一点，而且新模式的一些很有前途的要素正在出现。不过，我们还是没有可以发挥指导作用的总体框架，而且大部分企业依然无法摆脱“社会责任”的心态，将社会问题视为边缘问题，而非核心问题。
解决方案在于“共享价值”原则，即在创造经济价值的同时应对社会需求和难题、为社会创造价值。企业必须重新将自身商业成功与社会进步连接在一起。共享价值不是社会责任、慈善事业和可持续发展，而是一种实现经济成就的新方式，不在企业事务的边缘，而是中心。我们认为，共享价值的概念可以推动商业思维的下一轮重大转变。
越来越多以精明实际闻名的公司，如通用电气、谷歌、IBM、英特尔、强生、雀巢、联合利华和沃尔玛等，都开始重新审视社会和企业绩效的交集部分，尝试采取行动创造共同价值。然而，目前我们对共同价值具备的变革性力量只有初步的认知。要发挥这种力量，需要领导者和管理者发展出新的技能和知识，比如更加深入了解社会需求、了解公司生产力真正的基础，以及跨越营利和非营利界限广泛合作的能力。还有，政府必须了解如何以促进而非妨碍共同价值的方式进行监管。
资本主义是满足人类需求、提升效率、增加就业机会和积累财富的最强工具。但对资本主义的狭义理解，却使得企业无法充分发挥其潜力应对更广泛的社会问题。机会一直有，却一直被忽视。让企业做好企业该做的事，而非慈善捐助，才是应对我们面对的紧迫难题的最有效方法。现在我们需要重新理解资本主义。社会需求很大且还在增加，客户、员工和新一代年轻人都要求企业采取行动。
企业存在的目的，必须重新定义为创造共享价值，而非只追求利润本身。共享价值将推动全球经济的下一轮创新和生产力发展，还将重塑资本主义及其与社会的关系。或许最重要的是，学习创造共享价值，是我们重新让企业获得正当性的最佳机会。
超越权衡取舍
企业与社会对立太久了。部分原因是经济学家提出的观念：企业若要提供社会效益，经济上的成功就要打个折扣。新古典主义经济学派认为，对企业提出推动社会进步的要求，如保障安全或雇佣残疾人，都是给企业设限。该理论认为，对追求利益最大化的企业加以限制，势必会使得成本增加、利润降低。
结论相同的另一个相关概念是外部效应。企业制造出不必自行承担的社会成本，如污染，就产生了外部效应。因此社会必须通过征税、监管和处罚，让企业将外部效应“内部化”——这个概念影响了许多政府政策。
这种观点也塑造了企业战略，将社会和环境方面的考量与经济思想截然分开。企业将自身所在的大环境视为客观条件，认为监管法规一贯与自身利益相冲突。解决社会问题被当作是政府和非政府组织的任务。迫于外界压力的企业社会责任项目，基本上是为了企业的名誉，被视为一项必要开支。除此之外的措施被许多人当作是浪费股东的钱。而政府的监管方式往往使得共享价值更难实现。双方都觉得对方是自己实现目标的阻碍，并在这一前提下采取行动。
相比之下，共享价值的概念则有所不同，认为定义市场的不仅是传统的经济需求，还有社会需求。这一概念还认为，社会危害和缺陷往往令企业产生内部成本，如浪费能源或原材料、代价高昂的事故，以及由于教育不足而必须提供的补救性培训。应对社会危害和限制不一定增加企业开支，因为可以借助新的技术、运营和管理方法实现创新，由此提高生产力并扩大市场。
因此，共享价值并非个人价值观，也不是“共享”公司已经创造的价值——这是一种再分配。共享价值的宗旨是扩大经济和社会价值总额。这种观念差异的一个好例子是采购上的公平贸易运动。公平贸易旨在提高向贫穷农民收购农作物的价格，以此增加他们获得的收入比例。这种做法虽然出于道德，但主要是再分配，而非扩大价值总额。共享价值关注的则是改善种植技术、强化当地为农民提供支持的供应商和其他机构形成的集群，帮助农民提升效率、产量、质量和可持续性。如此一来，收入和利润的蛋糕做得更大，农民和向农民采购的企业都能获利。例如对科特迪瓦可可豆农的早期研究表明，公平贸易可以让农民收入提升10%到20%，共享价值投资则能够让农民收入提升300%以上。实行新的采购模式、发展支持性的集群，初期需要投入一定的资金和时间，但可以得到更大的经济价值和更广泛的战略收益供所有参与者共享。
共享价值的根源
公司竞争力与所在社区的健康程度在非常基本的层面紧密相关。企业需要健康的社区，不只是创造产品需求，还能提供至关重要的公共资产和支持性的环境。社区需要成功的企业，为居民提供就业和创造财富的机会。这种相互依赖意味着，影响企业生产力和竞争力的公共政策会适得其反，在设施和职位都可以轻易迁移到别处的全球经济中尤其如此。非政府组织和各国政府有时意识不到这种联系。
在旧的狭义资本主义中，企业通过盈利支持就业、薪资、采购、投资和纳税，由此对社会做出贡献。企业如常运营，本身就已经是社会公益行动。企业大体上是一个独立的实体，社会或社区问题超出了企业应承担的责任范畴（这是米尔顿·弗里德曼用于批评企业社会责任这一概念的观点，很有说服力）。
过去二十年，这一观点渗透了管理思想。公司的重点放在引诱消费者购买更多产品。面对日益激烈的竞争和来自股东的短期绩效压力，管理者借助反复的重组、裁员、迁移至低成本地区，并且利用财务杠杆向投资者返还资本。结果往往是商品化、价格竞争、几乎没有真正的创新、有机增长缓慢，而且缺乏明确的竞争优势。
在这类竞争里，即使企业利润增长，所在社区也无法获益，反而会认为企业利润牺牲了社区自身利益，这种印象在现如今的经济复苏中变得更为强烈——企业利润虽然增加，但高失业率、地方经济困境和社区服务压力几乎没有改善。
过去不是这样的。过去最优秀的公司曾经承担诸多责任，满足员工、社区以及支持业务的需求。然而其他社会机构出现之后，这些责任逐渐消失或转为由其他组织承担。投资者的投资周期缩短，对适当投资的想法随之变得狭隘。垂直整合的公司更加依赖外部供应商，外包和离岸委托削弱了公司与所在社区之间的联系。公司活动分散在各地，往往跟每一个地方都没有联系。许多公司不再承认“本土”性质，自认为是“全球”企业。
这一转变推动了经济效率的重大进展。但这个过程中错过了更基本的价值创造机会，随之失去了一些非常重要的东西。战略思考的范围缩小了。
战略理论认为，公司必须构建能够满足目标客户群体需求的价值主张才能获得成功。企业通过配置价值链获取竞争优势，价值链即设计、制造、销售、交付商品或服务，并提供后续支持的一系列活动。数十年来，商业人士一直研究定位以及设计与整合这些活动的最佳方法，但公司忽略了满足基本社会需求的机会，误解了社会危害和缺陷对价值链的影响。我们的视野太过狭隘。
理解商业环境时，管理者最关注的是所在行业或特定的竞争对手企业。这是因为行业结构对企业盈利能力有着决定性的影响。然而地理位置对生产力和创新的深远影响却被忽略了。公司未能了解其主要业务所处的广阔商业环境的重要意义。
共享价值是如何创造的
公司可以通过创造社会价值来创造经济价值。有三种不同的方法：重新审视产品和市场，在价值链中重新定义生产力，在公司所在地建立支持性的产业集群。这些都是共享价值良性循环的一部分，在一个领域提升价值，就可以在其他领域创造机会。
共享价值的概念重置了资本主义的边界。这个概念更好地把企业的成功与社会进步联系在一起，开启了许多满足新需求、提高效率、实现差异化和扩大市场的新方式。
创造共享价值的能力，对于发达经济体和发展中国家都一样通用，不过具体的机会有所不同。不同行业和不同公司的机会也各不相同，但每家公司都有机会，而且范围和规模远比我们过去所想的更广阔。（共享价值的概念最初是本文两位作者发表于《哈佛商业评论》2006年12月刊的“战略与社会：竞争优势与企业社会责任的联系”一文提出的。）
重新审视产品与市场
社会需求十分庞大——健康、改善居住条件、改善营养、帮助老人、加强经济保障、减少对环境的损害，可谓是全球经济中尚未满足的最大需求。我们在商业方面用了数十年时间学习如何解析和制造需求，却忽略了最重要的需求。很多公司看不见最根本的问题：我们的产品对客户有好处吗？或者对客户的客户有好处吗？
先进经济体对满足社会需求的产品及服务的需求正在迅速增长。食品公司以往为了提升销量而专注于口味和数量，现在转而关注对改善营养的基本需求。英特尔和IBM都设法帮助公用事业利用数字技术节约能源。富国银行（Wells Fargo）开发了一系列产品和工具，帮助客户制定预算、管理信贷风险和偿还债务。通用电气的绿色创想（Ecomagination）系列产品销售额在2009年达到180亿美元，相当于一家《财富》150强企业的水平。现在通用电气预测，绿色创想产品未来五年的增长率将达到整个公司收入的两倍。
除了以上的例子，还有许多全新的创新途径出现，并且创造共享价值。社会获利会更大，因为企业推动消费者接受有利于社会的产品及服务（如更健康的食物或环境友好产品）的营销能力通常比政府和非营利组织高得多。
为弱势社区和发展中国家服务，可以找到相同或更好的机会。这些地方的社会需求更迫切，但一直未被视为可行的市场。如今印度和中国获得关注，巴西也日益受到重视，这些市场让企业得以接触金字塔底部的数十亿新顾客——普拉哈拉德（C.K. Prahalad）阐述过相关的概念，很有说服力。这些国家一直有庞大的需求，很多发展中国家都是如此。
发达国家的非传统社区里也存在着与发展中国家相似的机会。例如我们知道，美国的城市贫困地区是服务最为不足的市场，这里大量集中的购买力往往被忽视。（访问icic.org网站查阅非营利机构“有竞争力的内城区建设计划”的研究）
为低收入及弱势人群消费者提供合适的产品，可以产生深远的社会效益，同时公司也能获得可观的利益。举例来说，提供移动银行服务的低价手机，帮助穷人安全地存钱，且大幅度提升小农户生产和销售农作物的能力。沃达丰（Vodafone）在肯尼亚的M-PESA移动银行服务三年内获得了1000万客户，现在处理的金额相当于肯尼亚国内生产总值的11%。汤森路透在印度为年均收入2000美元的农户开发了一项很有前途的包月服务，每季度收费5美元，提供天气、农作物价格信息以及耕作方面的建议。据估计，这项服务触及200万农户，初期调查表明，该服务帮助其中60%以上的农户增加了收入，一些人的收入翻了三倍。资本主义在贫穷社区发挥作用，经济发展和社会进步的新机会成倍增加。
对于公司而言，创造这类共享价值的起点是明确公司产品里包含或可能包含的一切社会需求、效益和危害。机会不是静态的，会随着技术演进、经济发展和社会要务的转变而不断改变。因此，不断探索社会需求，可以引导企业发现新的机会，在传统市场实现差异化并重新定位，并且发现以往忽视的新市场潜力。
为以往服务不足的市场满足需求，通常需要重新设计产品或分销方式。这些要求可能激发根本上的创新，也适用于传统市场。例如小额贷款最初是为了服务发展中国家未被满足的融资需求，但却在美国满足了以往被忽视的重要缺口，因而得以迅速发展。
重新定义价值链中的生产力
一家公司的价值链必然会对许多社会问题产生影响，反过来也受其影响，如自然资源和水资源利用、健康和安全、工作环境，以及工作场所的平等待遇等。这些方面会出现创造共享价值的机会，因为社会问题会在企业价值链中造成经济成本。很多所谓的外部效应其实会给公司带来内部成本，即使没有监管法规或资源税也不例外。产品过度包装和温室气体排放，不仅影响环境，也会令组织付出高昂代价。例如沃尔玛，2009年通过减少包装和重新规划送货车行驶路线，减少了一亿英里的送货车程，运送的商品更多，但成本减少了两亿美元。沃尔玛还以创新方式处理门店使用过的塑料，降低废弃物填埋成本，节省了数百万美元。
新的观念表明，社会进步和价值链生产力之间的联系比传统观念中所认知的紧密得多（见图表“竞争优势与社会问题的关联”）。如果企业从共享价值的角度看待社会问题，并且制定新的运营方式应对社会问题，这种协同作用就会增强。不过目前还很少有公司能从健康、安全、环保和员工保留及能力方面充分提升生产力。
但现在有明显的迹象说明，情况正在发生改变。过去人们认为减少污染必然会增加商业成本，企业只会在法规和赋税压力下设法减少污染。而现在越来越多的人认为，环境表现方面的重大改进可以凭借技术升级实现，不会增加太多成本，甚至可以通过提升资源利用率、流程效率和品质来减少总体成本。
人们对生产力的理解加深，并且逐渐意识到短期削减成本的错误（这种方式往往会降低生产力，或难以长期持续），上述图表中的每个区域都逐渐出现了新的方法。以下是共享价值思维改变价值链的一些重要方式。这些方法并非彼此独立，通常会相互增强。目前在这些领域的探索仍在进行之中，效果会在接下来几年里显现。
能源利用和物流。企业正在重新审视整个价值链上的能源利用情况，包括生产、运输、建筑物、供应链、分销渠道和支持服务。由于能源价格迅速增长和对能源效率机遇的新意识，这场重新思考早在碳排放受到全球关注之前就已经开始。其结果是能源利用率借由更好的技术、再循环、热电联产和其他许多方法得到大幅度提升——这一切都创造了共享价值。
我们发现，运输成本高昂，不仅是因为能源成本和碳排放，还有时间、复杂性、仓储成本和管理成本都会随之提升。物流系统开始得到重新审视和设计，以缩短运输距离、提升运输效率、改善运输路线等等。这些方法都创造了共享价值。例如英国零售商玛莎百货对供应链进行彻底改造，一些措施非常简单，比如停止从相隔半个地球的供应商那里采购产品，预计至2016财年每年能节省1.75亿英镑，且大幅度减少碳排放。在重新审视物流的过程中，企业关于外包和业务所在地的想法也会改变（后文将展开讨论）。
资源利用。环保意识增强，加上技术进步，在水利用率、原材料、包装和回收再利用等领域催生了各种新的方法。这类机会对于所有资源都适用，不只是环保人士指出的那些。通过技术进步实现的资源利用率提升，将会渗透价值链的所有环节，扩散到供应商和渠道。垃圾填埋场被填满的速度会下降很多。
举例来说，可口可乐已经将本公司在全世界的水消耗量降低9%（与2004年相比），接近其2012年减少20%的目标的一半。陶氏化学公司将其最大生产地的淡水消耗量减少了十亿加仑，足够供美国近4万人使用一整年，节约了400万美元。对节水技术的需求，让全球领先的节水滴灌系统生产商——印度吉安灌溉（Jain Irrigation）过去五年的收入复合年均增长率达到41%。
采购。传统观念要求企业实现廉价商品化，并充分发挥议价能力让供应商降低价格——即使面对小企业或勉强维持生活的农户也是如此。最近企业则迅速转为向低收入地区的供应商采购。
现在一些企业逐渐明白，边缘化的供应商无法维持已有的生产力和产品质量，更不可能提升质量。通过增加投入、分享技术及提供融资，企业可以协助供应商提升质量和生产力，并确保产量增加。提升生产力通常比压低价格更好。供应商得以成长，对环境的影响通常会大幅度减轻，效率进一步提升。这样就创造了共享价值。
这种采购新思维的一个好例子是雀巢公司增长最快的品牌之一——浓遇咖啡（Nespresso），自2000年以来年增长率达到30%。浓遇咖啡产品是将来自世界各地的咖啡粉分别装进一杯分量的铝箔胶囊，搭配精密的浓缩咖啡机，能够方便地提供高品质咖啡，扩大了优质咖啡的市场。
然而，可靠的专用咖啡供应极难获取。大部分咖啡是非洲和拉丁美洲贫困农村的小农户种植的，这些小农户被困于低产量、低质量、环境恶化进一步限制产量的循环。为解决这些问题，雀巢重新设计了采购流程，与种植咖啡的农户密切合作，提供种植方面的建议和银行贷款担保，并协助保障植株、杀虫剂和肥料等需要投入的资源。雀巢还在当地建立评估设施，在采购时评估咖啡质量，为品质较高的咖啡豆支付更高的价格，直接付给种植咖啡的农户，这样一来就对农户产生了激励作用。咖啡单位产量增加，品质提升，农户收入增加，种植对环境造成的影响减轻。与此同时，雀巢获得的稳定优质咖啡供应量也显著提升。共享价值得以实现。
雀巢的例子还说明，向有能力的本地供应商采购十分有益。向其他国家和地区采购会产生交易成本且降低效率，抵消人力和投入方面节省的成本。有能力的本地供应商可以帮助企业减少交易成本、缩短生产周期、提升灵活性、促进快速学习并推动创新。本地采购不仅仅是向本地企业采购，还包括全国企业或国际企业在本地的分部。企业从本地采购，有助于供应商的发展，增加其利润和员工数量，提升员工薪资——这一切都会让社区内其他公司受益。共享价值得以实现。
分配。公司开始从共享价值的角度重新审视分配。iTunes、Kindle和谷歌学术（提供在线学术文献）的例子说明，可盈利的新分配模式还可以大大减少纸和塑料消耗量。与之相似，小额贷款则创造了一种经济有效的新模式，为小公司提供金融服务。
新分配模式在非传统市场可能有更大的机会。例如印度联合利华正在人口少于2000的村子建立一个新的上门配送系统，由贫穷的女性创业者运营。联合利华提供小额贷款和培训，现在有超过4.5万创业者，为印度15个邦约十万个村子提供服务。这个配送系统名叫沙克蒂项目（Project Shakti）,为社区带来的利益不只是让女性获得技能、成倍提升家庭收入，还让农村社区能够获得卫生用品，减少了传染病的传播。这个例子充分说明，企业具有独特的营销能力，可触及难以触及的消费者，发挥这种能力将足以改变人生的产品提供给有需要的人们，就能让社会受益。沙克蒂项目现在的收入占联合利华在印度总收入的5%，并且开拓了农村市场，在媒体无法触及的地域打造品牌，为公司创造了巨大的经济价值。
员工生产力。企业原先对压低薪资水平、减少福利和外包业务的关注已经开始转移，逐渐意识到，为员工提供足以支持生活的薪水、安全和健康保障、培训以及升职机会，会对生产力产生积极的影响。举例来说，以往许多公司一直想方设法减少“昂贵的”员工医保成本，甚至完全取消医保；而现在的领先企业已经明白，员工健康状态不佳导致缺勤和生产力下降，让公司承担的成本高于提供医保。例如强生帮助员工戒烟（过去15年吸烟者减少了2/3）且实行了其他很多员工健康项目，自2002年至2008年共节省了2.5亿美元的医保成本，员工健康投资的回报为2.71倍。此外，强生还因为员工出勤率和生产力提升而受益。如果工会也能把重点放在共享价值上，这类员工待遇就能够更快地普及。
地点。流行的商业思维已经接受了地点不再重要的谬论——因为物流成本低廉、信息快速流动，而且市场扩展到全球，那么地点成本越低越好。对公司所在社区的关注已然消退。
这种过度简化的思维，现在受到质疑，部分原因在于能源和碳排放成本上升，但还有一部分原因是，企业更深刻地意识到高度分散的生产体系会影响生产力，而且如前所述，远距离采购会产生隐性成本。例如沃尔玛逐渐转向公司仓库附近的本地农场采购农产品。该公司发现，从本地供应商处采购节省的运输成本和可以少量补货的灵活性，带来的利益高于以较低的价格从距离遥远的大型农场采购。雀巢正在建立靠近市场的小型工厂，并逐渐增加本地可用原料的使用比例。
关于在发展中国家部署业务的考量也在变化。世界领先的腰果生产商奥兰国际（Olam International），以前是把坚果从非洲运输到亚洲，在亚洲工厂由高效率的亚洲员工加工。现在奥兰国际在坦桑尼亚、莫桑比克、尼日利亚和科特迪瓦等非洲国家开设加工厂，培训本地员工，削减了高达25%的加工和运输成本，碳排放也随之大大减少。这一举措也让奥兰与当地农户的合作关系得以巩固。而且公司在很难找到工作的非洲农村直接雇佣了1.7万人，其中95%是女性，间接提供的就业机会也差不多是这个数字。
这种趋势很可能促使公司调整价值链，将一些业务转移到距离本公司更近的地方，减少主要生产厂家的数量。直至今日，许多公司依然认为全球化就意味着将生产业务转移到人力成本最低的地方，以立即削减成本为目的设计供应链。但其实最强大的国际竞争者往往是在重要社区深深扎下根的企业。若能接受这种关于业务所在地的新思维，公司就可以创造共享价值。
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以上的例子说明，从共享价值的角度重新思考价值链，会带来许许多多新的创新方式，激活大部分企业错失的新经济价值。
推动地方集群发展
公司不可能真正实现自给自足。每一家公司的成功，都有其他公司和结构的支持影响。生产力和创新会被“集群”显著影响。集群即集中在一处的特定领域企业、相关公司、供应商、服务提供商及物流基础设施。比如硅谷的IT集群、肯尼亚的鲜切花业集群和印度苏拉特的钻石切割业集群等。
集群不只包含企业，还有学术项目、商会和标准组织等机构。集群也要依靠周边社区更广泛的公共资产，如学校和大学、干净的水、公平竞争法规、质量标准和市场透明度等。
所有正在发展的成功区域经济体中都有突出的集群，对推动生产力、创新和竞争力发挥着重要的作用。如前所述，有能力的本地供应商能提升物流效率，易于合作。本地若有较强的培训、运输服务和相关行业，也能提升生产力。反之若没有支持性的集群，生产力就会下降。
集群的结构基础条件若有缺陷，也会给企业造成内部成本。糟糕的公立教育会让企业员工生产力下降，并产生补救性培训的成本。糟糕的交通基础设施会提升物流成本。性别或种族歧视会影响人才储备。贫穷会限制对产品的需求，并导致环境恶化、员工健康状态欠佳、医保成本提升。这些问题带来的成本日益增加，然而企业逐渐与社区疏离，对于解决问题的影响力却日益衰退。
企业建立集群以提升生产力，同时弥补集群结构基础条件里的不足和缺陷，就创造了共享价值。比如前面讲过的，企业培养或吸引有能力的供应商，可以在采购过程中获益。集群和地理位置的问题几乎从未在管理思想中得到重视。许多经济发展项目也一直忽视集群思维，只采取单独的干预方法，忽视至关重要的配套投资，最终遭遇失败。
建立集群的关键，在发展中国家和发达国家都一样：形成开放、透明的市场。在无效率和垄断的市场，员工被剥削，供应商收取的价格并不合理，价格不透明，生产力受损。建立公平开放的市场，通常要通过合作才能达到最佳效果，让企业获得可靠的供给，供应商则更有动力改善品质和效率，本地居民的收入和购买力也得到大幅度提升，形成经济与社会发展的良性循环。
公司在关键的业务所在地建立集群，便会放大自身成功与社区成功间的联系。企业的发展会产生乘数效应，在相关行业创造就业机会，催生新的公司，对配套服务的需求也会增加。一家公司致力于改善集群的基础条件，惠及其他行业参与者乃至当地经济。例如某公司的人才培养项目会培养出更多具备技能的人才，其他公司也会因此受益。
雀巢也努力为浓遇咖啡建立集群，让新的采购模式效率大幅度提升。公司在每个咖啡种植区域建立农业、技术、财务和物流企业，发展相关能力，进一步支持高效且高质量的本地生产。雀巢帮助种植者获取植株、肥料和灌溉设备等必要的种植投入要素，协助地方农场合作机构购买共用的湿磨设备用于生产高品质咖啡豆，并且支持一个为所有农户提供种植技术建议的延伸项目。公司还与国际非政府组织雨林联盟（Rainforest Alliance）合作，将更可持续的种植方式传授给农民，让产量更加可靠。通过这些措施，雀巢的生产力得以提升。
企业努力改善集群结构基础条件的一个好例子是全世界最大的矿物肥料公司Yara。Yara发现，非洲许多地区缺乏物流基础设施，导致农民难以获得肥料及其他必要的投入要素，收获的农作物也无法高效地运往市场。为解决这个问题，Yara投资6000万美元，在莫桑比克和坦桑尼亚开展港口及道路建设项目，旨在建立农业发展通道。这个项目在挪威政府支持下与非洲当地政府合作开展。据预计，农业发展通道仅在莫桑比克就能让20万以上的小农户受益，创造35万新的就业机会。这样的进步有助于Yara自身的业务发展，还能支持整个农业集群，产生巨大的乘数效果。
建立集群不仅有益于新兴经济体，对于发达国家也同样有好处。北卡罗莱纳州的研究三角地区就是一个值得注意的例子，可以说明政府与私营企业合作如何通过在信息技术和生命科学等领域建立集群来创造共享价值。这个区域持续获得当地政府和私营企业的投资，就业、收入和公司业绩都得到大幅度增长，在经济萧条时期的表现也胜过其他大部分地区。
要支持集群在自身所在社区发展，公司需要找到物流、供应商、供应渠道、培训、市场组织和教育机构等领域的缺陷与不足。接下来的任务是关注对公司生产力和增长构成最大阻碍的缺陷，明确公司可以在哪些方面直接发挥影响力、哪些地方与合作伙伴联手更划算。这里有创造共享价值的最佳机会。针对集群中限制公司发展的缺陷，效果比关注社区的企业社会责任项目好得多，后者往往影响力有限，因为关注的领域太多且不重视价值。
不过雀巢、Yara和研究三角地区的例子表明，改善基础设施和机构往往需要合作。公司应当尝试寻找合作伙伴分担成本、赢得支持并集齐合适的技能。私营企业、贸易协会、政府部门和非政府组织合作的集群发展项目最能获得成功。
在实践中创造共享价值
利润类型各异，价值不同——视野狭隘、关注短期利益的金融市场和许多管理思想早已忘记了这一点。具有社会意义的利润代表着更高层次的资本主义——让社会更快进步、让企业获得更大发展的资本主义。这样会形成公司与社区繁荣的良性循环，双方都能长期获利。
创造共享价值的预设前提是遵守法律和道德标准、减轻企业造成的一切危害，但并非仅止于此。通过创造社会价值而创造经济价值的机会，将会成为推动全球经济发展的最强大力量之一。这种思维代表了一种理解客户、生产力和影响企业成败的外部因素的新途径，强调人类亟待满足的重大需求、有待发展的巨大新市场，以及社会和社区的不足给企业造成的内部成本——也会凸显解决这些问题可以获得的竞争优势。不久前的企业根本不会从这个角度看待自身业务。
与现在大部分企业在社会公益方面的工作相比，创造共享价值效率更高也更持久。举例来说，企业如果把环保当作提升生产力的一大要素，而非应付外部压力的自我满足式回应，就会在环保方面大有作为。再比如住房问题。共享价值的观念会让金融服务公司开发创新产品，引导客户慎重对待买房决策。墨西哥建筑公司Urbi认识到这一点，率先推出了“先租后买”的按揭贷款方案。美国的大型银行却反其道而行，推行无法持续的融资手段，结果对社会和经济造成严重伤害，却因为组织过慈善捐助项目，就声称履行了社会责任。
最能创造共享价值的机会，必定与公司自身的主要业务密切相关，而且肯定在对该业务最重要的区域。公司可以借此获得最大的经济效益，所以会长期投入；也可以调集最多资源，规模和市场影响力都足以对某一社会问题产生可观的影响。
令人意外的是，率先奉行共享价值的多半是资源有限的企业——是发展中国家的公益创业者和公司。这些局外者能更清楚地看到机会。在此过程中，营利企业与非营利机构之间的界限变得模糊。
共享价值的观念正在形成一套全新的方法，所有公司都必须接受。这种方法也将成为战略中不可或缺的一部分。战略的本质是选择独特的市场定位和在这个位置能够实现的独特价值链。共享价值会让我们看到许多亟待满足的新需求、亟须提供的新产品、有待服务的新客户，以及配置价值链的新方式。通过创造共享价值获得的竞争优势，通常比传统的成本及质量改进更可持续。模仿与零和竞争的循环会就此打破。
创造共享价值的机会十分普遍且仍在增加。不是所有企业在所有领域都能获得这样的机会，但根据我们的经验，只要企业的业务部门把握住共享价值的概念，久而久之就能发现越来越多的机会。例如通用电气的绿色创想项目，花了十年时间，现在为公司开发出一系列快速发展的产品及服务。
公司的每一个重大决策都可以用共享价值的观念衡量。我们的产品设计能否整合更大的社会效益？我们是否服务到了所有可能通过我们的产品获益的社区？我们的日常运营和物流是否最大限度地节约了能源和水？能否以更有利于社区的方式建立新工厂？集群中的不足之处如何影响效率和创新速度？如何从业务所在地的角度对社区进行改善？如果几个地点的经济效益相当，在哪个地点最能让本地社区获益？企业如果能改善社会环境，通常就能改善商业环境，进而激发积极反馈循环。
创造共享价值的三种方法可以相互促进。举例来说，强化集群可以促进本地采购，减少供应链分散。新的产品和服务要满足社会需求或服务于被忽略的市场，需要价值链在生产、营销和分配等环节做出新的选择。新的价值链部署则会催生对节约能源和资源、提供员工支持的设备和技术的需求。
创造共享价值，需要在以上三个方面为每个业务单元制定具体的衡量标准。现在一些公司已经开始追踪各种社会影响，但还没有几家公司将社会影响与业务层面的经济利益挂钩。
共享价值创造涉及新的密切合作。一些共享价值的机会可以由一家公司单独把握，但还有一些机会要凭借营利企业和非营利机构、私营企业和公共部门整合见解、技能和资源方能实现。后一种情况下，企业尝试单独应对社会问题往往效果不佳，涉及集群发展更是如此。主要竞争对手也要合作，在开始竞争之前改善基本条件，这种举措在以名誉为目的的企业社会责任项目中并不多见。成功的合作重视数据，有清楚的目标，与所有利益相关者的目标紧密相连，并且有明确的评估指标。
政府与非政府组织可以促进和加强共享价值，也可能造成阻碍。（详见边栏“政府监管与共享价值”。）
资本主义的下一次演化
共享价值是开启下一波商业创新及发展的关键，还能重塑过去在狭隘的管理方法、短期思维和社会机构之间加深的隔阂之下消失的企业成功与社区成功之间的联系。
共享价值让企业关注“正确”的利润，即可以创造社会利益而非损害社会利益的利润。资本市场无疑将继续施加压力、催促企业产出短期利润，一些企业也必然会继续以损害社会利益的方式榨取利润，但事实证明，这种利润往往只是一时的，而且会让企业错失更大的机会。
现在，我们必须拓宽视野看待价值创造。员工与公民的社会意识日益增强，自然资源稀缺问题逐渐恶化，这一系列要素促成了前所未有的创造共享价值的机会。
我们需要一种关注社会使命的更缜密的资本主义形式。这种关注不应当是为了慈善，而是出于对竞争和经济价值创造的深刻了解。资本主题模式的下一波演化，会让我们找到更好的开发产品、服务市场和建立高效益企业的新方式。
创造共享价值，体现了广义的亚当·斯密“看不见的手”的概念，通过纳入更广泛的要素来解读别针工厂的影响。通过创造社会价值来创造经济价值，并非慈善活动，而是自利行为。如果所有企业都追求与自身业务相关的共享价值，社会总体利益将得到维护。如此一来，企业也会在所在社区获得正当性，在政府制定支持商业的政策时让民主发挥作用。适者生存的法则依然盛行，但市场竞争会以我们曾经遗失的方式让社会受益。
创造共享价值，代表一种新的跨领域的管理方式。因为经济影响和社会问题一向分离，公共和私营领域的人通常有着截然不同的教育和职业经历。因此，很少有企业管理者对社会及环境问题有深入的理解、足以超越如今的企业社会责任模式，也很少有社会公益领域的领导者具备设计和推行共享价值模式所需的管理学和创业思维。大部分商学院仍在传授狭隘的资本主义观点，而越来越多的学生渴望更大的使命感，越来越多的学生被公益创业所吸引。结果许多机会被白白浪费，公众对企业冷嘲热讽。
商学院的课程需要在几个领域进行扩展。例如，对各种形式的资源的有效运用和管理，将决定下一代价值链思维。顾客行为和营销课程必须从说服技巧和如何创造需求升级到对人类深层需求的研究，以及如何服务非传统的客户群体。集群以及更广泛的企业所在地对公司生产力及创新的影响，将会成为新的商学院核心课程。经济发展不再只是公共政策系和经济学系的科目。商业与政府课程不只探讨监管法规和宏观经济的影响，还将审视社会要素对企业的经济影响。金融课程则需要重新思考资本市场如何支持企业创造真正的价值，即资本市场的基本目标，而非只关注让金融市场参与者获益。
共享价值的概念并非空谈。以上提出的商学院课程调整并不涉及本质，也没有背离经济价值创造的理念，而是代表我们对市场、竞争和企业管理的认识进入了下一个阶段。
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并非所有社会问题都能通过共享价值解决方案得到解决，但共享价值让企业有机会利用自身技能、资源和管理能力，以政府和社会公益组织无论如何都难以企及的方式引领社会进步。在此过程中，企业可以重新赢得社会的尊敬。
迈克尔·波特是哈佛商学院毕晓普·威廉·劳伦斯教席教授，常在《哈佛商业评论》发表文章，六度获得麦肯锡奖。马克·克雷默与波特教授一同创立了全球社会影响咨询公司FSG，担任公司执行董事。他还是哈佛大学肯尼迪政府学院企业社会责任项目资深研究员。
迈克尔·波特（Michael E. Porter） 马克·克雷默（Mark R. Kramer）|文