行为改变是一切改变的基础。要想实现数字化转型，企业不仅需要升级系统，还要确保员工拥有合适的工具并掌握使用方法，采取切实措施，通过不同方式帮助员工接受、应用相关技术。正如甲骨文公司（Oracle）的CEO萨夫拉·卡茨（Safra Catz）指出的那样，“转型最困难的地方不在技术因素，而是相关社会因素。”
如何鼓励并赋能分散化的群体最大限度地利用新出现的数字技术？本文将以新加坡星展银行（DBS）为例，研究其过去两年向更分散化的远程工作转型的经验。通过此次研究，我们可以得出数字化转型的三大关键策略：利用技术替代技术、积极塑造日常行为、系统性地强化改变。
1 用技术替代技术
保罗曾任新加坡星展银行首席数据与转型官超过十年时间，率领“未来工作”（Future of Work）团队协助推动全体员工加速创新、应用前沿技术。
该团队致力于利用技术打造流畅的人性化体验，让技术融入底层架构。和大多数银行一样，星展银行非常注重安全。新冠疫情暴发后，居家办公带来了许多安全隐患，盗取屏幕快照等信息变得更为容易。
正是出于这些顾虑，在疫情暴发前，星展银行禁止大多数员工在家中访问敏感系统。但随着远程工作需求增加，星展银行也开始利用新技术（部分是为打击信用卡诈骗而开发的）在不损害用户体验的前提下强化远程工作的安全性。例如，星展银行会在每位用户的屏幕上添加“数字水印”或独特图案，使用复杂的人工智能技术检测员工的异常操作，极大地简化了访问内部系统所需的双重认证过程。员工基本感受不到这些底层技术，但可以借助这些技术随时随地享受同样的访问权限，正常使用相关工具和敏感信息。
远程办公还带来了另一项挑战，即如何在缺少面对面交流的情况下调节员工情绪。为解决该问题，“未来工作”团队利用自然语言处理算法创建了一个模型，通过定期的体验调查及早发现员工对工作不满的信号。该模型可以评估员工情绪，并对评论的特征进行分类和标注。该模型还配备有仪表盘，任何部门或团队都可以查看各类别情绪的分析和趋势，也可对评论内容进行深入研究。借助该方法，领导层可以清晰看到哪些问题最需要关注。
最后是如何利用技术找到未能满足员工期望的内部工具。随着工作模式更加多元化，员工为完成基础工作所需的数字工具也更多样化。星展银行备有200多款应用，员工可以用其完成信用卡申请处理，在线绩效评估等各项工作。正如消费者可以在苹果系统的App Store中给软件打分，星展银行的员工也可以对公司内部的应用做出评价。只要一款应用的用户数超过100，且评分低于四颗星（满分五颗星），开发者就必须解决用户提出的问题。例如，曾有一款通过追踪员工打开公司官方通信的次数，来衡量工作效率的应用，由于评分较低而暴露出严重的可用性问题，比如经常崩溃、界面混乱等等。开发团队随后对该应用进行了升级，成功将评分大幅提升到了四星以上。
2 积极塑造日常行为
在《吃饭，睡觉与创新》［Eat, Sleep, Innovate，合著者包括斯科特在Innosight的同事娜塔莉·佩恩查德（Natalie Painchaud）和安迪·帕克（Andy Parker）］一书中，我们特别提到了，原本的工作习惯会阻碍组织行为的改变。我们过去为模拟技术所设计的流程或许并不适合新的数字技术。
为应对此类问题，星展银行设立了“怕输委员会（Kiasu Committee）”。“Kiasu”是新加坡当地俚语，含义类似于“害怕错过”（疫情初期大家纷纷涌入超市抢购卫生纸时，当地人会说“为什么这么kiasu”）。“怕输委员会”主席由星展银行法律与合规事务负责人担任，该委员会采取模拟法庭的形式，所有员工都可以对认为妨碍工作的政策或流程制定者提出“诉讼”。“陪审团”由不同级别的员工组成，共同商议是否应该进行调整。委员会最早做出的决定包括“取消‘批准提案必须有亲笔签名’的规定”，这一调整在整个公司引起了不小反响，也让星展银行的员工相信，公司愿意倾听并解决他们的问题。
此外，“未来工作”团队还着力解决由远程办公增加而引发的新问题，例如“文化退化”。受明显（无法私下聚会）或隐藏（缺少会议间歇沟通）因素影响，员工之间的联系和归属感逐渐减弱，从而导致“文化退化”。
由于员工分散在各地，组织通过正式培训向新成员传授规范、以潜移默化的方式强化共同信念和愿景的机会（后者可能更为重要）自然受到限制，从而导致文化退化。新成员体验不到长期存在的职场规律，比如开会时大家的座次，哪些话题可以在走廊里畅所欲言，哪些又应避免提及。
对此星展银行制定了相应措施。例如为新员工提供正式的多媒体入职体验，向新员工传授文化转型的关键要素。星展银行总部有一面“转型墙”，上面绘有每年的转型亮点，以此为基础，员工可以直观地看到整体动态。员工在入职培训中会看到这些转型故事的数字版本，也会与银行管理层进行一系列相关主题的讨论。通过上述方式，员工不仅可以更全面地看到星展银行的转型过程，也可以迅速“见到”星展银行的众多高管。
另一个示例是“会议签到”制度，这一举措借鉴了“敏捷开发原则”。会议开始时，参会者需要从1到10选一个数字描述自己的精神状态，未给出7或8分的人员必须说明原因。另一种方法是在会议开始时询问与会者对当前会议的投入程度，或者询问“有没有哪些因素会影响你参加会议的注意力”，由此创造机会让与会者进行沟通，建立团队同理心。有些部门还会用简单的应用强化会议程序，定期跟踪、校准数据。
“怕输委员会”、线上入职仪式和会议签到都是所谓“BEAN”模式，即“行为促进要素”“人为要素”和“推动要素”（behavior enablers、artifacts、nudge）的示例，结合了正式的行为促进要素（如核对清单或规定）和非正式的人为要素和推动要素（如图像提醒）共同推动行为改变。
3系统性强化改变
与所有由数据推动的改进计划一样，“未来工作”团队也面临着自己的挑战。例如评分较低时，应用开发者自然会想要进行辩驳、质疑评价数据是否有效，试图隐藏负面信息，甚至通过偷偷提交匿名的正面评价来应付系统。
只有在设有强化机制、让有关方面能够听到员工意见，并采取相应措施的情况下，让更广泛的员工群体发出更响亮声音的方法才可能奏效。管理数字化转型中的人员因素时，有关方面需要对期望的行为改变进行系统强化。
在开展相关工作时，“未来工作”首先结合星展银行的整体规划开发了一种平衡各项因素的“计分卡”，用以衡量并管理转型工作。星展银行还修改了激励措施，为整体的数字化转型工作提供支持。例如，特定数字应用的使用和评分情况，会直接影响负责该应用的领导的业绩评级和奖金。
此外，星展银行还创建了一套专门用于提升员工体验的全新治理系统，“员工体验委员会”，由公司主要高管担任主席。收到员工发现的问题，如内部IT团队的响应速度和远程办公负担等，委员会先进行讨论，随后介入解决问题，提升员工的工作体验。对于未达到目标门槛的申请，委员会将根据已确定的改进计划审查改进进度。星展银行正计划将这一治理机制推向公司更基层，进一步压实主体责任。
星展银行对自身的数字化转型进行了详尽的跟踪和评估。2019年，星展银行有78%的员工认为数字化工具提升了工作效率。到2021年，这一比例提升到了84％。之前提到的仪表盘上积极情绪增加了35％。在混合工作机制方面，2021年9月进行的一项调查发现，92％的员工表示对用于协助远程办公的各项技术感到满意。
虽然对于星展银行而言数字化转型并不轻松，但人工智能的快速发展和开源解决方案可用性的大幅提高，大大降低了创建模型和后端工具的难度，进而降低了数字化转型的难度。通过践行本文介绍的策略，星展银行顺利过渡到了混合工作状态，并再创佳绩。其他组织的领导者同样可以通过上述3种方式，加速自身的数字化转型工作，收获更高的员工参与度和工作效率。
斯科特·安东尼是增长战略咨询公司Innosight的高级合伙人，也是《吃饭，睡觉与创新》一书合著作者。保罗·科班是新加坡星展银行的前任首席数据与转型官，是《吃饭，睡觉与创新》一书的合著作者。
斯科特·安东尼（Scott D．Anthony） 保罗·科班（Paul Cobban）| 文
冯丰 | 译 刘隽 | 校 孙燕 | 编辑