理论上，如果希望成为更好的领导者，你必须寻求反馈并自省。这样你会了解自己的优缺点，进而着手进行自我完善。
可是实际上并不这么简单。即使你明确地知道自己在工作方面需要哪些改变，往往也力不从心，而且不明所以。
职业成长会受到各种因素影响，但其中最重要的一大要素很少被讨论：你在与童年的幽灵作斗争。童年时代随着家庭动态形成的基本态度和行为方式跟随你一同来到现在，进入了办公室。童年的家庭动态，教会你很多关于权威、控制和自我认同的知识。因此，如果办公室里出现相似的动态，很容易让你回归童年的模式。你在职场与上司谈判，五岁的你会突然冒出来，把现在的你推到一边，开始自作主张。跟平级同事在一起，你发现自己的表现与跟兄弟姐妹吵闹时如出一辙。
这种幻影并非只潜藏于记忆深处，还会造成必须填满的饥饿感，操控你的行为方式。你会将幻影带到生活的每一天，心理学家称之为“移情”，即在一种情况下获得的思想、感受和反应在另一处被激活。
家庭系统
系统是一组动态相联的要素。其中一个要素受影响，会牵连其他要素。家庭就是一个系统，其成员之间动态相联：家庭中的任何一个人所做的事情，都会影响到其他每一个人。
临床心理学中秉持家庭系统理论的从业者，如默里·鲍恩（Murray Bowen）、戴维·卡普兰（David M. Kaplan）、萨尔瓦多·米纽钦（Salvador Minuchin）和维尔吉尼娅·萨季尔（Virginia Satir）等人，鼓励客户回溯童年时代形成的模式，以此实现自身改变。这种方法在个人行为和人际关系方面的运用已经成熟，但在职业领域的广泛运用才开始不久。企业通常希望员工严守职业与私人之间的界限，在工作中表现出理性而非感性。一些高管教练希望自己与客户关注当下，把分析过去的工作留给心理治疗师。
不过这种情况正在改变。越来越多的学者和高管教练，包括我们在内，都开始将家庭系统理论运用于组织架构中。我们认为，能够帮助领导者取得进步的不是接受心理咨询，而是一种自我分析和反思的模式。我们合作过的许多高管发现这种方法非常有用，但要注意：深入探索过去，可能会暴露出敏感和难以应对的问题。
我们在家庭系统理论原则和自己工作经验的指导下，总结出影响职场表现的六大家庭动态要素。为了更好地了解办公室里的自己，你要了解这些要素及其在成长过程中的作用，以及自己因此受到的影响。
例如我们的学员萨拉，第一次见到我们的时候已经在某大公司的人事部门供职17年，之后离开公司创业。萨拉富于创造力且通晓技术，与就读高管MBA时认识的同学一起创业干了两年——这家公司运用她协助设计的算法，匹配雇主和可能合适的员工。算法经过测试，准备就绪，团队的下一步就是安排风投和客户。
萨拉是处理这些任务的理想人选。她是一名自信的管理者，对新公司充满信心，且在风投和人力资源领域有广泛的人脉。萨拉充满激情地准备好了PPT展示和联系人名单，但到了实际安排会议的时候却陷入困境。她每天都想开始行动，但却总是分心去做别的事。这种无力感很快造成巨大的压力，令她担心起自己的健康。
萨拉对自己的行为感到厌烦。诚然，这是一个新的角色，工作中她往往是唯一的女性，而且她的工作会波及其他很多事，但她以前应付过类似的任务。所以究竟是怎么了？萨拉开始思考，意识到这种状态与自己的童年有着深层的联系。她出身于一个极其重视教育和成功的家庭。为了取悦父母，萨拉学习成绩优异，让父母非常高兴。她的哥哥就没那么受宠了，因为即使竭尽全力也无法像她一样优秀。父母对哥哥太过严格，导致哥哥逆反，最终疏远了家人。萨拉很受打击。她为自己的成绩感到自豪，而且渴望得到父母夸奖，但又担心是自己的成功逼走了哥哥。思考自己对哥哥离家这件事的影响时，罪恶感代替了自豪。
萨拉意识到，当时的家庭动态造成了自己现在的无力感。她准备要取得成功，但又下意识地害怕自己走到聚光灯下会影响其他同事、招致愤怒。她还担心，取悦董事会可能会让团队疏远自己。父母、兄长和小时候的自己的幻影，在高管办公室里萦绕不去。
看了萨拉的故事，我们来考察影响职场行为的家庭要素。
1 价值观与信念。每个家庭都有其特性，通过共同的价值观和信念框架传递给孩子。这个框架决定了家庭里的“应该如何”，指导个人行为，并且定义了家庭整体的核心身份认同。
我们合作过的高管发现，识别核心价值观和信念这一步相对简单。我们听到过的有这些：教育最重要（预设：教育可以让你在人生中保持领先）；要关心和体贴他人（预设：人际关系最重要）；别让别人看见你流汗（预设：成功意味着不动声色）；父亲什么都知道，必须听从他的指挥（预设：你的思考和论证不如他）；必须当医生、律师或工程师，否则会令家族蒙羞（预设：你有责任维护家庭在社区中的地位）。
花点时间找出自己的家庭核心价值观和信念。你家里从孩提时代起灌输的“应该做”是怎样的？其中哪些观念一直伴随着你？什么时候对你产生了积极的影响？什么时候造成阻碍？其中暗含的预设在什么时候是错误的？
萨拉很容易就找到了自己的家庭价值观和信念。最重要的是勤奋、学习成绩优秀、让家族骄傲、作为专业人士取得成功。萨拉做到了这一切。但她的成功违背了另一个家庭核心信念：家中的焦点应该是儿子。女儿可以——而且应该——表现优秀，但她的成功始终是第二位的。
由于这些价值观和信念，萨拉一想到推动公司发展会让自己胜过同事就无法行动，就一点也不奇怪。
2 角色。家庭中所有成员都倾向于扮演着某个角色，这部分取决于个人性格，部分取决于家庭系统对动态平衡的需求。父母会决定让孩子成为像某个叔叔或阿姨一样的人，于是有意强化孩子身上与这位叔叔或阿姨相似的特点，使之固定下来。家庭会给一个孩子贴上成功者的标签，另一个孩子则被当作令人失望者、叛逆者或废物。双胞胎可能会为了确立各自的身份认同感而向截然不同的方向发展，比如一个成为内向的艺术家、另一个成为外向的运动员，也可能一模一样、无法区分。如果成年人放弃责任，孩子可能会承担起决策者或养家者的角色。有各种各样的可能性。常见的角色有小丑、捣蛋鬼和智者等。
可想而知，人在职场容易进入自己在家庭中扮演的角色。想一想自己的情况。你小时候在家里扮演什么角色？家中其他人扮演什么角色，与你的角色有何关联？这种动态与你现在作为成年人、作为领导者的角色有何关联？你在家庭里的角色什么时候在工作上有用，什么时候造成阻碍？
萨拉很容易找到自己童年时扮演的角色。她是有创意的行动者——成功的孩子，哥哥则是捣蛋鬼、叛逆者。随着哥哥和父母的矛盾逐渐升级，萨拉又担当起了调解者和支持者的角色，总是在尝试安抚情绪、平息风暴。
她的童年幻影有一部分可以发挥积极作用。作为创意行动者，萨拉知道如何确认并达成身边其他人的期望。作为调解者和支持者，她很擅长鼓励团队以及让针锋相对的几方携手合作。但这样的角色也会唤起负面的幻影。同事遭遇失败时，即使并不是她的错，她也会产生负罪感。她耗费大量时间管理他人的冲突，有时感到精疲力竭、不堪重负，因为既要达成对自己工作的高度期望，又要顾及其他人关心的问题。
3 秘密。大部分家庭都有秘密。有时家中的每个人都知道，但不会向外人泄露。有时只有部分人知道，瞒着家里的其他人。秘密影响着家庭成员的沟通和行为方式。秘密通常涉及物质滥用、性虐待、精神疾病、性取向、离婚、金钱以及其他难以承认和讨论的问题。
想一想你的家庭秘密。什么话题或什么人是禁忌？哪些家庭成员知道秘密？什么话题直至今日依然让你觉得不能讨论？这些对你的领导能力有什么影响？
萨拉家中无法承认的重大秘密就是她不成器的哥哥。家人对外——以及对自己——宣称每一名家庭成员都是颇有成就的成功人士。萨拉的哥哥每次行为出格或失去朋友，家人都坚称只是一次性的误差——以至于萨拉有好几年根本意识不到，哥哥的问题其实由来已久。
在工作上，萨拉常常发现自己在保守秘密。应对有问题的同事时，她会回归自己与哥哥相处时发展出的行为模式：团队中有人失败或表现不佳，她会当作是一时反常，不该讨论。因此她常常错失给出真实反馈的机会，也未保留记录供表现糟糕的员工有必要被免职时的参考。
4 边界。每个家庭对结构和边界的认知有很大的不同。一些家庭里随便怎样都可以，比如吃晚饭迟到半小时，还拖着三个朋友。还有一些家庭非常严格，决不能越界，比如不允许孩子放学后与玩伴聚会，吃饭迟到五分钟就不许吃。大部分家庭处在这两个极端中间。
不用说，人们在结构与自己家庭环境相似的职场感觉更舒适。想一想你自己的情况。你会如何描述自己的家庭？是高度结构化且规定、角色和决策权威分明，还是宽松灵活乃至混乱？规定是只在家庭内部制定和强制执行，还是会受到外界影响？生活在这样的系统中感觉如何，对你现在的领导风格和工作选择造成了怎样的影响？
萨拉的家庭界限分明，因此她多年供职于一个规定、期望和汇报结构都很明确的庞大官僚机构。她在这样的环境里感到舒适，始终知道自己的位置和在系统中如何行事。
但萨拉渴望改变。她在被上司和组织规定好的边界内过了太久，希望在没有那种与自己家庭相似的严格层级结构的新环境里工作。这样的前景令她恐慌，即便如此，她也渴望打破期望的牢笼。这种现象很普遍：心理学家罗伯特·基根（Robert Kegan）写过，成年人在发展过程中通常会从“社会化自我”（满足他人期待）转为“忠于自己”的状态（确定独立的价值观、想法和行为模式）。问题在于，你的童年幻影会拖慢这种转变。
5 三角关系。家庭动态很容易被认为是一对一的关系：儿子惧怕父亲；妹妹的成就盖过哥哥。但要明确家庭系统的动态，一定要识别其中的三角关系。父母可能不会当着祖父母的面管教孩子，或者可能各自向孩子抱怨对方、回避直接冲突。孩子精通这种三角关系，常会挑起父母双方的竞争，满足自己的愿望。
想一想你家里的三角模式。哪些人组成三角关系？哪种行为模式占上风？现在你的办公室和领导行为里是否出现类似的模式？这类模式对你的工作有怎样的影响？
萨拉家中主要的三角关系是萨拉、父母和哥哥。在父母眼中，萨拉是“好孩子”，而哥哥是“问题”。父母关注萨拉时，哥哥受到影响，觉得她抢了自己的风头；父母关注哥哥，萨拉则会觉得自己被忽视了。另一个三角是萨拉的母亲、父亲和哥哥组成的：哥哥在学校得了糟糕的分数，会向母亲寻求支持，这会惹恼主张惩罚的父亲。这两个三角中，家庭成员都在努力应对一个没能达成家庭和社会期望的男孩。
萨拉发现在工作中自己时常处在与上文第一个三角相似的模式里，上司、同事和自己形成三角。从上司的角度看来，萨拉是“好员工”，尽职尽责地达成期望并稳步上升，而她的一些同事没有那么成功，就成了“问题”——于是他们对她心怀怨恨。萨拉意识到这一点，决定在新公司的同事中努力推行合作而非竞争。
6 期望和掌控感。所有父母都对孩子怀有期望。像萨拉这样的孩子会努力达成期望，由此产生掌控感，形成自己成年后的自我认知。还有一些孩子未能达成家人的期望，转而在其他领域寻求掌控感。还有一部分，比如萨拉的哥哥，不堪忍受期望的压力，转为叛逆。我们有时在研究和咨询工作中发现，一些经验丰富的高管仍在努力实现家人的期望。一位CEO一直收集各种荣誉以取悦父母，可是父母早已去世多年。
你的家庭期望是什么？你达成期望了吗？你是否依然在尝试？如果你在回应家庭内外期望的过程中产生了掌控感，这种感觉怎么样？现在你在工作上回应他人期望的方式受到了怎样的影响？
改变之路
家庭幻影是你的一部分。所幸这些因素不一定会对你产生决定性的影响。如果能够发现塑造自己早年生活的动态，你就能为自己铺设一条新的发展之路。
可以参考以下步骤：
找到你的童年幻影。回顾以上提出的问题，大致写下你自己的家庭动态。哪些内容让你吃惊？哪些令你困惑？一些人喜欢与家庭成员各自写下再进行对比，还有人会跟朋友或伴侣讨论。
我们让高管进行这一步，很多人恍然大悟：他们终于明白了自己复杂的个性拼图里重要的几片是如何拼合的。有人释然，有人羞愧，但经过这样的顿悟，他们都敞开心扉迎接改变。完全找出童年形成的行为模式可能需要时间，要保持耐心，尽量不要对自己妄下判断。一位高管发现，自己无法在工作上更多地赋权员工，是因为他在家里一直是为大家提供答案的人，害怕放权会让自己丧失身份认同感。这种联系在回顾时通常显而易见，但在当下的工作和生活中难以察觉。找到你的幻影，写下自己为什么明明渴望改变、却又觉得放弃某个珍贵的角色或身份很困难或很可怕。
设定改变的目标。看看上一步写下的概述，思考童年幻影对你现在的工作产生了怎样的影响。首先关注积极影响。一些幻影给了你韧性，是你成功的支柱。要认可这部分幻影，在其基础上发展。之后再想一想阻碍你的幻影。如果可以消除其中一个，你会选哪一个？怎样的改变最能帮助你成为更高效的领导者？神经科学告诉我们，改变行为的最有效途径不是尝试摆脱旧习，而是创造新的神经通路，所以一定要把目标表述为一种渴望。告诉自己“认真倾听并鼓励别人参与”，效果比“不要只顾自己出尽风头”更好，因为第一种陈述的重点是培养新的行为习惯。
正确表达目标。确定了目标之后，要设法以能够引导自己远离旧习的方式表达出来。
与我们合作的高管迈克尔就是这样做的。他希望自己更有远见、更具战略性。但在家中他一直被期望搁置自己的计划，帮助贫困的姐妹。有时他违背这一期望，母亲就会严厉地斥责他，说他太自私了。这种批评成为了迈克尔的一部分。于是在工作中，他难以应对所有让自己觉得自私的目标。“将自己的想法传播到整个组织”就是这样一个令他苦恼的目标。他的家庭幻影希望他打消这种野心。但迈克尔意识到，自己可以将目标重新定义为“引入新愿景，帮助组织渡过最近的变化”——这样重述就不再让他感到自私了。
建立自我的新版本。确定了目标表述，就可以迈出改变的第一步了。首先收集线索，了解你的家庭幻影如何产生影响。负面影响在何时出现？有没有可预测的诱发因素？出现时会对你的感受、思考和行动产生什么影响？是什么让你惧怕改变？更好地了解了负面影响出现的时机、原因以及对个人发展的阻碍，你就有了反思和改变的空间。
一种方法是建立领导力专家埃米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra）所说的“假定自我”——没有幻影的新版本的自我。这种方法的关键在于找到做成了你想做之事的榜样，不管是不是你认识的人。尽量分析这个榜样与你面临的难题相关的行为，了解他们如何面对相似的挑战。要多找几个榜样，因为你需要在不受幻影干扰的情况下尝试各种行为。
萨拉的这一步完成得很好。她首先研究了在积极发展自己事业的同时，理解和支持同侪及员工的女性高管，意识到不是所有领导者都担心自己的成功会伤害别人，随后发现明白这个事实令自己感到无比轻松。参考这些女性，她塑造了几个假定自我——更加自信而坚定，也会赞美同事。通过这种方式，她让自己远离了童年时代哥哥和父母的幻影，作为CEO的工作也得以进展。
尝试新的行为还不够。反思也很重要。新的行为方式是否带来积极的改变？旧有的想法和感受是否依然会干扰你？留意这些问题，有朝一日你将能够朝着新的方向前进。
归根结底，领导力关乎想象自己希望为组织和自己创造怎样的未来。上文讨论的步骤涉及短期变化，都很重要，但你也可以按照同样的步骤为你的自我新版本制定长期愿景。
为了在工作中充分发挥潜力，想一想这几个问题：十年后我想成为怎样的领导者和同事？能不能找到或创造一个地方，欢迎和滋养我希望成为的那种人？哪些家庭幻影我应当欣然接受，哪些应该摒弃？
德博拉·安科纳是麻省理工学院斯隆管理学院管理学塞利教席杰出教授、麻省理工学院领导力中心创始人。丹尼斯·珀金斯是Syncretics Group CEO，曾在耶鲁管理学院和心理学系任教。
德博拉·安科纳（Deborah Ancona）
丹尼斯·珀金斯（Dennis N.T. Perkins）| 文
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 钮键军 | 编辑