人口红利消失后，工程师红利将成为中国企业持续增长的重要推动力。这是美的集团中央研究院院长刘前进的判断。
过去接近10年的时间里，美的集团的整体增长情况始终乐观稳定。如果说初期的快速增长来源于人口、中国市场快速发展的整体红利，中期的稳健增长来自企业经营水平的提升，那么面向未来，美的下一条增长曲线在哪里？
抓住工程师红利，提升科技实力与构建科技创新壁垒，是其中的重要一环。
2020年末，美的将原有的三大战略主轴升级为四大战略主轴：“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，并称科技领先是第一战略。近来，美的在医疗、机器人、新能源汽车等领域频频发力，“以前提到美的，人们的印象会是白电巨头。”刘前进称，“未来，我们希望自己的新标签是：科技集团。”
而要实现这一目标，美的集团正从战略、组织、思维等层面，加速转向。
战略：从产品领先到科技领先
谋求新的突破，美的正在尝试转变产品领先的底层思路。
“我们内部定义现在是Be myself的时代，不是简单地学习其他企业的发展经验，而是到了我们去引领产品创新的时候了。”刘前进称。
为此，美的在2021年首次提出制定技术战略，形成技术战略和产品规划的双轮驱动。如此一来，美的既可以保证在短期内针对用户需求进行产品研发，又可以保证在核心技术、底层技术、颠覆性技术上的布局，保持中长期的科技领先优势。
而制定技术规划的任务，就落在刘前进领导的中央研究院。“中央研究院主要承担三项任务。”刘前进介绍，“第一个任务确定集团层面的技术规划，梳理核心技术；第二是进行突破性技术、颠覆性技术的研发；第三是作为新产业的探索者，探索如何将美的具有的底层技术应用到新的行业中。”
自2014年成立以来，美的集团中央研究院在技术创新层面已有颇多成果，部分成果已落地为美的的创新业务线，而研发负责人也从研究院转入业务岗位，成为新业务线的负责人。
尤其在近两年，美的不断跨界新的业务领域，“很多行业需要的底层技术是相同的，比如热技术、人工智能技术等等。美的的技术可以覆盖相关行业60%-70%的需求。”刘前进称，比如在医疗器械制造中所需的降噪技术、新能源车领域所需的热交换技术等，美的团队的技术不仅可以支持，甚至是领先的。
同时，中央研究院还在不断拓展美的的科技生态版图，推动与国内外企业、院校的技术合作，从而不断拓展新业务的占比，最终达到“主航道50%，新产业50%”。
组织：自驱型团队的养成
目前美的研究人员占比已达到40%，全球化背景人才比例超过10%；研发人员平均年龄34岁，90后占比超过30%；同时，企业高层次科技人才的比例正在快速提升，已有8名院士加入美的。
但顶尖专家与年轻人才并存的团队也给中央研究院的管理带来挑战。对此，刘前进给出的解决方案是：“‘管理’要变成‘领导’，要少管、多放。管理层的主要职责是赋能，让团队能够自驱、自治。”
比如，中央研究院会给科研人员更多的自我创造的空间，工作中有15%的时间是不需要向上汇报的，可以自主安排工作内容。
另外，刘前进一直在推广茶歇文化，规定每天下午三点是茶歇时间，鼓励研发人员自由交流，碰撞出灵感与火花。
2021年，一位刚刚加盟美的18个月的年轻员工，在某项技术上取得了突破性的科研成果，美的决定将其产业化，并由这位研发人员担任新成立的产品公司的负责人。在对内部的分享中，这位新晋“总裁”把自己的经历总结为一句话：“在美的，从研发新人到霸道总裁需要多长时间？18个月！”
类似的故事不断发生，也成为激励科研人员的重要动力。“薪酬福利只是最基本的层面。”刘前进总结称，“很关键的点在于能和有共同价值观念的人、优秀的人共事，能够相互成就对方。”
思维：以科学家文化为基底，培育长期增长思维
回溯美的“科技领先”战略的提出与自驱型团队的养成，其本质都是企业对长期增长的追求。而在中央研究院，刘前进已经开始刻意在团队配置、项目配置上关注长短期的平衡。
比如不断提升科技研发团队的比重，以期和产品开发团队同等体量。再比如，中央研究院会特别关注那些在转化落地上有困难的项目。“转化率如果太高，说明大家都是去摘那种伸手就够得着的果子，没人去关注更有挑战性的问题。”刘前进称，“没有失败就意味着没有难度、没有挑战，别人可以简单复制。所以在团队中，我们鼓励试错，鼓励自我驱动，鼓励挑战自我。”
因此，中央研究院在组织内推广了“科学家文化”。希望工程师们更具备科学家精神。
“具备科学家精神的人才，我总结就8个字：内外兼修，顶天立地。”刘前进称。
顶天指科研人员需要知道行业的高度和技术的深度，立地则代表着科技能够真正落地，并推动产业的持续发展。
而内外兼修，则指科研人员的情商和智商兼备，软文化与硬知识相搭配，提升整体的综合素质。为此创立的技术论坛等交流活动，也是为了鼓励知识、经验的分享与沉淀，为团队带来更加跨界和多维度的声音。
种种举措推动中央研究院成为美的创新的发动机，刘前进感慨：“成立企业研究院，是一家企业真正有能力承载制造业2.0愿景，真正能够承载中国创新名片重任的有益尝试。”他表示，对于科技的底层创新，企业不能仅仅盯着它在某个具体领域的应用，而应该放到全价值链的视角，去做到技术价值的引领。
譬如源自家电产业的热交换技术，就可以应用在新能源汽车领域——提升车辆在低温环境下的性能和使用体验。其提供的二氧化碳压缩机能够在零下30℃启动，制热效率较行业内的领先企业提高50%以上，同等电量行驶里程数提高30%到50%。
美的在2021年5月宣布进军新能源汽车领域，提供多款核心零部件。底层技术的突破，正为美的带来更多价值落地的空间。
“美的是在‘以慢打快’。围绕企业的品牌、产品、上下游生态，做长期的、共性的、基础的投入，用日积月累的价值沉淀驱动质变，带来颠覆性的成果。”刘前进称，“企业长期的成长不是靠短期追风，最终还是要回归价值的沉淀和价值链条的打通上。”
而这也是美的集团作为新一代中国科技集团，所具备的科学家精神。
刘玥是《哈佛商业评论》中文版新媒体策划总监。
刘玥 | 文 李源 | 编辑