商业史中的故事尽管各有不同，却也不乏相似之处。
1852年，美国加州淘金热的鼎盛时期，来自德国巴伐利亚的移民李维·斯特劳斯在旧金山开了一家布匹店。他发现，不辞辛劳的掘金者需要一种耐磨的衣服，便和裁缝雅各布·戴维斯一起，把坚韧的牛仔布与铜铆钉加固组合起来，最终发明了“蓝色牛仔裤”。2020年，这家公司位居《财富》500强。
在个人计算机时代，激烈的竞争发生在IBM、惠普、康柏、戴尔这些巨头之间，但真正的王者却是为它们提供组件的“Wintel”。
类似的脚本也正在中国新消费这条庞杂而拥挤的赛道上演。今天，不管是新品牌，还是老品牌，都需要数字化工具去落地新零售。有赞新零售便是这些“淘金人”的赋能者之一。
顺势而变，从社交电商到新零售
2012年，平台电商风头无两，三位分别来自支付宝、淘宝、麦包包的资深电商人认定再做平台电商的机会不大，又深感平台电商类似收租——做大流量，聚拢资源，商家则为流量付费，而走向商家、拥抱商家、赋能商家或许有文章可做。
其时，微信、微博等社交平台流量开始兴起，淘宝等电商平台的流量成本却越来越高。有赞的产品定位，主要是帮助电商商家在微信等社交平台上沉淀客户，向淘宝引流，从而经营起自有流量。
2013年底，淘宝开始屏蔽来自微信的访问，商家产生了在微信平台建立独立交易系统的需求，以形成从流量获取到交易的闭环。有赞看到这个机会，推出了核心产品有赞微商城。哲学家詹姆斯·卡斯写道，“有限游戏参与者在界限内游戏，无限游戏参与者与界限游戏”。微商城就是在与界限游戏。玩这种游戏，意味着成为一个边缘创新者，需发现尚未被发现的新规则。
基于社交关系的电商，焦点在“单客经济”，引入流量只是开始，真正重要的是后续的转化与运营。做熟客、会员，让他们产生长期的贡献，即“客户终身价值”（life time value，LTV）。因此，电商平台的打法对服务私域生态的有赞没有太多借鉴价值，其必须放下经验的束缚，挣脱对路径的依赖，才能和边界游戏。
很快，有赞就发现，商家对微商城的应用大大超乎自己的意料。有赞COO兼联席总裁浣昉表示：“最初，微商城更像是一个交易和营销的阵地。但商家对微商城的应用有点出乎我们的意料，可以说用法有点五花八门。有自媒体、电商品牌用它在微信或者社交媒体里面做生意；也有线下门店，利用微商城把用户聚集到线上，然后促成交易转化。”
随着电商场景的持续渗透，线下门店“建立线上渠道，实现全渠道的订单和客户管理”的需求开始萌芽。2016年，有赞开始发现线下商家的价值。数据显示，当时的微商城客户70%拥有线下门店，打通线上线下“商品、会员、订单、库存、营销”的需求开始凸显。经过一年的研发，于2017年相继推出了有赞零售、有赞美业和有赞餐饮；2018年有赞推出有赞连锁，助大品牌连通总部、经销商、门店、导购之间的数据，并赋能经销商。至此，有赞初步形成了面向线下门店客群的多套解决方案。
2020年，新冠疫情暴发，门店商家无法经营，但店员需要工作，商品需要销售。大年初三，有赞紧急开会讨论“疫情期间如何帮助商家渡过难关”，尤其是帮助门店商家。整个第一季度，有赞的技术人员加班加点，努力让“门店的大部分生意跟互联网结合起来”，并且使“门店经营变得信息化和智能化”。
当疫情总体得到控制后，有商家认为这一套不过是权宜之计；但更多品牌发现，品牌直接触达消费者会带来不一样的增量。于是，有赞顺势而为，在2020年底把为应急而生的产品和服务组合整合为一套解决方案，并于2021年5月启用了独立的“番号”，即“有赞新零售”。
“新零售”并非新词，首次于2016年10月出现，虽然五年间尚未有过现象级成功，但作为一种趋势却是共识。因此，对品牌零售业者来说，不是是否做新零售的问题，而是新零售的“庐山真貌”究竟是什么、何时着手推进、如何落地的问题。因此，凭借新零售，有赞进入了主流赛道之中。
新零售的新内涵：以私域运营为中心
有赞迈入新零售，虽然是既有业务版图的一次自然延展，但此时入局，背后是对行业变局的系统思考和整体判断。
众所周知，与“消费者旅程”相关的是五个前后相连的行为：推广获客、成交转化、客户留存、增购复购、分享裂变。但是，想要将这五个动作打出行云流水般的组合拳，却并不容易，更重要的是，也未必需要。
在深度分销时代，即零售1.0时代，重点是品类覆盖和渗透能力，终端的数量、货架位置及精细化运营是获客的关键，也是转化的关键。“坪效”则是衡量成败的标尺。虽然企业也建构了会员体系，积累了大量的会员信息，但会员运营——即引导、激励增购复购、分享裂变却相对低效、挖掘不够，正如浣昉所言，“会员信息并不等于会员资产”。
零售2.0时代的主角是平台电商，流量是制胜的“法宝”。只要客流量足够大，即便转化率很低，即便没有复购，商家也能实现快速甚至持续增长，提升货品的周转效率，至于客户留存、增购复购、分享裂变基本上不是重点，属降维式的“单点突破”或“局部突破”。
但近几年来，消费者触点实现了“凶猛增长”，除了平台电商，微博、微信等社交工具，短视频、直播等新媒体，线下的扫码点单、一物一码、门店海报等都具有了实现获客、转化、留存的价值。与此同时，平台流量的红利空间日益收窄，获客成本走高。于是，不仅要从公域流量平台推广获客，更要直达消费者（DTC，Direct to Consumer），建立私域流量池。提升消费者运营能力、深挖单客价值就成为实现新增长的合意选项。因此，零售逻辑正在发生本质的革命，全渠道的触达，全场景的交易转化，以全生命周期的精细化分层运营实现顾客终身价值，将五个动作首尾贯通的零售3.0时代正快速到来。
这个新逻辑所定义的新零售，已然具有了丰富的新内涵。
首先，它不再以品牌商的“货”或交互的“场”为中心，而是以消费者（“人”）为中心。其次，重点不再是把货“卖出去”，而是要知道“卖给谁”。过去，交易是品牌吸引顾客注意、引起兴趣、激发购买欲望的成果，通常也是互动的终局。今天，（首次）交易只不过是品牌与客户关系的起点。第三，它要求以全新的视角来审视企业的流程、商业模式。例如，线上线下的融合，通常是指两类店——电商渠道和线下渠道的融合，但是，如果是以消费者为中心的，就应视其为消费者旅程的两种“用户界面”——在店和离店。
在零售逻辑的3.0时代，经营消费者成为品牌零售业者的新课题。首先，要直接触达消费者，认知、交易、关系应当是一体的、零跳转的；其次，营销要跟随消费者的注意力；第三，要重新定义消费者的角色，除了传统意义的买单者，也可以是合作伙伴，可以是“现代营销学之父”菲利普·科特勒所说的“品牌大使”（Brand Ambassador）或消费意见领袖（key opinion consumer，KOC）、分销员，甚至是产品、服务创新的“合伙人”。
因此，作为零售新逻辑的赋能者，有赞新零售的核心产品和服务解决方案也自然会围绕消费者运营展开，并不断升级迭代。
新目标的新打法：四大能力实现三大增长
“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，“目标是企业的基本战略。”如果要实施新零售战略，意味着要设定新的目标。
有赞新零售的解决方案是，“三大增长”即全域业绩增长、有效客户增长、客户LTV增长。这来自于全域营销、导购分销、会员运营这“三大增长引擎”，须以全域营销能力、私域运营能力、成交转化能力、组织迭代能力这“四大能力”的提升为后盾。
近一年来，有赞与率先尝试新零售的品牌零售商一起摸索，已沉淀出不少经验。
全域营销。首先，要突破门店的物理场域限制，实现门店、商品、导购上云，通过云店实现离店订单（“22时~次日9时的订单”）和跨区域、跨店的销售。不仅是既有商品的数字化，还可在相应的分销平台补齐线下门店SKU有限的短板，既丰富品类，又能为线下导流。例如，百货商场一方面实现线下专柜及商品上云，还在云店“破圈”引入新锐潮牌。再比如，美妆和酒水类品牌以差异化的区域专场直播、抽签购权益、新品首发、限量款、定制款等特殊权益为门店导入客流量。
其次，小程序商城官网化，实现移动、便捷的DTC。因此，不少商家将其“营销大戏”——新品首发选择在小程序商城同步进行。一方面，可对新品以预售的方式做测试；另一方面，因为新品的稀缺性，可通过预订、优先发货等方式增强会员黏性和购物体验。
导购分销。在传统零售中，导购的活动范围有限，通常是等客上门，而非主动推销，因此，其重要性未得到正确的评估，价值也被企业决策层忽视，更多的被视为“成本项”。直播的兴起让决策者意识到导购其实大有可为：可以是品牌连接消费者最有效的通路，可作为品牌零售商的大众代言人，以消费者社交网络中的产品专家、穿搭明星、测评能手、答疑客服等角色，连接起成千上万的私域用户池。企业要做的是：赋能导购，开展培训，提供指导和工具。
会员运营。如何把会员信息变成可增值的会员资产？根本方法是服务的差异化和个性化。通过对会员的数字化、云化，对用户精细化分层，据此以有针对性的营销和服务来提升复购增购。例如，农夫山泉以“芝麻管家”的方式，打造了“水+米”“水+周边”等新的营销产品组合，不仅提升了用户连带消费价值，沉淀出了新的用户画像，还降低了二次获客的成本。
激活会员资产，首先要关注首购客群，提升其二次购买率。经验表明，二次购买的会员，相对于普通会员，对品牌的忠诚度和黏性会大幅提高，其单客价值是后者的3~5倍。其次，增购、复购，不仅是个人消费更多，还可从单一用户升级到家庭客群，提供“全家桶”式的营销及服务。第三，广泛推行付费会员制，筛选高质量用户。当前，异业合作渐成主流营销方法，既可以为付费会员提供更多高权益价值，还可低成本共享私域高价值用户。
可通过高质量的内容，有温度的互动激活会员资产。例如，母婴商家的导购须持有育儿师认证，引入儿科医生专家意见，可提升内容的质量。与消费者的互动应当是充满共情的，而非只是在推销产品。
在组织层面的一个显著变化是，互联网公司常见的用户运营部正成为很多企业的一级部门。例如，皮鞋品牌奥康就成立了新零售运营中心。它的核心角色是赋能分公司、门店业务的服务商，与门店管理者一起拆解、承担全域增长指标，包括全域GMV、大型营销节点GMV、私域客户数量增长、导购活跃度等。一方面，新零售团队制定新零售升级规划和线上云店运营计划，将营销排期、选品需求、商品数字化任务、导购激活任务、内容传播任务等加入到门店招商选品、营运管理、导购管理、营销企划等日常工作中去；另一方面，门店为云店积累消费者触点，丰富商品库、运营管理导购，从而快速推动全域业务一体化。
“未来十年最重要的事，没有之一”
疫情在客观上充当了促使零售的新逻辑落地的加速器，具有新内涵的新零售爆发点越来越近。已有不少行业、品牌零售企业加速引入、落地新零售，成效可观。
有赞平台的数据表明，截至2021年11月，已有6.3万个连锁门店实施了新零售方案，其GMV前三个季度过百亿，同比增长了78.3%，商家累计新增了3138万会员，导购推广成交了43.9亿，同比增长82.9%，有1372位“超级导购”线上推广业绩过百万；门店的付费会员数和储值会员数同比保持1~2倍的增长，会员成交45亿元，同比增长139%；门店的闭店时段共产生超过1400万笔订单，同比增幅68.1%，GMV占比从去年的8%提升到9.4%。
这些数字表明，有赞新零售不仅是“为未来进行的创新”，更是为现在进行的创新。
已故创新大师克莱顿·克里斯坦森教授的颠覆性创新理论表明，只要边缘创新者能维持早期成功的优势，在其技术路径上补齐主流客户重视的诉求，就能逐渐吸引主流客户成规模地采用其产品和服务，此时，在位企业将面临被颠覆的挑战。事实上，一些平台电商也正下大力气推进或转型混域或全域电商。不过，在浣昉看来，新零售还远未到竞争驱动阶段。“这个行业的真正挑战，还是打造更多的最佳实践或成功案例。”
然而，鉴于数字化商业的进阶速度，等待与观望亦不再可取。
“对于品牌和零售业而言，新零售这件事就是未来十年最重要的事，没有之一。”浣昉认为，十年之后，市场上会存在更多直接为消费者服务的品牌公司，不会再有分销。尽管不同类目会稍有差异，但总体来讲，“眼中没有消费者的公司”无法长期生存。
长期来看，“新零售是一个‘一把手工程’，因为企业须升级其经营的观念，并围绕消费者来重新建构其选品、设计、生产、市场、营销等各个方面。这会改变很多人的作业习惯，特别是传统零售品牌总、大区总、店长这些人，要改变很多的行为。”
知易行难。但这又是品牌商和零售商必须要做的变革，变者才能适应，不变者将被淘汰。而且，必须清醒地认识到，它不是一个生意增长的渠道，而是一种新模式，因此，浣昉提醒道，“现在这样的竞争环境，没有什么灵丹妙药，而是需要长期地去构建自己的能力，服务好消费者。不可把GMV当做第一目标。”
对有赞来说，接下来要做的是，针对不同行业的特性和运营节奏，提供更多行业定制化解决方案，对有些行业而言，方案甚至包括上游的供应链。“我们会围绕这个行业里最广泛、最深的服务能力去做构建。”浣昉说。
同时，有赞希望为客户提供一体化的整合解决方案，将人、货、场三个要素的数字化实现无缝连接、高效协同。显而易见，有赞需要成为一个更大的开放系统，方能实现线上线下、公域私域、在店离店、前台后台的彻底融合与贯通。
T型车风靡了近20年。20年，大概也是“生产者傲慢”能持续的一个极限。即使是苹果这样的公司，也没有坚持3.5英寸这个“黄金尺寸”，而是坦然放下乔布斯的断言，谦卑地聆听消费者的呼声，拥抱大屏。新零售的进步，无疑是“消费者主权”的又一次攻城略地。它所带来的改变，不会局限在前端，一定会传递到后端，引发新的“流程再造”，从而深刻地改变整个商业世界。
邓中华是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。
邓中华 | 文 腾跃 | 编辑