多年来，企业领导者都承认，在解决诸如气候变化和网络安全等刻不容缓的问题上，商业扮演重要角色。尽管秉承良好意愿，但这些高管认为，对他们的投资人来说，环境、社会和治理（Environmental, Social, and Governance，简称ESG）问题并非首要考量。
情况正在发生变化。如今，企业的ESG表现受到投资者和市场的广泛关注。新冠疫情的肆虐与重大自然灾害频发也提醒企业包括气候变化在内的一系列灾难是一场全球性的紧迫危机，会对农作物、供水、基础设施和人类生计造成威胁，影响整体经济，损害企业当下（而非遥远的未来）的利润。
人们越来越意识到，如果无法保证员工、环境、客户、供应商和社区的健康，企业与社会就无法繁荣。越来越多的企业领导者相信，创造一个更好的、可持续的未来需要企业以和谐的方式为所有利益相关者服务。
可以预见，在后疫情时代，重视多元包容和气候变化等社会性大趋势、为长远打算的企业将会更具韧性，能够更好地面对突如其来的意外冲击。那么，企业该如何通过实施ESG战略回应社会关切，又要为此做好哪些工作呢？
本文是《哈佛商业评论》中文版与3家企业ESG相关领域高管的圆桌讨论，他们都来自零售行业，企业在商业链条中的利益相关者众多，一举一动普遍受到社会关注。他们中有快消巨头宝洁，这家跨国公司对于ESG的关注有近70年历史；有“中概股ESG第一股”之称的万物新生（爱回收），它以回收二手3C业务起家，天生带有ESG基因；还有全球前十的体育运动用品公司威富（VF Corporation），其旗下的户外品牌Timberland、北面（The North Face）具有亲近自然的属性。他们聊了后疫情时代企业如何体现更多社会价值，以及实施ESG策略的具体方法。以下是讨论节选。
HBR中文版：疫情对于你们所处行业的竞争格局产生哪些影响？
许有杰：其实，突如其来的疫情给每家企业都带来很多挑战。对于快消行业来说，像洗手液等产品是当时客户最急需的，所以对供应链的要求非常高。但因为宝洁多年来坚持做Business Continuity Planning（业务持续性规划），所以我们的产品供应链不断优化，也是得益于我们卓越的供应链团队，疫情期间我们的工厂是最早复工的，保证了货品的供应。
珍妮·雷恩-马龙：这次新冠疫情加深了人们与环境的联系和对户外活动的渴望，这对户外行业来说其实是非常积极的。我们首席执行官喜欢讨论的一个话题是，在居家隔离的大部分时间里，许多人都在家中穿着休闲服装工作，而随着他们重返工作岗位，人们更倾向于穿着休闲服装上班。这是另一个对我们行业的积极因素。
钱静波：在疫情后，大家都会更精打细算，会有更多用户群体关注循环经济这样的商业模式，大家也会考虑是否用循环经济的方式来消费。所以疫情后，我们要面对更多的用户需求。
HBR中文版：疫情引发了许多人与地球关系的讨论。特别是最近几年自然灾害频发，中国政府也提出“双碳”目标，这些让企业有了哪些新思考？
钱静波：全球对于环境的考虑和关注越来越多，中国也提出了碳达峰、碳中和的目标。在万物新生，我们始终认为自己是一家绿色的企业，做着对环境有益的事业。最近国家和国际层面的关注确实引发了我们更多思考，为了让自己做得更好，我们在战略层面成立了ESG管理委员会，由集团董事会统筹负责，也希望能把在ESG方面的努力更好地展现出来，去影响我们周围的利益相关者和更多的消费群体。
许有杰：其实宝洁内部一直提到的两个词是“向上”和“向善”，我们希望在负责任的前提下追求增长，也相信一家企业能够成为一股帮助社会向善向上的力量。像可持续发展这个话题，在宝洁已经有近70年的传统了，从1956年我们第一次发布环境安全报告，再到1971年我们设立了环境安全部门，经过这么多年，可持续发展已经融入了我们的方方面面。
当然，我们相信永远有进步的空间，特别是近几年，的确能感受到气候变化带来的影响，所以我们一直坚持以十年为期制定计划，去年是我们“使命2020”的收官年，今年是我们“使命2030”的起点，目标是在2030年实现运营层面的碳中和。11月在进博会上我们又公布了“净零2040”目标，提出到2040年实现运营和供应链的温室气体净零排放。
珍妮·雷恩-马龙：我们的分析团队注意到，超过 2/3 的新一代消费者对“可持续”话题很感兴趣，他们已经会基于气候变化和可持续性因素做产品购买决定。由于威富对可持续发展的承诺与业务目标密切相关，我们实际上正回应新一代消费者的需求。
这些体现在我们长远的 ESG 目标上。我现在谈谈其中的几个。在 ESG 的 E 方面，我们在 2019 年基于科学碳目标（Science Based Targets）设定了威富的气候目标，其中一些可以说是业内最雄心勃勃的目标，我们专注于可持续材料的使用和生产可持续产品，并制定了实施路径，这也是与消费者建立联系的一种方式。在 ESG 的S方面，我们有一个长远的目标，即到 2030 年改善 200 万工人的生活及其社区。此外，我们对多样性、包容性和气候变化趋势的关注，将有助于我们更从容、更好地应对挑战。我想说的是，VF的行动实践与中国国家战略一致，并将通过协作的方式帮助行业实现这些目标。
HBR中文版：在经营的哪个阶段，你们意识到企业与外部诸多利益相关者是息息相关的？
钱静波：一个很重要的节点是2017年，那个时候我们有了一定规模，业务量有明显提升，员工已经上千人，To B业务拍机堂上线，平台上的商家也超过10万个。我们发现自己制定的一些标准的粗或细会影响整个行业了，会影响到用户直观的消费体验了，当我们对行业的影响力体现出来的时候，自然而然会思考这个问题。
许有杰：我们很早就意识到在可持续发展方面的一些挑战，单靠一家公司是解决不了的，需要很多志同道合的伙伴一起，才可以产生影响力。当然了，因为宝洁的规模，我们可以影响上下游的供应商，我们设一个标准，让他们能够提高环保意识。在中国，我们也积极支持政府的“双碳”目标，希望支持国家实现青山绿水的愿景。还有一点，我们是一个将近200年的企业，地球不长青，企业也无法长青，所以可持续经营是跟地球的生存息息相关的。
珍妮·雷恩-马龙：威富作为世界上最大的服装和鞋类配件公司之一，我们知道公司与数百万人息息相关，包括股东、消费者、员工、供应商、社区等。在威富，我们将ESG 与商业战略视为目标与利润的平衡。针对这点我将解释一下，我们将可持续发展的承诺与商业目标紧密相连，这个商业目标就是通过推动可持续和积极的生活方式来造福人类和地球。作为一家以宗旨和目标为导向的公司，我们深知有责任保护我们共同享有的自然环境，并为下一代确保可持续的未来。重要的是，VF是愿景与业绩齐驱的企业，我们业绩越好，就会有更多的资源帮助我们实现目标，从而为我们的利益相关者创造价值。
HBR中文版：具体是如何把对可持续发展或ESG的追求融入到公司的商业模式之中？
钱静波：今年8月，我们发布了上市后的首份ESG报告，在其中提出了我们关心的重要性议题。在锁定议题的过程中，首先我们试图采纳一些国际上的主流做法，比如GRI标准，也会参考一些最佳实践的方法论。然后在我们的利益相关方，包括员工、供应商、商家、股东、高管等，通过问卷、访谈的形式向他们采集信息，然后以量化打分的方式把大家普遍认为对我们业务、公司很重要的议题识别出来，把它们放在高度关注的议题领域。
除此之外，在实际业务过程中，一个很重要的维度是考虑事情的长远影响。一件事情哪怕在短期并不一定有立竿见影的效果，但是从长远看，它有助于推动行业在ESG领域更好地发展，会让用户群体在ESG方面得到更多的权益保障，无论是隐私权，还是消费知情权等。如果一件事的受众面很广，长远效应有助于行业，那么我们往往会把这件事放在更优先的级别。
许有杰：我拿我们的电商业务举个例子吧，电商业务已经占到宝洁中国业务的40%了，这是宝洁在中国与其他市场非常大的一个区别。拆电商包裹的过程，对很多人来说是又兴奋又心疼，很多时候是过度包装，一层又一层，而且包装也很难再利用。所以我们这两三年，发明了“大绿宝”“小绿宝”的包装，这样宝洁所有工厂直发的产品只有一层包装。到目前为止，我们节省了约5500万个二次包装的纸箱，还有纸箱里的空气泡沫，也省掉了1.7亿个，并且“大绿宝”是由可再生材料制作，能循环使用至少20次。虽然我们现在还没有做到全部包装都使用绿宝，但我们的目标是做到100%。目前我们是先从电商做起，再逐渐扩充到线下的客户。
我们也会推出一些带有明显环保元素的产品，比如冷水洗衣液、免洗护发素等等，去鼓励消费者做一些习惯上的改变，但是我们认为最快能产生影响的是让消费者在不改变习惯的情况下，同时做到环保。所以是分两步，第一步是为现有习惯提供更好的产品，或者让每次使用产品的过程都是对环保有贡献的，第二步就是改变一些习惯，但这个还是需要时间的。
珍妮·雷恩-马龙：我讲一个供应商的例子，威富以制造业为基础，因此工人对我们的成功至关重要。最近一个有关工厂的例子是，在新冠疫情期间，我们与公益组织合作，为柬埔寨所有员工以及合作工厂和周围社区提供新冠疫苗接种，最终有30万人接种了疫苗。
在环境方面，我们有一个聚焦于帮助供应链中各个工厂持续改进的项目。我们为一级和二级战略供应商测量他们的环境数据，然后帮助那些排放最高的供应商制定持续改进计划，让他们能走得更远。我们通过国际金融公司等机构为他们提供技术支持和金融资源，以推进可再生能源和能源效率利用项目进程，我们将其视为横跨不同工厂的真正变革。
HBR中文版：追求ESG，对企业发展的推动作用体现在哪些方面？
许有杰：其实这个体现在很多方面，首先它激励我们不断创新，不管是产品或是运营，需要推翻现有做法，找到更好的方法。一旦有一个很清晰的目标，以宝洁人的个性，我们一定会找到解决方案，而且当中一定会有惊喜和进步。
另外，这对吸引新员工和培养员工自豪感也非常重要，现在毕业生评估就职机会时，不只看这家公司大不大，钱多不多，他们也开始关注这家公司在社会责任、环保、治理等方面的表现。在职员工也是如此，他希望公司是一家负责任的公司，他会以此为傲。
第三个层面，是企业在ESG方面有更多的影响力，能够带动更多的合作伙伴。如果你什么都没做过，没有一些成功案例，很难推动与别人的合作。
钱静波：我从两方面讲，万物新生发展到现在，已经拥有了较为庞大的用户和员工群体，还包括行业商家和股东。那么到这个阶段，无论是在企业经营战略还是治理方向上，我们希望自己能够更健康地发展，所以这个健康发展就会分解到ESG的很多领域上，例如公司治理、社会责任、员工关怀等，所以这是企业发展到一定阶段的目标。
另外，从ESG角度讲，我们的创始团队在创业时就认为我们做的是一个绿色的业态，但相对来说，我们有一些认知也比较模糊，我们希望以ESG为抓手把这部分做得更好。最终还是落实到经营管理的实际行动上，我们希望能够做对消费群体，对行业生态，对员工，对投资人更加负责任，并且能够影响他们和我们一起奔着这个目标前进。
珍妮·雷恩-马龙：我们在很大程度上认为这是一种驱动价值，它将在多方面促进我们的业务，并影响我们与消费者建立的联系。去年，我们深入研究了环境战略并真正理解了实践路径——既要最大限度地减少排放，又要与消费者建立联系。
因此，我们规划了三个重点领域。一是可持续材料，我们希望到2030年，品牌使用的前9种材料将会100%采用来自可再生或可回收的环保资源。二是循环利用，思考如何通过二手商品和租赁计划延长产品使用时间。三是可持续包装，到2025年，我们将不再使用一次性塑料包装，而这些目标都离不开各个品牌的共同努力。如我之前所提及，大部分的购买者会将消费视为声明自己价值主张的机会，我们也借此回应了新一代消费者的需求。
HBR中文版：很多人认为有良好ESG表现的企业能更好应对不确定性，宝洁作为一家近200年的企业，经历过两次世界大战，无数次金融危机和各种各样的疫情，你们怎么看这个问题？
许有杰：我们相信平时把“做正确的事”做得扎实，就会有更强的应对能力。像在去年疫情，我们的员工满意度是历史最高的，因为他们在那段时间感受到了一家公司对员工的真正关怀，像有一些从武汉回来的员工，在回到公司上班前，对办公安全有所顾虑，我们由老板亲自示范，就像飞机上的安全讲解，告诉员工办公室每天有多少次消毒等等，让大家有安全感。所以在宝洁全球，中国的员工复工的速度和意愿都是最领先的。
HBR中文版：作为一家带有ESG基因的企业，在万物新生倡导ESG的难点在哪里？
钱静波：最大的挑战是目标设定和沟通，就是我们需要通过沟通，让大家有一个共同认知的目标。当我们要推动一件ESG相关的优化点时，无论是内部管理制度，业务形态，还是和商家的一些结算规则，或者说考虑到与合作伙伴的关系，不能是单刀直入地告诉人家，我要这么做，请你配合我。很多时候需要让大家先认知什么是ESG，ESG的目标是什么，从长远角度能给企业、商家和行业带来什么价值。在认同目标的情况下，我们现在打算这么做，如果你也同意，那咱们就契合了，再去执行就会顺利很多。
HBR中文版：威富作为一个服饰集团，你们如何在不同独立品牌或业务线的各个层面都做到可持续发展？
珍妮·雷恩-马龙：从问责的角度来看，我们将问责制带入到公司所有总监的绩效目标中。这意味着每位总监及以上职位的管理者，都有一个可持续发展目标、包容性和多样性目标，以及领导力期望目标，这些占他们年终奖金的20%。而每一位员工的目标就是参与到企业的整体目标之中，他们可以针对自己的工作领域进行个性化的设计，但同时也要时刻牢记如何实现企业的总体目标。
我们最近做的事情是，把所有的职能部门和品牌部门都纳入总体可持续发展部门之下。这样做是为了让我们可以真正凝聚性地开展可持续发展的相关工作，我们可以确定进行哪些投资，以及它们将如何使多个品牌和地区受益。这种合作将推动更多跨职能、跨品牌、跨地区的联动，且让我们专注于可持续发展倡议上，从而推动企业自身进步，也使我们的品牌与消费者更加紧密的联系在一起，以帮助我们达成目标。
HBR中文版：最后再说几句吧？
珍妮·雷恩-马龙：一些实践可能需要时间，但这不会改变我们对可持续发展的承诺。我想说的是，唯一比昨天没开始更糟糕的就是，今天还不采取行动。我们知道还有更多的工作要做，但我们绝对致力于可持续发展，并继续向前迈进。
许有杰：现在所有的投资者都写信给各公司，提出如果公司战略中没有清晰的ESG计划，就不会投资。所以我们认为会有越来越多的人提出ESG要求。
钱静波：相对于企业内部已有的管理手段，例如KPI、GMV等，ESG管理是一个相对比较新的企业管理课题，在实施的过程中，为了避免ESG战略仅仅停留在公司层面，成为非常形而上的东西，需要特别注意目标的分解，把它变成短期、中期和长期目标。这样能够帮助ESG战略在执行过程中落实到流程层面，分配到每个岗位上。
廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。
廖琦菁 | 文 李源 | 编辑