数年前，某跨国化工公司高管罗伯特决定与一个大客户见面。罗伯特刚进这家公司不久，并不熟悉客户公司面临的难题和自己公司提供的方案，给客户留下的印象并不好。更糟糕的是，他还提出在需求高峰期为该客户增加产能，且没有限制——他的公司根本无法履行这个承诺。客户经理纳迪娜事后才从客户联络人处得知这次会面和承诺的事。最后客户关系严重受损，纳迪娜及其团队尽力修补也无济于事。
大约同一时期，制药业巨头默克决定将数据处理系统外包。评估过几个相关服务提供商之后，负责筛选供应商的管理者选定了埃森哲。但就在签订协议之前，IBM公司CEO萨姆·帕尔米萨诺（SamPalmisano）拜访了默克CEO。帕尔米萨诺是从销售团队升上CEO职位，上任后发起了IBM关注核心战略客户的综合客户项目（Integrated Accounts Program）。他充分了解与客户公司高管培养和维持良好人际关系的益处。最终默克与IBM签订了外包协议。
大部分高管都觉得接触客户是把握市场的一种途径，是自己工作的一部分。B2B供应商的高层领导者与战略客户（对公司未来至关重要的客户）建立友好关系，可以对自己所在公司的收入、利润、发展、股东价值乃至公司存亡产生重大影响。他们通常可以担任关键客户关系的高管赞助人，与在公司内部的IT活动及其他活动里的职责相似。不过，我们在研究和面向全球销售机构的咨询工作中发现，高管干预的实际效果有很大的差异，上面提到的两个例子也说明了这一点。
为了进一步研究CEO及其他领导者对销售的影响，我们与B2B公司的高层领导者交流，询问他们与大客户接触的情况。绝大部分领导者表示自己广泛与大客户交流，并取得了积极的效果。然而相应公司的客户经理在采访中告诉我们的情况却截然不同。我们意识到，高管接受采访时提供的信息会掺杂严重的自我汇报偏差，必须换一种方法。因此，2012年至2018年间，我们在纽约、鹿特丹、瑞士圣加伦和新加坡等地开办了30场高管教育研讨会，邀请515位战略及全球客户经理参加。在此基础上，我们总结出了高层领导者干预战略客户关系的五种主要类型。本文探讨这几种干预类型及其相关的回报、风险，以及对企业绩效的影响。
五种干预类型
高层领导者与客户交流，核心目的有两个：增加收入，培养稳健持久的关系。以下五种高管干预类型，在这两方面达到的效果各异。
放手不管，“不是我的事”。对销售不闻不问的高层领导者并不少见：我们的研究中有28%的高管是这个类型。毕竟他们还有自己的工作。竞争压力日益增加，大部分高管必须用更少的资源办更多的事。“我一般不见客户，”某大型制造企业CEO告诉我们，“那是销售团队的任务。我们的产品和解决方案是世界级别的，还拥有行业顶尖的研发团队。希望客户经理再多努力一点让客户了解我们的价值！”这位高管已经离职，公司被竞争对手收购，想想他的态度，也许并不是什么令人惊讶的事。
“放手让销售团队自己完成工作”这句箴言很有道理。人力资源部门应当履行职责，聘请最合适的人才指导和管理销售方面的工作。高级销售主管则应当确保销售人员都能获得达成目标所必需的工具和相应培训。倘若结果不尽如人意，应对方法很简单：销售团队应该对流程和人员进行适当的调整。“我们并不希望高层市场营销和运营管理者插手财务，”放手不管的高管这样告诉我们，“所以职能部门领导者为什么要过问销售？CEO就更没道理了。”这种意见暗含的预设是，在高管层面所有职能都同等重要。但我们与世界各地公司合作的经验表明，销售部门其实比其他职能更重要。销售是边界职能，是供应商和客户之间的关键连接。
涉及跨界的职位会有很大的压力，要管理不同职责、工作负担、客户需求和道德要求等各方面的不确定性和冲突，因此高管往往选择放手不管，也不足为奇。而且，许多高管误以为自己无法为本公司的销售工作创造多少价值，承担额外的压力去接触客户好像纯属浪费时间。但前面提到的萨姆·帕尔米萨诺的例子说明，高管其实可以发挥巨大的作用，而放手不管则可能错过机会。如果销售团队表现不好，公司收入减少，会影响所有部门的预算。高管若能为销售助力，所有部门都会从中受益。
自作主张。这类领导者通常会直接与大客户见面，事先不找客户经理了解相关信息，客户经理甚至可能不知道高管要见客户（更糟糕的是之后也不知道高管已经见过了客户）。前文提到的罗伯特就是这种类型的典型例子。他擅自与客户见面，在全然不了解两家公司复杂关系的情况下轻率地做出承诺。这类高管（在我们的研究中占了21%）无法成功达成核心目标；他们的行动鲜少能让公司利润增加，在客户关系方面也是弊大于利。一家全球技术外包公司的客户经理告诉我们，“我跟了客户两年，稳步建立信赖，然后全毁了。公司一位高管约了客户公司的高管，没有告诉我，事前事后都没有汇报。他完全不了解那个客户的情况，害得我们至少一年的努力全部白费了。”
客户经理将这类高管称为“海鸥”，飞过来吵闹一阵，留下一个烂摊子，然后飞走，可能还会回来，也可能不再回到同一个地方。加拿大某大型金融机构的高级销售主管告诉我们，“我们这边的‘海鸥’还不是单独行动，一来就是一大群！”
既然这种交流有很大的负面影响，为什么还普遍存在？我们的研讨会表明，自作主张的高管通常觉得自己在帮忙，出力打开了客户高管办公室的门。大体上的确是这样没错，但要想真正发挥积极作用，高管还需要与客户经理建立牢固的合作关系，请客户经理协助做好准备，再去拜访客户。
所幸，我们的研究中报告了高管自作主张行为的大部分公司表示，在这方面设法减轻高管造成的负面影响，效果还算可以。最有效的方法有：战略客户管理，让接受过训练的高管应对关键客户；明确定义职责，规定高管拜访客户前后都要汇报；为要与大客户接触的高管提供相应的培训。罗伯特的公司从他的行为中吸取了重要教训，现在禁止高管擅自拜访客户，只在特定情况下允许，而且会面前后都要与客户经理沟通。公司还设置了追踪系统，保证高管不会在没有评估其他方法的情况下轻率地拜访客户，并且记录每一次拜访的结果以供未来参考。
社交者。这类高管（在我们的研究中占19%）更希望与客户建立个人关系，而非直接增加公司利润。他们关注的是展现本公司的诚意，建立信赖。他们很擅长这种社交，比如在客户的场地开展教育活动、在商展时安排鸡尾酒会，或者出席大型体育赛事等活动。社交型高管专注建立人际关系，但很少进行关于业务实质内容的深入讨论；高管的配偶经常会出席这种社交活动。
社交型高管虽然不至于像自作主张型那样造成很大的负面影响，但也有一定的风险，可能产生的影响从略为正面到略为负面。客户通常会期待参加这种安排好的活动，之后带着愉快的感觉离开，所以这样的交流一般都能加强个人关系。但如果客户认为高管只是为了跟自己套近乎，或者是为了在签下重要合同的时候拍照留念，就可能会对这种缺乏深度的关系感到厌倦——如果竞争对手的接触方式更有意义，这种感觉就会更强烈。
欧洲一家工程公司的CEO频繁在商展和社交活动中与客户见面。一段时间之后，他接受一个客户邀请，前往客户公司的美国总部参观——看起来是不错的进展。这位CEO虽然咨询过客户经理，但还是决定单独前往。客户公司的CEO已经习惯了优秀供应商高管的卓有成效的来访，带着创新部门领导者、物流专家和采购经理一起等他，看到他是一个人的时候明显很吃惊地问道：“很高兴见到你，不过你的客户经理和团队呢？”对于这位客户公司CEO而言，没有客户经理参与的纯粹社交关系是不够的。与我们交流过的其他许多高管也是如此。
另外，如果态度太随意，社交型高管可能很快就会陷入与自作主张型高管相似的局面。例如，某饮料行业供应商与一个重要客户有着长期的友好关系。新的高管上任时，客户经理安排了会议，欲将新高管介绍给客户公司高管，然而这位高管却用各种微不足道的理由三次推迟会议。客户感到失望，转向另一个更热情的供应商，开始讨论下一代包装设计，令最初的供应商蒙受了巨大的损失。
交易者。这类高管非常关注收入，不甚关心建立个人关系。我们的研究中有18%的高管属于这个类型。上文提到的萨姆·帕尔米萨诺是这种类型的极致。下面来看另一个更典型的例子。
某全球涂层体系制造商，签约为德国一家行业领先的汽车公司提供节能环保工艺。这项技术在实验室和田间试验中表现不错，但却无法在客户的主要产品线上保持稳定的效果，而协议的期限逐渐逼近。供应商公司CEO与客户经理商讨之后拜访了客户公司总部和工厂，请求延期，之后成功解决问题，顺利完成了这笔交易。
要完成交易，这种类型的高管参与必不可少。客户考虑是否签约时，决定性的问题往往并不是客户经理提供的价值提案，而是供应商能否履行承诺。客户经理的承诺力度有限，只有客户公司的高管，甚至只有CEO，才能切实地保证提供公司资源。客户考虑采购决定时通常也是这样。中层管理者进行谈判、做出推荐，但高层管理者有最终决定权，可以决定究竟选择哪个供应商（比如前文提到的默克CEO否决其他人的意见，与IBM签约）。我们看到过几个客户公司高管干预采购、推翻中层管理者决定的例子。高管甚至会在公司已经与自己不满意的供应商签订合同的情况下取消合同，宁愿为此接受处罚。
不过，交易型高管也有风险。如果合同相关的谈判经常闹到高管办公室去，“向上委派”可能会成为常态——这种状态无法持久。而且，尽管高管团队能给久久悬而未决的交易或至关重要的交易一锤定音，但客户可能会对频繁的临时会议感到厌烦。
对于这种类型而言，内部沟通至关重要。因为关注利润甚于关系，交易型高管可能会忽视与自己公司的关键成员沟通，有时会造成严重的损失。某全球涂料行业原材料制造商一个业务部门的交易型高管，叫停了与客户合作的研发项目，因为他认为该项目的预期收益（30万欧元）不够，却忽视了该项目还能为另一个业务部门创造2000万欧元的收益。
交易型高管必须与客户经理密切沟通，配合客户经理的工作。有时交易型高管急于争取业务，可能会过度妥协。如果客户觉得高层管理者可以提供更大的折扣，就可能绕过客户经理，要求交易型高管来谈所有的合同。一位客户经理在分部总裁坚持要一同参加合同谈判的时候采取了极端方法。“会议开始不久，客户就催促我们大幅度降价，”这位客户经理告诉我们，“总裁只想拿下这个合同，差一点就答应了——这样会让我们失去超过两百万的利润。我不知道该怎么阻止他，于是假装心脏病发作。会议中止。几周之后我自己谈下来一个对我们更有利的价钱。”
增长斗士。这类领导者接触客户的效果最好。他们关注关系和收益两个方面，而且能开启增长机会，是组织中其他人的榜样。可惜研究中这类高管占比最少，只有14%。
在思科任职多年的CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）就是公司的增长斗士。他曾在IBM担任销售代表，后来担任思科全球销售及运营高级副总裁，深谙与客户交往之道。他常常陪同客户经理一同拜访客户，并请客户经理提供反馈，以期更好地为客户提供价值。早在疫情令远程视频会议普及的很久以前，他就利用公司技术与客户在线交流。
要想成为这个类型，供应商高管必须以远远超出日常工作需求的程度与战略客户直接交流，从客户的角度看问题，乃至出席客户公司的战略会议。这类高管会支持旨在提升经营业绩的流程，如运用客户盈利能力评估指标和最佳工作方法体系。最重要的也许是，他们为文化方面的改变铺平了道路：组织内的其他人向他们看齐，通常也会变得更加关注客户。
增长斗士型高管愿意在追求长期客户成功的过程中打破内部障碍（有时还会打破一些实际的规则）。IBM在一次大规模裁员中解雇了一位经验丰富的工程师，这个人负责为某关键客户提供重要的技术支持。客户经理意识到失去这位团队成员会严重影响IBM与该客户的关系，于是联系了自己的“高管搭档”（IBM对高管赞助人的称呼）。高管搭档无法撤销裁员决定，不过同意让工程师作为顾问留下，并保证必要的资金。工程师作为顾问继续工作了十余年，使得来自数个战略客户的利润大幅度提升。
不过，增长斗士型高管也有缺点。他们可能流露出居高临下的态度，倾向于微管理，自己当过销售主管或客户经理的高管更是容易出现这种倾向。日本某IT公司的高管非常热心支持某个客户公司的客户经理及其团队，每周安排电话会议，监督其进程和发展。这位客户经理半开玩笑地告诉我们，这种行为给自己造成巨大的压力，“有这样认真的高管当然是好事，但我总盼着他休假！”
为了规避这类问题，公司应当就高管客户交流制定明确的规定，说明客户经理、销售团队成员、高管赞助人和C级高管团队各自的职责。我们也推荐公司定期征集增长斗士型高管的观点，放在公司战略中评估，以现实进行检验，这样可能会发现需要改进的地方。欧洲一家制药公司想方设法接近客户，开展了一个指派高管各自为战略客户提供个人支持的项目。在一次管理评审中，负责最重要的十个客户公司的客户经理展示了从该项目中获得的结论——结论表明，公司战略脱离了客户的现实需求。“我们听到十个客户经理里面有九个人要实行的战略与我们提供的完全不一致，”CEO说，“哪边需要改变，是我们还是他们？”公司对自己的战略（以及制定战略的流程）进行了重大调整，随后实现了显著的增长。
找到适合自己的角色
了解了高管干预的五种类型，我们进一步探讨每一种类型会对财务表现产生怎样的影响。我们利用证交会的资料和其他公开数据，整理出了研究中每家公司的销售和利润在五年内的增长情况。诚然CEO与客户交流的风格并非影响增长的唯一因素，但高管放手不管和自作主张的公司销售和利润都增长平平，社交型和交易型高管所在公司的增长则平均是前两种高管的两到三倍，增长斗士型促成的增长又是社交型和交易型的两倍，在五种类型中遥遥领先。
这是否说明所有高管应当在与大客户的每一次交流中都以增长斗士的风格行动？不一定。供应商应当在合适的场合以增长斗士的风格与战略客户交流，但如果客户抵触这样的合作，供应商高管就应该选择交易型或社交型，力求充分发挥相应风格的潜力。
在决定采取哪种方式之前，供应商高管应该先考虑具体情况。考虑每个客户的行为、客户和供应商对于彼此的重要性，以及客户采购的特征。如果客户是纯粹公事公办的风格，投资试图建立增长斗士型的关系可能就纯属浪费资源；这种情况下，即使让级别较低的员工以交易型风格与客户交流，短期内也可能取得与增长斗士型相当乃至更好的效果。一些客户可能更适合投机型的社交者风格。但长期而言，若能令客户关系更进一层，对大部分供应商都有好处。我们所知道的几位最成功的高管，最初与客户交流时是社交型或交易型，最终发展成了增长斗士型。还有几家公司的高管，与最重要的客户保持着增长斗士型的关系，同时与其他客户保持社交型和交易型关系。
最重要的是，不愿跟战略客户建立增长斗士型关系的CEO会令自己的公司处于劣势。如果客户公司希望建立比社交型和交易型更加深入的关系，供应商却未能跟进，客户可能会转向其他竞争者。
让你的增长战略发挥作用
我们推荐公司每年评估战略客户关系，根据客户的长期商业潜力（而非当前采购状况）决定是否采取增长斗士型风格。高管团队成员必须敢于迈出舒适区，承担自己不熟悉的责任，并帮助公司里级别较低的其他管理者走出舒适区。举例来说，与宝洁、联合利华激烈竞争的德国消费品品牌汉高（Henkel），孤立的品牌战略限制了公司与全线产品客户互动的能力。因此，CEO卡斯珀·罗斯特德（Kasper Rørsted）上任后不久，就发起了组织所有品牌高管“见客户”的项目，还在高管中开展关注客户的竞赛。客户交流报告很快成为高管会议的固定环节，高管拜访客户的次数和效率都有大幅度的提升。
供应商公司还应当设立高管赞助人项目。项目可以有多种不同形式：一部分高度规范化、关注指标的项目，加上高管和销售机构之间的非正式项目。不过，最高效的项目都有一些共通之处：将高管赞助视为必不可少的重要工作，而非可有可无；赞助人应当参与为期两到三年的任务，保证深入和连贯性；赞助人不可擅自主导客户关系，在拜访客户前后必须咨询客户经理。这类项目不能一成不变，应当根据客户需求或供应商自身工作重点的变化进行评估和相应的调整。例如，小供应商发展为中型或大型企业，客户关系管理问题的数量和复杂程度都增加了几倍，这时候高管赞助人项目的协调和集中管理就变得更为重要。
我们在研讨会参加者中开展问卷调查得知，在设有高管赞助人项目的公司高管中，增长斗士的比例（26%）远高于没有此类项目的公司（仅为4%）。此外，设有高管赞助人项目的公司还对高管参与客户交流的重要性有更深的认识，以更为系统的方式综合运用各种不同的高管交流类型，使之最大程度地发挥效力。
最后一个建议：公司应当牢记，不是每一位高管都能做好客户交流工作。物流巨头DHL就深知找到合适的交流模式有多么重要：DHL的客户经理如果觉得目前相应高管与客户交流的效果不佳，只要能给出充分的理由，就可以要求换人。
高管干预B2B客户关系，可以给供应商和客户带来可观的回报。一位研讨会参与者总结出了这方面的难点：“客户经理及其团队要负责管理客户的钱包份额。高管则要赢得客户的心。”更加以客户为中心，不仅仅是高管要列在待办事项清单上的又一个项目，还是供应商实现增长所不可或缺的要素，是通往成功的根本推动力。
诺埃尔·卡蓬（Noel Capon）
克里斯托夫·森（Christoph Senn） | 文
诺埃尔·卡蓬是哥伦比亚商学院国际营销学科普夫（R.C. Kopf）教席教授，战略客户管理协会（Strategic AccountManagement Association）董事。克里斯托夫·森是欧洲工商管理学院营销学兼职教授、营销及卓越销售项目负责人之一。