2014年，萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）上任成为微软CEO。当时微软靠着一种久经考验的销售模式跻身全球市值最大公司之列。微软向客户收取的产品费用基本上取决于使用产品的人数。客户公司里每一位使用电脑的员工都需要购买授权，微软销售人员起草的合同（通常为期三年）会将人数乘以软件的年度费用。合同签订之后，销售人员收到佣金，再去拜访下一个客户。许多B2B科技公司采用的模式与此相似，一些人将这种模式形容为“谢谢，三年后再见”，因为在授权需要续期之前，销售人员没有什么理由再联系客户。
新上任的CEO纳德拉希望推动微软核心业务及定价、销售方式转型。不同于以往出售使用许可、依靠微软传统的“Windows优先”战略，纳德拉提出一套“云服务优先”的模式，可以把公司的许多产品转为软件即服务模式——也就是现在常见的缩略词SaaS（Software as a Service）。SaaS模式的费用取决于实际使用量，与公共事业公司向住户收取水电费的方式类似。客户用得越多，要缴纳的费用就越高。纳德拉意识到，这种转型不仅需要公司战略做出改变，还需要一种全新的销售思路。
我在课堂上讲授的销售战略和管理决策多半围绕着三大问题：如何卖、卖什么、卖给谁。从卖产品到卖服务的转变，不只需要领导者重新思考“卖什么”（卖服务，而非产品），还要思考“卖给谁”（销售团队寻找的客户类型）和“如何卖”（销售人员在销售前后接触客户的方式、销售工作需要的新技能，以及销售人员应当获得的培训和报酬）。这是个很高的要求，许多科技公司的销售团队在努力达到这个要求的过程中经历了数次重组和精简。
我进行了相关研究，与参加高管教育项目的行业资深人士交流，并对微软做了深入的案例分析，总结出公司欲转型为基于使用量收费的模式所需要的几个步骤。虽然最典型的是科技公司，不过所有追求这种转型的组织都可以参考。例如戴姆勒货车公司（Daimler Trucks）租车给UPS等大公司，从按照出租时间收费转为按实际行驶里程收费。这套方法涉及重新划分客户群体、重新思考销售组织结构、改变销售人员日常与客户和推销目标交流的方式，可以帮助公司实现销售团队转型，最有效地支持公司新战略。
第一步重新思考客户群划分
大型B2B公司最常用的是根据客户规模和潜力组建销售团队。大型企业客户通常员工人数最多（购买的使用许可也最多），因此顺位最高，由最好的销售人员负责。中小型企业（简称SME）则往往被视为吸引力较低的目标，分配到的资源也较少。销售组织可能会让一位销售人员负责多个中小企业客户，或者将客户分配给内部销售人员（这部分人通过电话和网络工作，不会亲自拜访客户）。
转型为SaaS，会将这种思路逆转。例如奈飞（Netflix），这家流媒体视频公司的员工人数仅为8600人，远不及真正的大型企业。
因此在传统的B2B销售中，奈飞这种规模的公司作为销售对象可能并不被看好。但如果销售的是云服务，根据数据使用量收费，那么要存储上千部电影并让几百万用户在线播放的奈飞对数据容量需求极高。2019年上半年，奈飞消耗的网络流量占总量的12.6%。虽然奈飞员工不多，但在云服务使用量方面却是巨头。
要从销售产品转为销售服务，销售人员及其管理者必须重新思考企业客户潜力的评估指标。这一步其实很难。以过去的指标衡量公司规模很简单，但衡量员工使用云存储和软件等服务的具体状况（或说服员工使用此类服务的状况）就没那么简单了。不过现在出现了SaaS相关的新指标：一些公司看的是目标客户聘请的云工程师数量（可以根据领英网站等公开信息进行预测），还有一些公司则关注目标客户的终端用户使用云服务的潜力。
第二步重新构建销售组织
重新思考客户群体划分，关注的是公司目标客户的问题。确定了目标客户，销售组织就要开始思考如何销售。传统销售流程通常是收集线索、展望前景、展示产品、完成销售。许多销售人员用了数十年时间学习和实践这一流程。而基于使用量的模式需要的流程与此不同。“完成销售”成了过渡阶段，因为只有客户继续大量使用服务，才能给公司带来大量收入。行业内用一个委婉的词称呼这一现象：客户成功（customer success）。客户成功逐渐成为企业销售思路的主流。微软首席财务官埃米·胡德（Amy Hood）说，“在基于使用量的商业模式里，客户成功就是一切，因为客户成功会随着时间自行增长。”
为了推动客户成功（也就是增加客户使用量），销售人员必须在签订合同之后继续与客户交流。他们几乎成为客户的咨询顾问，帮助客户逐渐习惯使用相应的技术，并找到新的使用方法。销售人员建立关系的能力依然重要，但还需要具备技术方面的专业知识。包括微软在内的许多公司建立“客户成功团队”和“技术销售团队”，作为销售团队的补充，负责客户签订合同后的技术咨询工作。以往公司一直将售后服务视为商业成本，但现在新型的售后团队表明，这项枯燥的任务已经成为创造利润的重要部分。
不过，让具备专业技能的云工程师进入销售团队，带来的益处不只是创造利润。从销售产品转为销售服务，令企业与客户的关系变得更紧密、更长久。如此一来，销售团队能够更加深入持续地观察客户，寻找客户痛点、可能增加价值的产品特色以及使用产品的新方法。企业可以利用这些宝贵的反馈激发创新——传统的“三年后再见”模式里很少会有这种信息来源。
第三步运用销售管理工具，提倡正确的行为
制定战略、划分客户群体、构建合适的组织结构，都是实现销售团队成功转型在总体上的必要条件。要想改变销售人员日常与目标客户交流的方式，销售管理者必须运用销售管理工具：聘请合适的人才，提供有效的培训和管理，将薪酬激励与符合公司战略的行为挂钩。管理者还必须建立重视表现与合作的文化，反映战略方面的改变。
招聘。传统模式下，工程师的职责是面向内部的。如今云工程师成为客户成功和技术销售团队的组成部分，招聘负责人必须寻找既有技术能力、又能面向客户的人才。要做到这一点，有时候需要大幅度修改公司人才战略。犹他州的Qualtrics公司早期提供网络调查工具，从附近的杨百翰大学聘请了许多年轻的毕业生，并提供销售培训。后来公司转为SaaS模式，开始向企业客户出售更复杂的解决方案，就需要重新聘请具备相应技能的有经验的销售人员。
公司通常会担心技术型员工能否适应面向客户的工作，但问题更大的往往是销售人员——他们难以应付日益提升的技术方面的工作需求。“没有能力或没有意愿转型适应新的销售模式的员工必须走人，”微软一位高管说，“领导者必须做出决断。”
薪酬。公司每年约投入2000亿美元作为销售佣金（与广告开支不相上下），原因很简单：完善的薪酬体系能够显著提升销售人员表现。为了让这部分资金充分支持销售服务的模式，公司应当将佣金比例与成果（如客户的云服务使用量）挂钩。销售人员的职责进一步分化，薪酬体系也应当有所区分。例如，微软的客户成功和技术销售人员的薪酬与客户使用量联系得更为紧密，传统领域的销售人员则依然是完成销售任务就能获得佣金。管理者应当考虑的另一个问题是如何决定重置佣金比例的频率，以及如何找到底薪和浮动薪水的合适比例（关于这个话题，详见笔者2015年发表于《哈佛商业评论》的文章《销售团队激励新法则》）。
我们许多人并不喜欢改变，销售人员也不例外。如果没有大的好处，他们就倾向于保持现状。公司应当调整薪酬模型，让销售人员有动力改变行为，与公司新的销售战略保持一致。倘若在向出售服务转型时没有充分调整薪酬体系，销售团队的积极性和投入程度就会下降。
培训和绩效管理。托马斯·斯廷伯勒（Thomas Steenburgh）和迈克尔·阿亨（Michael Ahearne）的研究表明，大部分销售培训过于重视产品演示，不够关注咨询、解决问题和关于其他客户如何使用产品的案例研究。而在基于使用量的销售模式中，后面这几个方面的培训至关重要，因为大部分收入来自销售过程本身结束之后。销售人员必须具备发现云服务潜力、向客户演示使用该服务增加价值的能力。这类培训更为复杂。
我在为销售组织提供咨询的过程中发现的最为普遍的培训问题是，管理者的行政事务负担过重，没有足够的时间去了解一线销售人员的表现。管理者必须了解，要想让销售人员在销售完成之后为用户的使用情况负责，需要销售人员大幅度改变工作方式。管理者若能在这个过程中提供指导和反馈，成功的几率会有所上升。
文化。“文化把战略当早餐吃”这句话很有名。员工本能地抵触改变，领导者必须记住，文化通常不利于管理战略上的任何改变。公司从销售产品转为销售服务时也是如此。要改变日常的既有规范极其困难；除了利用招聘、薪酬和培训，管理者还必须努力让员工从根本上改变思维模式。
微软的纳德拉强调成长型思维模式，这个概念来自卡罗尔·德威克（Carol Dweck）的《思维模式：新成功心理学》（Mindset: The NewPsychology of Success）。转型关注创造活跃的学习环境——这种环境下，销售团队文化从“无所不知”转为“无所不学”，在他人协助下不断学习。公司使命宣言也经过调整，反映新的文化。微软数十年来的目标一直是“让电脑进入每一间办公室和每一个家庭”，而在纳德拉领导下，微软关注的重点从产品自身转为帮助人们使用产品：“让这个星球上的每一个人、每一个组织实现更大的成就。”
开发新产品或新服务的时候，公司首先要找到潜在客户的痛点。唯其如此方能进一步确定客户面对的问题是否足以令公司的价值主张发展下去。这种计算很重要，但并不足以创造可持续的利润：公司必须找到合适的销售战略，与创新相结合，用来吸引客户。
将销售战略转为基于使用量定价和SaaS模式的组织越来越多。追求这种转型的组织，必须认识到转型非常复杂，需要改变“卖什么、怎么卖、卖给谁”公式中的所有变量。为了成功转型，公司必须做好准备，以重构产品的方式对销售管理和战略进行重新思考。
道格·钟（Doug J. Chung） | 文
道格·钟是哈佛商学院营销学副教授。