疫情和随之而来的经济衰退，引起一连串的企业破产、债务负担激增、预算吃紧，在可预见的未来，还会令消费者做出购买决策时更为迟疑。要从这场危机中恢复，销售工作的效力对于企业而言有着战略级的重要意义。然而，许多高层领导者丝毫不了解面向客户的同事的活动，也没有意识到目前的销售模式迫切需要更新。
过去25年来，企业结构变得更加复杂，向CEO汇报的高管数量平均增加了一倍。可是，根据海德思哲（Heidrick & Struggles）2019年的《高管之路》（Route to the Top）报告，大部分高管从事的是IT、金融、工程和法务等专业工作，C级高管（包括CEO）多半并没有深入体验过销售。他们常常表现得并不像掌握了利润最大化这门艺术的实践者，而是把销售视为神秘的黑盒子——对于达成季度目标必不可少，但被隔绝在战略讨论之外。许多销售主管喜欢这样，因为这样一来自己的工作会比较简单。
可是，如果C级领导者不理解销售，或者与销售团队缺乏联系，就难以充分发挥实力制定和实施关注市场的战略。我与InnerView的克里斯托弗·华莱士（Christopher Wallace）在2016年针对700名高管、销售主管和销售人员的一项调查中发现，缺乏联系才是常态。高管告诉我们，自己非常重视战略重点，但对大部分销售活动了解不足，如销售培训、业绩评估、辅导、工具、招聘、入职，以及销售人员和销售主管与这项工作的适配程度。而销售人员则表示，C级高管既不了解销售模式，也不知道需要完成的销售任务。看了他们各自的发言，我们明白了“我是企业高层的人，我过来帮你们”这句话为什么一直是许多销售组织里经久不衰的笑话。
缺乏联系的不止C级高管和销售部门。现在几乎还没有公司因为客户彻底改变了做出购买决定的方式，而对自身销售模式充分进行调整。购买活动长期以来被框在效果层级模式（hierarchy-of-effects model）里，即客户购买决定会按照意识、兴趣、渴望、行动的顺序进行。然而，如今购买者做决定的流程各不相同，效果层级模式及其变体——大部分公司（往往是无意识地）将之视为销售活动的基础——逐渐不再符合现实。比如购买汽车，咨询公司J.D. Power的数据表明，现在美国汽车购买者在购买之前花费约13小时在网上搜索相关信息，只有3.5小时花在实体店铺。虽然绝大多数顾客仍然在实体店购车，但客户期望已经改变。现在的购买者把握着价格、产品测评以及其他相关信息，超过50%的购买者表示，如果要等到试驾之后才能得知价格，他们会离开门店。近40%购买者不会前往不在网站上列出售价的实体店（很多店铺没有这样做），还有约40%的人会离开不在车上标明售价的实体店。然而，许多经销商仍在培训销售人员等到顾客试驾或投入一定时间后再讨论价格，令顾客愈加不满，对利润造成影响。
高效销售，需要了解客户的立足点，了解客户如何把握多个不同的信息流，了解如何与客户沟通。大部分产品与服务是更大的应用体系的一部分，应用体系会影响购买决定。在B2B市场，购买者往往必须证明某个购买决定是正确的，与所在组织中的其他人竞争有限的预算。涉及经济、整合、风险缓解和组织政策的部分可以由客户在网上解决，但购买过程的大部分还是需要具备相应知识的销售人员协助。换言之，销售解决方案和客户管理依然重要，但这两项工作涉及的具体活动有所改变。举例来说，提供其他顾客的评论供参考这种方式依然很重要，但以往由卖方给出几个客户的满意评论（他们推荐产品可能只是为了获得折扣，不是出于自己对产品的体验）已经不够了。越来越多的客户转向PowerReviews、SAP Developer Network和Marketo的Marketing Nation等网站，寻找未经修饰的其他顾客的点评，迫使卖家提供更有说服力的参考信息。
尽管技术方面有了进步，但现在大部分销售模式是多年以来许许多多追求不同目标的管理者针对具体情境做出的决策自行积累而成的。眼下这轮经济衰退过后，公司要想恢复收入和利润，单独一项策略（如某一种具体的销售方法、“挑战”客户、“数字化转型”等）是不够的。高层领导者必须从根本上为迎接变化做好准备。设计一种能够统一购买和销售的销售模式，这个过程涉及整个组织，不是一次性的活动。
现在需要什么
食品店的食物会过期腐败，销售模式也有时限。在一个市场生命周期中，客户最开始一般是一视同仁，之后才逐渐有所偏向。随着标准逐渐形成，新入者不断出现，购买者有了更多的选择，对供应商提供的质量和性能要求提升。未能根据客户期望变化而做出调整的公司会失去优势。根据实际情况建立和维持销售模式，让从C级高管到一线销售人员的全体成员都理解透彻，是公司回应市场变化的最重要方式。
销售模式的影响并不仅限于客户，还会影响整体资源配置。举例来说，公司通常依赖客户关系管理（CRM）系统收集销售线索、预测销售状况，推测销售线索转为实际购买的比例。但是，签下订单的可能性不一定随着购买进程而提升——这说明很多公司的收益预测可能有缺陷。另一个例子是财务管理。大部分公司里影响现金流的最大因素是销售周期，应收款项的数额在很大程度上取决于出售的是什么、销售速度有多快和价格是多少。公司如果根据已经不符合现实状况的销售模式建立财务预测模型，就无法获得准确的预测结果——这个问题影响的远远不止销售绩效。
销售模型有三个核心要素：
选择客户的标准。销售范围，即在市场中的活动范围，是经营战略和销售模式的核心问题。在错误的目标上花费时间，会增加行政管理费用，推迟获得现金的时间，令公司总体估值下降。可是在实践中，范围是由销售拜访模式决定的——销售人员的时间和开支被分配。范围还必须考虑机会成本，比如分配给客户A和客户B的资源和时间不适用于客户C和客户D。高管知道不可能对每个人都面面俱到，但并未在销售模式中强调这一点。他们通过会议和薪酬体系明示或暗示给销售人员的主要信息是“向前冲，多卖点”。为了达到销售量的指标，销售人员并不挑选客户，还会给出折扣价格，导致利润和品牌定位受损。要想实现利润增长，必须明确如何“从有潜力的客户里去掉可疑的客户”。
请看塔卡杜公司（TaKaDu）的例子。塔卡杜销售的软件让市政供水系统能够第一时间发现水管漏水和爆裂。水资源流失是个全球性的大问题，几乎所有公共机构都赞成要更好地管理这种宝贵的自然资源。不过，一部分机构对投资该软件表现得更积极，这取决于运输和处理成本，以及是由机构为漏水承担责任（一些国家是这样的）还是能把成本转移到用户身上。塔卡杜公司早期将所有用传感器收集数据（这是软件的技术要求）的机构视为潜在客户，发现80%有传感器的机构愿意与塔卡杜的销售人员见面，其中约25%表现出强烈的兴趣，这部分里有1/4实际与塔卡杜签订了合同。这样的结果听起来很不错，但算一算80%×25%×25%，公司的潜在客户里只有5%（1/20）转为付费客户，还要算上投给其他19个潜在客户的沉没成本。除非深入分析客户群体、明确制定客户筛选标准，否则塔卡杜无法实现有效益的增长。
公司还必须在开发新的客户群的同时调整销售模式。软件公司一开始通常从中小型企业入手，这类公司的采购流程一般比较简单，决定购买和管理预算的多半是一个人。获得一定的增长之后，软件公司开始向大企业销售，就要根据大企业复杂的采购流程进行调整。举例来说，大企业的决策权可能较为分散，而且各部门的产品整合十分重要。与大企业建立信赖的基础也不同于中小企业：销售人员具备的关于软件及其应用的专业知识变成了基本的筹码，关于企业客户业务模式以及软件如何协助其业务的知识才是最重要的。面向大企业客户销售，还需要衡量投资回报率的不同方式、引导大客户完成采购的能力，以及可以负责售后工作的专业销售人员。要注意，销售模式上的这些转变是由客户需求的转变（而非产品自身的更新升级）驱动的。
高效客户筛选的一个基本要求是让领导者明确解释战略；销售模式无法弥补不合适的商业模式。高层管理者必须确保销售团队筛选客户的标准与战略重点相一致。高管应当与销售主管一同商讨筛选客户的方针、分配客户或销售区域、设置奖励机制，而且应当在高管团队的定期会议上讨论这些标准——因为“卖给谁”会影响公司的投资方向，进而影响整个公司的资源分配。
了解客户及其采购流程。如果你觉得所有客户都一样，那就别干销售这一行了。客户对产品的诉求各自迥异。例如Oversight Systems，该公司销售的软件可以监控企业采购卡和差旅开支。据估计，1/5的员工每年有一笔以上的可疑支出，很多人的开支经常出问题。大部分公司都遇到了这个问题，销售代表可能会觉得各自的潜在客户可以互换（其实不可以）。Oversight的产品涵盖了多种不同的使用场景，即使在同一组织内也有不同的用法。
举例来说，公司的审计员可能会因为担心名誉风险和合规问题而对这款软件感兴趣，差旅开支负责人则希望用软件高效处理每天大量的审查和报销业务。这里的客户不止“差旅开销很大的公司”。Oversight深入了解潜在客户需要解决的问题，对产品、销售方向和销售对话进行了相应的调整，推出了一系列名为“按需洞察”（Insights on Demand）的工具模块，每个模块针对一个具体的使用场景（不同地区或不同部门的差旅开支、《反海外腐败法》相关合规工作、防止重复支付，等等）。这样一来，销售人员就能够更好地响应不同购买者的需求，对客户施加影响。
客户对推销行为的反应也各不相同。由于电视收视率下降、屏蔽广告的方法增加，许多公司更加重视联盟营销，即让博主或其他内容聚合器发布内容介绍产品，并根据促成的销量获得报酬。疫情之前，美国的联盟营销投入比电商销量增长更快。雅诗兰黛（Estée Lauder）据说有75%的数字营销预算花在贾克琳·希尔（Jaclyn Hill）、Jeffree Star等在Instagram、Facebook和YouTube拥有几十万关注者的网红身上。然而在许多销售模式中，由于营销的时机不对，大部分预算被浪费掉了。比如电子邮件一直是一种在用户购买过程的合适节点根据购买者具体需求传达相应信息的高性价比方法，但许多销售模式中的销售人员无差别地发送邮件，令潜在客户养成了把推销邮件当作垃圾邮件无视的习惯。
许多高管试图随便用“大数据”和“AI”来弥补公司对客户了解不足的问题，但数据和技术无法取代好的管理实践。C级高管必须在采用数字工具之前提出正确的问题，才能让数字工具发挥作用。要想了解客户，高管首先应该问销售团队：目标客户如何描述我们公司的产品和服务对应的相关问题或机遇？潜在客户如何评估卖家？采购决定涉及哪几方，各方标准是否有所不同？很多信息只能通过客户评估获取，如果客户评估做得不够细致，就会令重要信息失真。高管若想让“关注客户”在组织内真正实现，而不只是一句口号，就必须妥善管理客户评估。
进入市场的经济和衡量标准。销售人员投入各种活动的时间和开支，是增长要求的关键要素。“成功”是最常见的用于衡量销售绩效的标准，但成功（和失败）可以归因于销售模式中的任意活动——产品、定价、筛选标准、销售配置、薪酬等等。成功与否也无法即时反映增长，而商业中重视的是预测。转换分析可以帮助你找到反映增长的先行指标以改进销售模式，具体主要有两个方面。
→销售时间。大部分销售人员与客户互动的时间不到1/3。这是一个很大的机会。如果调整销售模式，将销售人员分配到最能发挥影响力的地区，销售时间可以提升10%到20%。在大部分情况下，这样可以大幅度拓宽潜在市场规模。
微软关注销售团队与客户的交流，发现销售团队平均投入在高增长客户身上的时间是小客户的两倍，接触的联系人数量亦然。微软在此基础上分析了销售活动和收入的关系：是因为销售团队花了更多时间所以客户增长较高，还是因为客户增长较高所以销售团队选择投入更多时间？转换数据表明，销售人员投入的时间和关注越多，销售结果就越好——低增长客户也不例外。换言之，推动收入增长的是销售和客户管理方面的努力。微软根据这项结论调整了销售模式，减少了每位销售人员负责的客户数量，好让销售人员对每一个客户更用心。
→面对面销售和网络销售行动相结合。转换分析还对了解面对面销售行为和数字销售的投资回报率有着重要意义。例如，公司通常会衡量客户在自家网站上停留的时间，记录网页浏览量，作为积极接触客户的指标。但停留时间长可能是因为网页布局混乱或网速慢。浏览量增加可能是因为已有客户添置了新的设备。在许多销售模式里，购买归功于“最后一次点击”，即让用户做出购买决定的邮件、网络广告或网页；然而实际的购买决定往往是购买经历中一系列互动的综合结果。错误识别促成购买的活动，会导致销售组织资源分配不当。
高效的销售模式会将面对面销售行为和网络营销妥善安排在客户购买过程中的不同阶段。早期客户并没有做好交易的准备，所以内容营销比电话推销效率更高。之后客户会需要具备相应知识的销售人员持续跟进。疫情向我们表明，需要面对面销售的时候，视频会议或其他网络互动也能够处理许多任务，节省时间和差旅费用。
要确保面对面销售活动和网络活动发挥最大价值，可以重新审视本公司目前的销售模式。是否在寻找潜在客户和产品演示等方面使用了低性价比的资源？有没有优化内部销售资源保持低成本，解放更有经验的销售人员？常见的做法是根据客户公司规模分配资源，让资深销售人员负责大客户，资历尚浅的销售应对小客户。但更好的方法是根据客户在购买过程中的需求分配资源。最后，思考购买、定价和销售需求之间的关联。转为成果导向的定价策略，可以缩短销售周期，疫情中一些公司就是这样做的。但购买者、相关价值文档和销售对话也要随之改变。
组织学家詹姆斯·马奇（James March）说，“领导者既要修下水道也要当诗人。”意思是领导者不仅要用话语激励员工，还必须切实帮助员工完成任务。所有高管都应当认识到销售效率在服务业经济中的重要意义。三十年前，彼得·德鲁克（Peter Drucker）在《哈佛商业评论》提出了具有预见性的观点：“发达国家未来最紧迫的社会难题……是提升服务工作的效率。倘若不解决这个问题，发达国家将会面临社会关系紧张、极化和激进化日益严重，甚至可能出现阶级斗争。”德鲁克以销售为例，称销售人员“现在花很多时间操作电脑、写报告，而不是给客户打电话……这不是工作丰富化，而是工作贫瘠化，大大影响了效率”。时至今日，情况变得更加糟糕。在疫情和全球经济下行的情况下，公司提升销售效率的能力至关重要；要想获得成功，高层领导者必须根据购买者的实际行为精心构建销售模式。
经济学家本杰明·弗里德曼（Benjamin Friedman）论述了经济增长（即生活水平提升）在多样性、社会流动性、公平性、晋升机会、社会进步和民主价值等方面的道德效益。主张为利益相关者服务的CEO要注意这一点。销售是核心的营利活动，你不需要道歉（大部分利润会重新投入经济，产生社会性的效益，如开发环境友好产品、提供就业机会减轻不平等），而且会获得报酬、继续发展；与此同时，销售也是增长、价值和公民参与的引擎。设法提升组织销售效率，就是管理的核心社会责任。
弗兰克·塞斯佩德斯（Frank V. Cespedes） | 文
弗兰克·塞斯佩德斯是哈佛商学院高级讲师。本文改编自他的著作《有效的销售管理：如何在不断变化的世界里做销售》（Sales Management That Works: How to Sell in a World That Never StopsChanging，哈佛商业评论出版社2021年出版）。