经过大江大河洗礼的中国民营企业家们，正在面对时代交给他们的一项新课题：如何实现家族企业的顺利接班？这道题目得分的高低，决定了企业在下一个二十年中是否依然具有竞争力。
对绝大多数中国的企业创始人而言，家族企业接班都是第一次经历，家族和企业都缺乏实战的经验；且兹事体大，事与情交缠，身边也缺乏可以信赖和咨询的人士。在实践层面指导家族企业接班、发现解决潜在问题就颇具现实意义。在过去十年间，我们在总结东方、西方传承智慧的基础上，与中国企业家的先行者们一同实践，总结成一个更具中国特色的家族企业接班方案。每个企业家都可以在此基础上，对照调试出适合自身的接班规划。
建立家族企业接班的全景规划
实现顺利接班是家族和家族企业传承工作中的头号工程。这项工程跨越时间周期长、头绪纷繁复杂，作为总负责人的家族企业创始人很容易顾此失彼。我们将接班工程的关键节点进行全景式的规划布局。（见图“家族企业接班的全景规划图”）
概括来说，企业接班的工作围绕着提升接班人准备度和降低企业经营复杂度两条主线展开。在此之前需明确家族企业接班人的培养原则，以及之后做好两代企业领导人的衔接过渡工作。整个过程中既要对接班人负责，也要对家族企业负责，在动态发展中实现人岗匹配的目标。一个成功的家族接班规划，能够帮助企业的经营管理质量上一个台阶，接班人从参加工作到胜任企业领导人的时间可以缩短四分之一，接班的成功率也能有效提升。
家族企业接班工作的两大基本原则
家族企业接班涉及创始人核心利益：家族后代与家族企业，为避免日后推进过程中的潜在问题，我们在开始时就要明确两条基本原则。
家族企业接班人需对经营家族企业表现出强烈的意愿。个人的接班意愿是前提，如果接班人意愿不强烈就不能充分发挥自身潜能，对个人和企业都会带来伤害。家族传承的意义是不断提升后代选择的自由度，不应为了家族企业的接班而剥夺了家族后代选择的自由。创始人可以保持开放的心态，同时积极引导、培养后代从事企业经营的兴趣；如果动用家长权威强制命令，大量的案例证明一旦激发后代的逆反心理，结果常常适得其反。
家族成员接班应以能否胜任的客观标准进行评价，不应在胜任标准上让步。家族企业既是家族创富的基础，又是未来家族财富的重要来源，因此持续提升家族企业的竞争力是根本目标。家族企业面对的是充分的市场竞争，这是客观的标准，而且从趋势上看外部竞争的激烈程度将持续提升。如果仅是因为家族血缘关系而让后代勉强接班，将会把企业的发展置于危险之中，这也是将家族利益凌驾于家族企业之上的不负责任的态度。所以创始人要做好心理准备，如果家族内部的接班人难以胜任，寻找外部的职业经理人、出售企业或仅作为小股东，都是合理甚至是更佳的解决方案，也是对家族后代和家族企业最大的成全。明确的任职标准可以让家族中的年轻人知道，自己不是天然的下一代家族企业领导者，而是要通过个人的努力奋斗争取这一家族荣耀的资格。
培养接班人的五项素质
家族接班人的培养是一个长期的过程，而不是一项单纯的任命。这就需要我们从人才培养的全周期着眼进行规划。在正式接班企业之前，我们以参加工作为界将接班人的培养分为两个阶段：一是大学毕业之前的学习成长阶段；一是走向社会参加工作，到正式接班企业的工作历练阶段。两个阶段关注重心各有不同。
学习成长阶段培养的主题是“提升素质上限”。在这个阶段通过优质教育资源的投资，发掘家族年轻人的天赋与兴趣，鼓励其潜能的最大化发挥。对于接班家族企业这一期望，对于年轻人而言还略显久远，这个阶段主要是激发其对家族业务的兴趣。父辈可以有意识地分享创业的经历、安排孩子参加企业工作会议、参与企业劳动等，也可以就工作中遇到的问题征求孩子的建议，这些做法能够消除其对家族企业工作的神秘感，形成青少年时期的企业记忆。以企业接班人作为目标与通才类人才培养不同，需要尤为关注以下五个素质项。
自信心。接班人面对具有挑战性的局势时，对自己的能力充满信心，或对自己的决定和看法充满信心。例如在接班人上大学选择专业时，父母多建议选择商科；但从已经成功的企业家的数据分析来看，大学专业与能否成为优秀的企业家之间并无实质联系；通过在学习过程中获得学习的兴趣与动力，建立足够的自信才是目的；换句话讲，某个兴趣领域的学习只是工具或手段，能否在学习过程中获得信心才是关键。
果断决策。接班人应具备进行关键抉择、担当与取舍的勇气，这是作为企业领导者的独有素质要求。企业家对企业的发展负有终极责任，在做出重大决策时企业家是孤独的，因为他的背后此时已经没有人可以倚靠了。做决策的素质是可以通过有意识的训练来强化的：父母可以将生活中遇到的某些问题的决策权交给青少年后辈；这个过程中，父母将决策的利弊分析框架与后辈进行分享；不论后辈是否做出最佳决策，大家一起接受决策带来的成败；事后大家可以坐下来复盘得失。对于接班人的培养来说，缺乏决策情景的锻炼是极大的损失。中国有句俗语是“穷人的孩子早当家”，其内涵就是强调人生早期独立决策的重要性。
坚忍不拔。家族企业接班人面对压力或危机时展现出内在坚韧性和自信度，尤其是面对失败的接受程度。未经失败锤炼过的自信不是真自信。失败本就是人生的一个重要组成部分，关键在于面对失败的态度以及从中学到什么。我们鼓励家族接班人在青少年时期积极参加个人或团队的竞技性体育项目，如乒乓球、篮球等，因为竞技性体育项目不仅能够强健其体魄，更能帮助其学会怎么面对失败。
进取心。进取心主要指不断超越自己，追求高标准的愿望和具体行动。进取心不高是家境优渥的年轻人中一个普遍存在的问题。与创始人年轻时迫切改变生存现状的心态不同，“不知为何而战”和“学习好了又能如何”成为这类年轻人的心底疑问。解决这类问题，可以引导他们跳出“小我”，拓宽自身的视野和格局。从现有的生活状态中走出去，在“大江大河大历史”中感受个体的渺小、重新定义自己的人生意义。或者说，打破他们现在的满足状态，帮助其建立更为远大的人生目标或意义，目标与现实的落差将成为其进取的意义来源。
同理心。同理心是指通过设身处地对他人情绪和情感的认知、把握与理解，赢得他人信任；主要体现在情绪自控、换位思考、倾听能力以及表达尊重等方面。无论是生意场上，还是企业的内部管理，同理心都是极大的加分项。如何将“以自我为中心”的倾向过渡到同理心？父母可以与孩子分享自己在工作生活中的类似体验；或者抓住合适的情景进行启发式发问，“你如果是对方的话，你会怎么想，你的感受会是什么？”
知易行难，在现实生活中，家族接班人的培养容易出现两个极端。一种是在孩子青少年成长的关键时期，父辈投身于事业，疏于亲子间的交流沟通，几乎是不经意间，孩子已经长大。有些父辈以管理企业的方式管理家庭，两代人之间似乎存在一种无形的隔阂，以致平等的交流互动都是奢望，父辈积累的人生经验与智慧也难以传给子女。另一种则是过度关心，父母在子女的青少年时期的各个关键阶段都代其做出当时的“最佳决策”，利用自己的资源帮助子女铺就一条成长的阳光大道。但人生早期的过于顺遂并非财富，反而是其最终成为接班人的最大障碍。所以说，在接班人的学习成长阶段的培养，“度”的把握非常关键。当然，前提是父母需要首先知道“度”在哪里。
工作历练阶段培养的主题则是围绕“解决实际问题的能力”展开。在这个阶段接班候选人需要在工作中学习建立分析问题的方法论框架，并能解决实际问题。
工作中人才的培养是一个循序渐进的过程，有其内在的客观规律。从职场新鲜人到企业领导人，需经历领导自我、领导团队、领导业务、领导变革四个大阶段的蜕变。每个阶段中结合驾驭范围的大小和复杂度的高低又有细分。这些成长阶段可以加速，却不宜跨越。因为每个阶段的历练都是其未来成为领导者的养分，为其提供更多的思维角度，进而使得决策更加精准高效。如接班人在职场早期有基层管理的经历，当他作为企业领导人后决定出台一项激励制度变革时，就能知道基层管理者的心态和反应可能是什么，这个新政策出台前需要做什么预热准备，出台后要和员工、中基层管理者、高管怎么进行沟通共识，这些思考将大大提升举措落地的有效性。有些家族安排子女进入企业，上来就为其安排董事长助理等中高层岗位，意图缩短接班时间，这种做法欲速而不达，反而为其未来成为企业领导人埋下隐患。
家族接班人的职业培养路径通过专业规划设计可以加速其成长。从大的方向上，华为干部“之”字形培养路径是企业领先实践的代表，干部都须从基层做起，有前台、中台、后台轮岗的经历。但家族接班人的培养路径设计与企业的设计又有不同。企业在进行员工的职业生涯规划时，是围绕着企业价值的最大化展开的，其设计思路遵循的是人才发展的一般性规律，人才晋升依循的是选拔制而不是培养制，晋升的节奏是跟着企业的发展速度进行调整的。但家族接班人培养路径的设计则是以接班人的成长为主旨展开的：第一步是对接班人的现有能力素质水平进行客观评估，估算出与未来作为企业领导者岗位之间的落差；第二步则是“因人设岗”，基于“落差”规划5到8个岗位阶梯，每个岗位从所需的“知识技能”“解决问题的能力”和“承担责任性的大小”三个维度进行规划；第三步是整个过程中的监控与辅导，每季度对接班人进行评估，一旦胜任现有岗位则安排进入到下一个岗位，晋升的节奏与接班人的成长速度相契合。这种成长路径的定制化思路，一方面能够最小化个人因拔苗助长而带来压力和焦虑，另一方面也降低了因为岗位的不胜任带给组织的危害。以上这些是可以培养加速的核心关键点。
家族年轻人大学毕业后是直接进入家族企业工作，还是先去其他企业？工作起点的选择是一个普遍的问题。我们的建议是先在外面的企业证明自己之后，再回到家族企业任职。因为接班人大学毕业后过早加入家族企业中工作，不利于其格局视野的拓展，他容易将企业经营的现实情况视为合理，失去变革调整的视角和思考；企业创始人和员工在面对年轻接班人的工作业绩表现时，也容易出现宽严皆误的处境。而外面企业工作机会的选择，最好是相较于家族企业的“升维企业”，如业务规模更大、管理更为复杂如全国性或全球性企业、所处的行业竞争更为激烈等；当然也可以是自主创业，探索行业未来的发展趋势或颠覆性机会。当历练过的接班人回到家族企业任职时，相当于从“升维环境”进入到“降维环境”，工作表现自信、从容，也能够帮助企业迈上一个新台阶。李锦记家族则明确规定，下一代拥有自主选择是否接手家族生意的权利，但后代进入家族企业，必须符合三个条件：一是至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3至5年；二是应聘流程和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；三是如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼；但如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回。
做好四个维度的准备工作
在接班人做好准备的同时，企业也要进行相应的调整，迎接新领导者的到来。企业调整的指导思想是降低经营管理的复杂度，具体由四个维度构成。
健全的公司治理结构。公司治理是指与公司的“战略方向”和“控制”相关的一套架构和程序。在创始人执掌企业的时期，因为创始人带领企业从小到大，既有对所在行业的发展趋势的洞察，又有对企业控制的灵活把握，所以公司治理结构的重要性并不凸显。但当新的接班人接手企业后，首先要避免在战略性问题上犯错误，一个结构和功能良好的董事会就变得尤为重要。企业需要有针对性地引入资深董事、外部独立董事，搭建一个具有专业性和独立性的董事会，具备做出优秀战略性决策和向管理层提出挑战性问题的能力。这就在机制上降低了企业在发展战略、重大投资、收购与兼并、核心高管任命等核心问题上的决策风险。
健康的业务组合。业务组合是战略发展方向问题，关注的是企业业务持续增长的动力结构。如果接班时的业务组合是由增长乏力、毛利下滑的基本面业务，和一个持续消耗现金流进行投资的新业务组成，这种业务组合经营难度甚至比创建一个新企业的难度都大。在调整重塑业务组合的过程中也对接班人的信心、权威和团队士气提出极大挑战。而健康的业务组合通常包括运营良好的基本盘业务，毛利率和增速俱佳的新兴业务，契合发展趋势但仍需投资孵化的战略型业务。创始人在正式交班前力争打造一个处于顺周期操作的业务组合，这种业务组合发展路径清晰，业务增量不断释放，能够为接班人在接手早期赢得宝贵的时间和空间进行平顺过渡。
良好的商业模式。规划接班过程中的商业模式设计，应力求交易结构简明、经营不复杂、业务存续周期长；那些需要卓越经营管理团队才能驾驭的业务都不是接班过程中理想的商业模式。李嘉诚以塑料花制造起家、地产业务发家，但其在2000年以后、筹划接班安排的十几年过程中，业务调整的重心是在全球布局港口、电力、电信、天然气、自来水、铁路、机场等业务。这些业务共同特点是：商业模式都是收租模式，不需要复杂的交易结构，现金流稳定；具有公用事业的属性，需求确定性高，只要有人口与经济活动就能创造价值，存续周期长；业务在所在区域内已经形成垄断，很难被颠覆。反观地产业务，其卓越运营的关键成功要素包括良好的外部经济环境周期，对时机的把握和商业判断要精准，以及良好的人脉等，这些要素都不具备可传承性，所以李嘉诚基于接班考量的商业模式转型就势在必行。我们的研究发现，充分竞争的红海业务和技术变革迅速的高科技企业，企业顺利接班传承的概率都不高；利于传承的业务特性则包括市场需求确定、技术或商业模式迭代更新速度慢、护城河不易被挑战甚至可以不断加深，例如公用事业的水电业务等；已经成为品类龙头的消费品，如喜诗糖果；具有核心技术保护的专业领域，如日本和德国的存续几代人的隐形冠军企业等。
内部管理清晰。在经营管理层面，企业的两个核心抓手是战略绩效体系与人才梯队建设。前者注重“事”，以战略为牵引，将短、中、长期的重点工作从公司分解到部门和岗位，使得每位员工都知晓自己工作与公司战略之间的联系，并将绩效表现与激励体系有机挂钩起来；后者关注“人”，通过系统的人才梯队规划和定期的人才盘点，保障企业的核心岗位上都有人才可用，人才的不断涌现是企业组织新陈代谢的健康表现。可以说，战略绩效体系和人才梯队建设是组织充满战斗力的基础，也就成为企业经营管理的两条“纲”，纲举目张，将其他的管理内容逐渐完善建立起来。持续强化审计监察和企业文化两大组织保障举措，推动组织建设长治久安。一是强化直接汇报给董事长的审计监察职能，这支具有纠错功能的组织力量能够引导企业的经营管理在正确的轨道上运行，也有利于建设和谐、健康的组织生态；二是强化企业文化的建设，优秀的企业文化可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气，将组织内的正能量发挥出来，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。华为创始人任正非虽然已经不直接管理企业的日常工作，但仍能直指华为当前存在的关键问题，通过文章表达观点直接与员工交流，为华为的组织注入动力、为华为的发展指明方向。
企业的这四个维度的准备工作，为实现顺利接班指明了方向。每做好一个维度的准备工作，就能有效提升接班的成功率。当然，企业方面做好接班准备也不是一蹴而就的。如果按照重要性、难度和所需时间的长度来看，业务组合和商业模式的调整具有更高的优先级。深圳的一家以电子元器件生产制造为主营的企业，年营业额20亿元左右，企业主营的电子元器件属于电器制造的必需品，行业每年的需求量大且增长稳定，但是单价和毛利水平均不高，行业竞争激烈。企业创始人已经年近60岁，儿子也在大学毕业后参加工作。所以企业接下来如何发展和接班问题都被正式提上战略议程。在企业新的五年发展规划中，确立三个关键举措。一是大幅度降低企业的经营成本：利用企业已经上市的优势，结合资本市场的定增项目在内地建厂，产能内迁；深圳的产业园未来只保留研发、财务、销售等核心职能，腾出的厂房向外出租。二是持续投资自动化生产线，通过提升生产效率降低现有产品的单价，巩固市场的竞争地位，最终投资的金额就会成为所在领域的护城河壁垒；三是建立以新能源汽车配件和5G业务为主的新事业部，为企业下一个五年的发展注入动能。通过这一系列调整，企业创始人总结说：“只要企业的发展思路清晰，护城河不断加深，50亿元的企业比15亿元的企业更容易接班。”
推动实现平稳接班的四个关键问题
当接班人和企业都做好准备时，如何平稳接班就是过渡阶段的核心目标。通常而言，过渡期为两到三年。在接班过渡过程中，应处理好四个关键问题。
创始人角色和心态的调适。我们发现，虽然整个交接班的过程都是在创始人的统筹领导下进行，但真正进行交接班时，创始人本身却在不自觉中成为了接班过程中的障碍，具体表现为退而不休：越过新任接班人直接指挥下级、对新推行的政策发表不同意见、一有业绩波动就重返领导岗位等。这些做法不仅损害了新任领导者的权威，也令下属无所适从。所以企业的创始人自身的调整也是交接班过程中的重要一环。创始人可以和接班人明确约定，在何种状况或事项下可以发挥影响力。如条件允许，也可以先由职业经理人接任一到两个任期之后，家族接班人再与职业经理人完成接班过渡。这样做的好处是创始人可以提前适应变化，也能检验企业在交接班过程中的准备度。
接班模式的选择。第一种是“父子交班”模式，接班人在创始人的注视下开展工作，及时得到父辈的复盘指导。这种做法可以让交接班过程可控性更强，但只要创始人还在企业发挥实质影响力，就很难说交接班已经完成。碧桂园早在2005年，创始人杨国强已经将其持有的70%股权转给二女儿杨惠妍，开启父女交班的进程。第二种是“职业经理人辅佐”模式，创始人大胆放权，由富有经营实践经验且善于辅佐的职业经理人扮演过渡期关键角色，与接班人共同实现交接班过渡。职业经理人通常有明确的任期和使命，就像新手司机旁边的陪驾教练一样，在接班人实际工作中及时提醒、控制可能的风险。这种新老交接班放手得更为彻底，但能够扮演这类角色的职业经理人却可遇不可求。2013年，新希望集团董事长刘永好辞去上市公司董事长一职，交由女儿刘畅担任。为保证顺利交接班，刘永好力邀陈春花出任新希望六和联席董事长兼总裁，以辅佐年轻的刘畅。双方同意以三年为期，至2016年任期届满，陈春花离任回归教育本职工作，新希望六和则聘请其担任公司顾问，继续参与公司今后长期的战略规划；刘畅则独立担任董事长。在三年接班的过渡期中，刘畅与陈春花两位领导新核心，在国内饲料行业产能过剩的背景下，提前布局，推动新希望六和从之前单纯以饲料为主向养殖基地端与食品消费端转型，实现从国内到海外的全球资源互动。
搭建以新领导人为核心的管理团队。新任领导人需要一个坚强有力的领导团队的支持才能施展抱负。新领导团队的人才结构可以结合企业发展阶段提前规划，例如保留一到两位资深高管，熟悉现有业务解决具体问题；提拔或引进年富力强、有想法的中青年高管，能够针对组织内的痼疾进行改革或开拓新的业务。妥善发挥好企业资深管理者也是顺利过渡的一项重要议题。例如为其设立董事长或总裁顾问的角色，工作时间和强度更灵活，其主要作用是提供关键决策建议、重要项目负责人、专项工作审计等。这种调整既发挥其丰富的经验，又不干涉到日常的工作运营，使得退下一线的高级管理干部能够继续发挥积极作用，也避免其流失到竞争对手那里。
新领导人上任前做好“百日工作计划”。新官上任三把火，最先着手的关键举措力求精准和有效，对新领导人建立组织威信和个人自信都会受益良多。百日工作计划中的关键举措的选取可以遵循三个标准：一是成功率高，把握性大，要么就不做，做则必成；二是见效时间短，最好在三个月内就能收获阶段性成果；三是效果显著，能够带来经营面貌一新。例如出售或清理低效业务板块，进军前景广阔的新业务如电商，出台新的激励机制向一线倾斜、大胆启用新人等。这些举措的推出既符合了组织进一步发展的需要，又能向企业内部传递一种清晰而坚定的信号，新上任的领导者更关注效益、增长机会和企业内的价值创造。至于组织机构的调整、塑造新的愿景或企业文化等工作，在优先级上可以向后调整。
在过渡阶段，接班人已经进入实际的领导角色，这个阶段的重点是“调试”。无论是企业创始人、管理团队，还是企业自身的发展节奏，都需要找到与新任领导者相契合的共鸣点。更重要的是新任领导人的“自我调适”：一方面他要尽快掌握企业组织略显复杂的运行方式与逻辑，自己的指令是如何被理解、执行并得到最终结果反馈的，探索可能的控制方式或手段；另一方面，新任领导人需要尽快适应如何在模糊的灰度中进行决策，并独自承担决策背后的压力。利用宝贵的过渡时期，接班人尽快进入到“驾驭”企业的状态，之后他就要自信而独立地带领企业踏上新的征程了。
家族企业的接班传承是一条不能回头的单行道。企业创始人应尽早建立家族企业的接班计划，然后在长期的执行过程中才有时间和空间发现问题、不断进行优化，因为有些时间窗口一旦错过就不能重来。
陈春花是北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授。魏炜是北京大学汇丰商学院管理学教授。张振广是睿德信家族办公室合伙人。
陈春花 魏炜 张振广 | 文 李全伟 | 编辑