当组织试探性地计划如何在不确定的新冠疫情中完成工作时，领导者和员工都在赞美灵活工作。可是灵活工作的实际效果究竟如何？如何确认团队或组织的灵活制度是否成功？
从专业服务、IT企业到医院、零售店和制造业工厂，我们研究各种各样的组织如何管理灵活性。研究过程中，我们会询问领导者采取（或不采取）某种做法的原因。以下是一些典型的回答。
我允许员工对工作时间表做出调整，配合他们午休时去健身房或者修一门课的时间需求。
如果家庭成员生病或出了车祸，放下工作不是什么问题。
受部门人员和时间安排所限，留不出多少灵活安排的余地。
我总是在星期五下午六点钟开视频会议，因为重要成员只有这个时间段空着。
我们周末运行生产的人手不够——即使给出八个不同的日程选项也凑不够人。这样不好。我不希望人手不够成为无法生产的理由。
这些回答可能很熟悉，其中的不同之处值得关注。第一条的重点是配合工作外活动的特殊安排。第二条是对紧急情况的临时安排。第三条表达了对灵活不足的懊恼。第四条是灵活工作中最坏的情况。最后一条则表明灵活日程安排是许多组织的关键竞争议题（但却尚未解决）。
这些不同的声音说明，“灵活性”一词含糊不清。各个组织、各部门乃至团队内部实际执行的灵活制度可能都有差异。如何让员工在最适合自己的时间和地点工作，颇令管理者为难，并不是奇怪的事。即使是广泛尝试灵活制度的领先企业如IBM和美国银行，也都在数年之后撤销了灵活制度，因为业务并未因之受益。
然而随着疫情逐渐平息，越来越多的公司宣布要“主动采纳灵活性”，特别是混合工作制。有三个关键原因：第一，企业相信可以利用24×7远程工作的灵活形式保证生产力。其次，员工——尤其是千禧一代——要求获得弹性工作时间，否则就辞职。第三，一些领导者认为，允许员工灵活工作，就会自动让员工获得更好的工作生活平衡。
但这种想法过度简化了将灵活性作为组织战略运营核心的难题。因此，大部分企业的灵活制度都浮于表面。在现实中，扩大灵活制度需要的不止分享网络工具套组、用调查问卷了解员工的偏好、购买日程自主管理软件或聘请咨询顾问提升“实体+数字化”程度。虽然灵活制度对工作生活平衡的好处被吹得天花乱坠，但研究表明，企业提供灵活工作的选项比直接全面推行效果更好。领导者把问题留给了盈利部门或薪资顾问。
雇主也对混合工作制怀有强烈的偏见。研究表明，如果领导者认为员工远程办公是为了提升效率，如借由增加工作时间来达到工作要求，那么员工必然能在职业发展上获得好处。而如果员工是因为家庭或个人原因选择灵活工作，就不一定能享受这种好处了。有证据表明，女性利用灵活工作制的频率比男性更高时，薪水会更低，而且事业发展受阻，还会被公司反对。
我们担心的是，随着组织更大规模地推广灵活性，以上问题将再度出现。但还有一种更好的办法。本文提供了关于传统的灵活工作制为何未能充分发挥潜力的思考，还提出了另一个选择，我们称之为“真正的灵活性”——这种策略让企业和员工利益一致，令双方都能受益。
传统方法
领导者管理灵活性的方式通常是以下两种之一：作为对疾病、照顾孩子等个人工作生活事件的迁就，用来吸引和留住人才；或者作为无边界工作的途径，许多领导者在疫情期间将组织大半转为远程工作。第二种情况下，员工被明示或暗示要保持随时待机的状态。前者是为员工提供灵活性，后者则是为公司提供灵活性。两种方式的初衷都是好的，但都带来了一些意外的负面影响，单独使用时尤其明显。
迁就个人情况。这种方法被理解为上司对员工为了个人或家庭需求申请灵活调整工作时间、地点、下班时间或工作量的一次性回复。这种对个别情况的特殊许可有时类似家长和孩子之间的关系，管理者给予员工“许可”——为车祸等情况给予“例外的灵活”，以及为留住优秀员工给予特殊奖励，都属于这一类。
回应特殊工作需求能带来益处，但这种灵活性可能让员工分裂为两个群体：以“非传统”日程工作的人和“正常”上班的人。后者很少会主动要求，但可能同样想提升灵活性。
另外，许多企业难以决定——或者感到矛盾——是否维持照顾个人情况的灵活工作制度、如何维持下去，因为这种灵活安排采用的形式很少能照顾到组织文化一致性或员工的事业发展。在由管理者决定是否允许员工灵活工作的企业（大部分企业都是如此），员工获得灵活工作许可的机会可能非常不平等，取决于上司是谁，而非员工自己的工作质量或组织对非工作需求的平等支持。
如果灵活工作被视为一种特殊的迁就，客户也会受到影响。北美的一项大型研究中，一位支持实施灵活工作制的管理者说：“有些客户比其他客户更有（或更没有）同情心……你知道，有的人会说‘我花钱不是为了帮助你们的员工工作得舒服，是要你们完成我的任务’。”
最后一点，我们知道女性——特别是职场母亲和照顾家人的女性——历来是寻求这种调整的主要人群，且因此面临薪酬和职业发展歧视。虽然也有少数男性寻求类似的调整，而且可能同样受到歧视，但他们在事业上取得进展的可能性更大。工作生活灵活性一直被视为单一性别的需求，即“女性问题”，各行各业的女性首当其冲地承担着灵活性对事业发展和薪酬的影响，疫情之中尤其如此。例如有才能的理工科女性科研者发表的研究成果减少、工作效率大幅度下降，因为女性要负责大部分育儿、护理老人和监督孩子上网课的任务。
无边界工作。我们发现，公司逐渐适应了允许员工灵活工作并进行管理，领导者就倾向于转为无边界工作，因为员工可以在任何地方、任何时候工作。一般而言，公司启动无边界工作制度是为了提升效率，让业务能够全天候高效运转，同时节约成本。20世纪90年代，IBM、德勤和普华永道等许多公司尝试过这种方法，将员工团队分散到世界各地居家办公，遍及各个客户所在地。领导者学会了用成果指标而非会面时间衡量表现。
这种结果导向、雇主驱动的灵活性的确为公司创造了利益。研究表明，勤勉认真且对自己的工作有高度身份认同的专业人士在远程工作时会积极加班，特别是省略了通勤和茶水间的闲聊，效果更好。减少办公空间也可以为雇主节省成本。可是，无边界工作在长期而言会令企业蒙受损失，甚至是企业意识不到的损失。公司人才储备会受影响。比如最近的新闻报道称，投资银行的工作虽然薪水丰厚，但对现在的年轻专业人士吸引力下降了，原因正是推崇长时间工作、缺乏工作生活平衡、随时工作的行业文化。
尽管远程工作给员工带来了一些好处，比如缩短（或省略）通勤时间、方便处理家务，但有证据表明，无边界全天候工作会带来许多问题。无边界的灵活性愈发“推卸责任”，将迎合客户日程需求的负担转移到员工身上，消耗个人时间，并且——对于远程工作者而言——转移工作空间和技术支持成本。员工与同事的社交联系减少，因此被解雇、评价降低和降薪的风险更高。无边界工作也可能增加孤独感、抑郁和过度工作倾向，让工作蔓延到非工作空间和时间的情况变多。
家庭状况会影响无边界工作的效果。早期研究报告声称无边界工作可以促成更好的工作生活平衡，前提条件通常是家庭时间和工作时间本身保持不变，这种预设可能掩盖了性别的影响。最近的调查显示，员工（通常是女性）在远程工作时更有可能承担更多的家庭需求，导致工作与生活发生更大的冲突。
远程工作时兼顾工作任务与非工作任务的情况增加，在新冠疫情之中引起关注，并最终导致了全球性的“女性贫困”。即使是双职工伴侣，家庭之中依然存在着传统的性别角色，疫情更是让“性别差距”雪上加霜。一项针对全国女性科学家的研究发现，虽然她们的伴侣（大部分是男性）在疫情期间也是远程工作，但最终90%的家务劳动都由女性承担。家中的父亲没有能力或不愿意帮忙，所以职业女性要兼顾监督孩子上网课、照顾孩子、宠物、做饭和清洁的任务，工作与家庭冲突和超负荷的情况更多。这种倾向加剧了性别差距，世界经济论坛指出，性别差距的增长程度超过了相当于整整一代人的时间：现在需要再过135.6年，而不是原本的99.5年，女性才能达到与男性同等的水平。除非各组织改变做法，否则在疫情后的职场，性别不平等将继续发展。
那么，混合工作制是灵活工作的万灵丹吗？
后疫情时代，企业转而实施混合工作制——主要由雇主决定的综合远程工作和办公室工作的模式，融合了特殊安排和广泛的无边界工作，几乎没有精心组织——员工的幸福感和职业发展可能会受到损害。我们认为，这种模式会让妇女和需要照顾家人的人处于不利地位。因为这种安排多半不会让员工自主决定工作时间和场所，无法协调员工的工作和非工作需求。我们担心的是，公司最终提供的可能是不灵活的灵活性，员工几乎无法选择日程安排和远程工作的时间。另一个极端是实施毫无章法的灵活性，导致“程序”混乱、漫无目的、被动地满足工作要求。由于这种模式下对于何时何地应该工作的期望可能突然变化，工作会渗透到下班时间，员工难以预先安排工作以外的活动。
真正的灵活，需要真正的新思维。
更好的方法
真正的灵活，让雇主和员工能够互利，同时满足工作和生活两方面的需求。这是一种可借以长期在市场竞争的方法，让员工可以参与决定和选择灵活制度在自己团队和组织实行的方式。
这是一个既自上而下又自下而上的过程。领导者倾听、设置目标，并提供实现灵活所需的资源。员工选择符合自己需求的灵活工作方式，并与管理者和同事沟通，确保能满足团队及客户的要求。换言之，公司提供脚手架——灵活选项、设备和支持性的绩效管理系统，员工及团队自行决定如何搭建具体工作。
采用这种方法，雇主可以保留具有全球多样性的可持续团队并因之受益；员工有幸福感，享受团队流程对个人的尊重，避免职业倦怠和健康问题。不过，要采取这种方法，必须摆脱旧的叙事，增强对员工的支持和信赖。为此，领导者首先要评估当前的企业文化。如何定义灵活性？公司更接近的是迁就调整还是无边界工作，抑或两者综合？推崇的是哪种政策，适用于哪些职位？评估过当前文化之后，再评估要继续采用哪些真正的灵活性原则。下文会详细列出原则。
让全体员工都可以灵活工作。所有工作都应该得到一定程度的灵活性。虽然不是所有职位都能选择远程工作，但组织应当把灵活性的选项提供给办公室和一线员工两个群体，不能让灵活性被当作稀缺资源或特权——这种情况经常出现：公司忽视关键员工和时薪员工的需求，只为技术团队里的知识型员工提供灵活性。
例如我们研究的一家制药公司。一次下暴雪，高级主管可以居家办公，秘书却必须开车走拥堵（且结冰）的高速公路去办公室。很多领导者没有意识到政策不公平，因为他们习惯了阶级文化为自己提供的后勤支持。这家公司逐渐扩大灵活性覆盖的范围，尝试调整工作时间：秘书可以与同级员工搭档，互相为对方分担周五的工作，隔周的周五就能休假。
所有人都灵活工作，其实是完全可以实现的。管理者在疫情中明白，企业可以灵活地安排时薪制的工作日程，缩短排班时间，临时提供带薪假，不会有什么损失——这些调整是在危机中支持重要员工所必需的举措。我们知道一家发动机制造商，从疫情之前就定期安排接受过交叉训练的“流动员工”在团队中轮岗，替其他需要帮助的同事填补空缺。这种制度令其团队在疫情中也能正常运转，员工需要照顾停课的孩子或因其他个人事务需要请假时有人替补。麦当劳最近增加了带薪休假和应急托儿项目，吸引了许多时薪员工。另一个例子是某个繁忙的警察局：包括监督者在内的警察可以利用预定的压缩工作周，为自己安排更可预测的日程，并给自己留出恢复状态的时间。
一线员工的工作灵活性提升，可以帮助公司更好地支持多样性和包容性，因为移民、有色人种和上班族母亲大量集中于服务业。所有员工都需要在个人生活方面获得支持。将部分员工排除在外的灵活工作政策一定有问题。
将明确的结构和政策置于首位。让公司里的任意领导者或员工形容灵活是什么，要能得到明确一致的答案。灵活工作政策如果难于理解，员工和管理者不知该如何应用，或者方法相差很大，就无法发挥作用。若能建立明确的书面框架，有指导决策的原则和对灵活性的期望，组织就能受益。公司全体人员都应当充分理解这个框架。
例如下面这段摘自LifeWorks（以前的Morneau Shepell）员工协助项目的简明清单，可以作为企业着手开展灵活工作制度的参考：
• 制定书面政策，明确期望。
• 让全体员工了解自己可以选择灵活工作，旨在实现公平。
• 让员工记录自己计划的工作时间和实际工作时间，鼓励员工规划日常工作，并提升工作和休息时间的透明度。
• 用明确的指标衡量员工工作质量，不要只看工作时长。
这样的管理者检查清单逐渐变得普遍。上面这个例子来自加拿大的公司，加拿大和英国、澳大利亚一样，要求灵活安排工作的权利逐渐获得法律支持。
这样的准则之下，管理者的作用是让灵活工作流程满足客户、产品生产和服务需求。因此领导者必须了解每一种灵活性——时间、地点、连贯性、工作量和形式——如何与当前工作任务、员工及政策保持一致。如图表“初步了解灵活性”所示，不同的灵活组合可能产生协同作用，例如工作场所灵活和时间灵活组合起来效果不错。
灵活工作选项必须让领导者和员工双方都觉得公平。研究表明，如果能做到这一点，员工即使遇到工作家庭冲突，也不会影响对组织的忠诚度。
管理者如何建立这样的环境、公平地推行灵活政策？一种方法是制定团队章程，可参考金融服务企业北方信托（Northern Trust）正在转向灵活工作模式的部门。领导者、团队成员和其他利益相关者可以讨论以下问题：
• 公司管理地域薪资公平的决策是如何制定的？比如说，工作任务相同的全职远程员工是否无论住在塔尔萨还是洛杉矶，基本工资和绩效工资都相同？
• 团队用于制定供成员合作、开会和交流的核心工作时间（比如上午十点到下午三点）的公平标准是什么？
• 如何公平地为员工办公时间设限，如何尊重员工的休息时间？
明确的政策及其统一执行很重要，但过分严格的政策并不是答案。流程应当具有适应性。
让员工自主建立和管理灵活性。领导者必须协助建立灵活工作的结构和政策，但不必提供所有的答案。应该促进与员工的对话，让员工了解利用灵活性的所有角度——从工作地点到工作的日程结构。管理者可以为员工列出注意事项清单，供对方逐一思考和解决。
• 灵活工作会对客户体验造成怎样的影响？能否设法减轻负面影响？
• 与团队成员的互动会受到怎样的影响？要采取何种措施保持牢固的合作及工作关系？
• 自己是否拥有或能否培养灵活工作所需的技能？例如，是否具备足够的自律能力，可以在远程工作时管理注意力和工作生活边界，在压缩工作周有足够的精力保持专注？是否跟上司和客户谈过要合理安排兼职工作任务，以便在缩短后的时间内高效完成工作？
• 是否拥有完成工作任务所需要的工作和家庭资源（技术支持、网络连接、空间、家人支持、备用的办公场所等）？
有时管理者也要为利用特定类型灵活工作的员工提供检查清单。可以参考澳大利亚政府给出的在办公室以外工作的窍门，Salesforce的休假前指南，还有Tettra为远程工作的员工提供的入职指导。
下一步是在全组织范围内建立自定日程和换班的结构以赋权员工。一些行业没有让主管负责管理日常的灵活工作安排，而是制定了员工自管理流程，让员工对自己的工作时间有更大的掌控权，不必受到惩罚。
特别是女性员工众多的医疗机构，很早就采纳了自行排班制度。一项涵盖了五个有可比性的医疗及外科病房护士的自行排班制度研究发现，该制度的关键环节是为员工提供自行排班、谈判技巧和根据需求（比如假期调休）调整排班的时机方面的指导。员工满意度和留职率因此得到提升。
另一个例子是没有工会的大型航空公司达美航空，以“投标”的方式让员工用软件自行选择排班时间，级别越高的员工可选的范围越大。只要不超时加班、不违反安全健康条例，员工就可以交换或出让排班。
这两个例子里，领导者的作用都是制定有效的指导原则，提供协助而非控制，确保员工理解自己有责任保证满足企业的用人需求，在医疗行业还包括保障护理质量。推广灵活远程工作体系的企业可以参考这两个例子。
消除障碍因素。员工的休假和病假政策，即使理论上没有限制，实际使用也会有障碍（想一想所谓“无限休假时间”，其实并没有人真的会这么做）。一个常见的障碍是长期人手不足。我们针对一线员工开展的一项研究中，某家连续运转的石油开采公司只有1/4的员工可以正常休假。员工因此疲惫不堪。一位管理者要在侄女的婚礼上代替她已故的父亲牵着她的手走上红毯，然而当天却无法休假参加婚礼。我们还看到医疗行业结构性的障碍，护士无法休带薪假和病假，还有假期补偿激励项目让不休假的员工赚到更多的钱。
很多组织文化也会阻碍员工因为非工作需求而利用休假政策。一个案例中，系主任称赞一位男性教授在育儿假期间参加教职员会议，而一位刚生了孩子的女同事为了给孩子喂奶和产后恢复没能参加会议。传达出的信息很明确：在官方政策表示你不该出现的时候出现，会得到奖励。
领导者必须消除这两类障碍。一个策略是公开对灵活工作并取得了高成就的人才予以认可。我们的一项研究中，一位缩短工时的律师设法为公司省了一大笔钱，因此赢得年度员工奖。
我们也看到，一些企业用灵活工作制度减少过度加班和职业倦怠，增加效率并节省成本。一家制药公司让员工每周工作四天、每天十小时，提供职业保障，让员工签订没有加班工资的协议。公司得以节省成本，绩效也有所改善，团队开始自主管理，监督者从上司转为团队成员。之前的监督者对此表示满意，因为不必再管理组织的加班需求，每周可以只工作四天，而且更能融入团队、得到更多支持。
要记住领导层的支持很重要。能满足商业需求和个人需求的真正的灵活工作制度，若没有管理层支持就无法成功。例如通用汽车CEO玛丽·巴拉（Mary Barra）在疫情后呼吁“以合适的方式工作”。她说，“只要工作允许，员工可以自行选择在最有利于实现我们目标的地方工作……领导者要关注工作本身，而非工作地点。我们会提供正确决策所需的工具和资源，为团队提供支持。”
通用汽车和其他采用类似方法的公司（比如谷歌）能够取得多大的成绩，目前尚未有定论。但CEO将灵活工作作为规定而非例外，在战略层面上定下了基调，这一点令人振奋。高层领导者还可以对鼓励团队在不过劳的前提下完成任务的监督者予以认可和奖励。
领导者必须留意自己言及多种灵活性的方式。举例来说，远程工作被说成改善工作家庭平衡的手段，往往会带上性别偏差，让男性员工觉得自己不能利用该制度，或者隐瞒自己出于工作生活需求利用该制度的事实，避免被污名化。因此，要宣传各类员工、各个层级和各类职位都通过灵活工作取得了成果的案例，这点很重要。
领导者还必须向外部利益相关者解释组织的灵活制度。如果一家公司采用灵活工作制度，但客户依然希望能随时得到回应，灵活政策就无法发挥作用。应对这个问题的一种方法是将客户期望纳入灵活制度，比如让多名员工轮流对接关键客户，把这一点作为对客户的卖点。
试验和评估成果，包括股票。真正的灵活制度是一个持续的过程，需要管理层接受试验和新想法。一些安排最初可能不奏效，需要调整。这是正常的，是这个过程中重要的一部分，进化不等于失败。例如2020年微软的一个大型团队初次转为远程工作，员工每周平均工作时间增加了四小时，在工作以外的时间发送的信息更多，花在会议上的时间更多（虽然每场会议较短），有职业倦怠的风险。领导者很快意识到，这种节奏无法持续——对他们自己和对员工都一样——并鼓励团队制定规则，保障工作和非工作时间（例如明确转换状态、规定每日休息时间和独自专注工作的时间）。
同时，有证据表明，收集数据并做出改变会有成效。北方信托（Northern Trust）早在疫情出现的几年以前就把所有职能部门和团队转为混合远程工作制（至少一天在办公室、至少一天在家办公），运用预评估和项目后评估工具，评估在地点不限的情况下工作能否安全完成、团队能否高效工作。公司逐一对各部门进行迁移、试验和评估，有体系地积累有用的数据，同时针对各部门具体情况进行微调，逐渐转为更支持灵活工作的文化。通过减少世界各地的办公空间费用，北方信托节省了数百万美元的成本，员工压力水平也因为通勤减少而大幅度下降。
设想一下灵活工作制度会如何影响遍及全球的工作团队。在对总部位于欧洲的某石油公司进行采访的过程中，我们发现该公司的一个亚洲办公室的员工希望每天下午3点到夜里12点工作，这样很多员工可以先接孩子放学，还有利于跨时区沟通，增加员工的工作效率和投入程度。因为亚洲的下午3点是总部的上午9点，没有人需要半夜起床参加电话会议了。这种符合当地需求的灵活安排，有助于保证世界不同地方的员工获得平等的待遇，两边的团队成员得以在对彼此都方便的时候工作。
为了在试验过程中保证公平准入和结果，要先将种族和性别纳入考量，并且审查相对而言更需要灵活安排工作生活的人获得的薪酬是否公平。有证据表明，这方面存在不公现象。例如2019年瑞士联合银行集团（UBS）休完产假回归工作的女性员工拿到的资深女性员工奖金没有恢复到休假前的水平，其中一些人选择了辞职。另一个例子是耐克，削减休产假的体育明星拿到的赞助费（遭到强烈抵制后，该公司调整了母职惩罚政策）。
还要注意，不要将减薪作为远程工作的前提条件，也不要建立以所在地点为基础的薪资结构。人才就是人才，薪酬不应该取决于人才所在地，除非地点对于服务对象（比如政府）至关重要，或者有相关规定（比如法律规定）。这种政策可能会加重女性贫困，加剧性别薪资差距，因为申请远程工作的女性比男性多50%。女性利用灵活工作制的频率也更高，在工作日承担更多辅导孩子学习和家务管理的负担，而且在双职伴侣进行协调时迁就男性伴侣、需要易地远程工作的比例更高、
最后要记住，运用灵活工作制度是有学习曲线的。领导者要明确表达期望，表明所有员工和团队都能获得同样的支持灵活工作的资源。如果有人落后，就把这个人放进业绩改善计划，评估技能、动机或其他方面是否出了问题。不要先入为主地认为灵活工作是未能完成任务的主要原因。
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疫情让许多员工重新思考工作对于人生的重要意义，开始改变自己与工作的关系。很多人要求获得更高的灵活性。作为回应，领导者不能再把灵活工作制当作人力资源政策，而是要将之视为组织转型的机遇，对员工和业务都有益处。
埃伦·厄恩斯特·科塞克是普渡大学管理学巴兹尔·图尔纳教席杰出教授，曾任工作与家庭研究者网络（Work &Family Researchers Network）会长。她研究领导者对工作生活边界、灵活性和远程工作的支持对女性包容度及职业发展平等的影响。帕特里夏·格廷斯是纽约州立大学阿尔巴尼分校助理教授，研究个人关系与组织投入度之间的关系，以及个人和组织如何协商工作与生活重叠之处。考穆迪·米斯拉是加利福尼亚州立大学东湾校区管理学助理教授，研究工作生活灵活实践作为战略人力资源工具对于个人和组织效率的影响。
埃伦·厄恩斯特·科赛克（Ellen Ernst Kossek）
帕特里夏·格廷斯（Patricia Gettings）考穆迪·米斯拉（KaumudiMisra）|文