疫情让居家办公更加普遍，并促使一些人搬迁。但早在疫情之前，安妮•海伦•彼得森（Anne Helen Petersen）和查理•瓦策尔（Charlie Warzel）两位记者就已经这样做了：他们2017年从纽约搬到蒙大拿州，从BuzzFeed News和《纽约时报》（New York Times）的职员转为Substack的全职作者。他们不仅经受住了工作和生活的转变，还对此进行了研究。
彼得森和瓦策尔即将出版的《办公室之外：居家办公的大问题与更大的希望》（Out of Office: The Big Problem and Bigger Promise of Working from Home），探讨了一些关于未来工作形态的最棘手的问题。这部著作给出了全新的建议帮助我们改善现状，并为雇主和员工提供了思考及组织远程工作的新方法。两位作者都经常在Substack的定期通讯里写关于管理和回归办公室的文章，彼得森的专栏叫“文化研究”（Culture Study），瓦策尔的叫“银河大脑”（Galaxy Brain）。
本采访通过电子邮件进行，并经过编辑。彼得森和瓦策尔在采访中讨论了当前组织对远程工作的误解、“灵活性”对于公司和员工的不同意味，以及重新思考自己与工作的关系为什么这么难（即使你写出了一整本相关的书，也还是很难）。
你们的书从疫情前就开始写了。当时和现在最大的不同是什么？现在人们对远程工作还有什么误解？
要说误解的话，我们很惊讶还有很多公司到现在依然觉得远程工作是一种无法维持的方式，都一年半了。在员工这边，眼下对劳动力的需求提升了一点，而且各行各业的员工都感到与以往相比自主权有了一定的增加。员工觉得烦了，就表达出来，辞职或者换工作。雇主被这一切吓到了。
两边都有一个很大的误解：远程办公只要直接去做就行了，或者只要加进福利里面。但远程工作不能与福利混为一谈。若想远程工作取得成功，必须有意去执行。要投资领导力（比如任命远程负责人）和新的合作工具及流程，否则一定会失败。
我们有一位朋友，供职的非营利机构在时区相差很大的四个国家设有办公室。疫情来临之前他们就经常在正常工作时间以外居家联网开远程会议，因为只能这样。今年夏天，机构发布了一项计划，规定员工每周二和周四上午9点到下午3点来办公室出勤。听起来是不是很灵活？但想想他们一直远程工作，而且仍然必须在家开远程会议，时间可能在早晨7点，这种规定就很专横了。主张这种规定的多半是50多岁的CEO，很喜欢亲自领导，但根本就没跟总部在同一个城市。很多员工有孩子，要在早晨8点到9点半之间送孩子去学校，肯定觉得这种死板的日程是为了出勤而出勤。
于是组织内部出现了一场小小的叛乱。员工有充足的理由证明为什么应该继续远程办公。这并不代表从来不去办公室。他们反对每周固定两天出勤的计划。随后新冠德尔塔变种来袭，工作日程再度改变，这个计划随之修改。
我们要面对现实——病毒变种（或者又一场疫情？）让知识型员工回到完全远程工作，这不会是最后一次。如果你所在的公司要保持敏捷和竞争力，早就应该找到执行灵活工作方案的最佳方式。不过现在开始也可以。
你们在研究里有没有看到组织和管理者对远程工作的看法和员工实际做法严重脱节的地方？最大的脱节是什么？
简单地说，糟糕的老板放弃考虑员工不愿意呆在办公室的原因，觉得管理的唯一途径就是让员工在旁边。好的管理者努力思考过，认为是需要新的技能，并尝试培养。
员工通常明白远程管理很困难，但部分问题在于被提升为领导者的人其实不具备管理技能，转为线上工作之后这个问题加重了。
那么彼此之间的信任呢？雇主是否足够信任员工，能让他们以新的方式自行工作？员工又是否相信组织会替自己着想？
双方的确缺乏信任，原因是数十年来劳动福利和保护的缺失。美国工作的一大主要特征就是任意雇佣关系的不稳定，员工很难相信公司会为自己提供支持。同时，雇主的商业模式建立在不惜一切代价实现增长和效忠股东的基础上，这也是另一种不稳定。
但相信员工能用新的方法工作，其实对双方都有利。这样可以明确表示雇主和员工双方都重视坦诚和脆弱，实现了更高的透明度和更好的交流。公司生产率会因此提升，因为会找到需要做什么，以及以员工当前的所在地和状态该如何完成任务。
你们有没有看到过公司的居家办公政策翻车——或者获得巨大成功？
我们见过的最严重的失败是公司没有经过讨论就强行让员工回来工作。我们也跟被迫回来的员工聊过，他们担心新冠，而且很生气，虽然没有大声说出来。很多人在寻找新工作，一些人直接辞职。我们觉得把员工逼到辞职，是最糟糕的目光短浅的错误。比如苹果就很难回应一些团队里一小部分希望获得更多远程工作灵活性的员工。
好公司以谦卑的态度应对这类问题。这样的公司知道一切可能会在几个星期的时间里改变，并且倾听员工的声音，同时投资建立方便实行混合工作制度的工作场所。我们对Dropbox印象不错。这家公司的回归办公室计划是在员工集中的四个主要城市设立工作室，旨在团队合作，而非纯粹为了见面去办公室。
过去18个月里科技救了我们，但也可能令我们严重枯竭。在远程技术的应用方面，组织有什么做对和做错的地方？
视频会议疲劳是真的！我觉得我们学到的是，这些工具如果使用得当就非常有用。但我们现在要跟太多的人开太多的会，总是挂着视频。不是所有会议都需要视频，八个人以上的会议就应该用电子邮件。
疫情之初，很多员工担心丢掉工作或者被移出晋升轨道，为远程出勤设置了许多不健康的标准，应对内心不安的方式是连续工作、频繁开会，乃至过度使用即时通信软件、电子邮件和短信。
远程技术很好，让远程工作成为可能，但也会造成更多工作和更多压力，浪费更多的时间。如果不警惕这些，技术可能会破坏你的组织文化。
灵活性往往被视为对在工作以外另有其他义务的员工的赏赐。而且一些研究表明，给员工太多选择可能适得其反，女性尤其如此。你们如何定义灵活性，雇主和员工实际的灵活性是怎样的状态？
我们从文献中发现，关于工作的大概念和大主题，包括灵活性，在不同时期有不同的定义。很多时候，这些定义让工作变得困难或有毒，或者惹人讨厌，但近年来有所转变。
过去“灵活性”通常是指组织自我调整、根据需求摆脱员工的能力：为了迅速扩张、迅速实行精简，主要方式是裁员和结构调整。有很多精彩的学术作品反映了咨询顾问和华尔街如何褒奖这种灵活性——有利于雇主及股东，而非员工——以及现在严重依赖临时雇员取代全职员工的“裂缝经济”如何反思当时的价值体系。
如今的灵活工作，不管是兼职还是全职，都有助于为灵活性这个词平反，为员工夺回一部分权力。员工或许是有生以来第一次对自己的工作时间和地点有了更多控制权。但这还不够，因为还有几百万分包商和零工工作者现在拥有这种自由，但收入也不如同龄人，一些人仅能勉强维持基本生活。
因此，问题是如何将灵活工作与劳动保护结合起来——特别是对零工与合同员工、女性、残疾人、职场父母和要照顾老人的员工的保护。比方说，是否应该将医疗保险与就业分开？我们还必须警惕“所有人灵活工作”的具体方式可能会再现已有的阶级，比如哪些人可以经常来到办公室或者愿意来办公室，哪些人能轻松驾驭企业文化等等。
你们为什么决定搬去蒙大拿州，并且最终离开了自己原本在传统都市新闻领域的工作？
我们去西部不是为了特意追求更好的工作生活平衡，但西部的通勤距离和着装——整个新的环境让我们大开眼界。我们意识到自己让事业蚕食了太多生活。我们在工作中有很好的朋友，社交生活却太过同质化。我们几乎放弃了自己的业余爱好，两个人都是从职业角度看待所有的生活经历。我们努力说服自己相信生活是立体的，但其实根本不是。
我完全同意。我像很多人一样，冬天忙于两份工作之间的过渡，于是今年夏天我发誓要用更多的时间去休息、去见朋友和家人，并且享受自己喜欢的活动。可这些事一件都没做成。为什么灵活工作和重启工作生活平衡这么难？
我们两个对此都有同感。想方设法平衡工作与生活并保持平静，是一个循序渐进的过程，很像是去做理疗或者健身塑形，必须非常努力地审视自己的思维和行为，没完没了地进行极其重要的维护。在这个过程中会有突破和倒退，都没关系，因为你有更广阔的目标，不断向目标迈进。我们进行了如此深入的研究，依然总是失败，总是为如何维持平衡而头疼——希望这样说会让你放松点。
格蕾琴·加维特是《哈佛商业评论》高级编辑。
格蕾琴·加维特（Gretchen Gavett）| 文