杰克·韦尔奇曾断言，杰出的领导者“冷酷且令人厌烦”。管理思想家大体同意这个观点：好的领导者被描述为坚持自己的决定、坚守承诺，而且总是打官腔。问题在于，虽然我们看重坚持到底的领导者，但我们生活的这个世界不会为坚持提供奖励——至少在长期而言不会。
我们都知道，领导者面临的各种难题相互矛盾。他们可能同时承担着两种压力——逐渐改进已有产品，以及根据新的商业模式创造全新的产品；或者是力争与全球接轨，同时满足本地不同的需求。一些CEO的应对方式是挑出某一个难题优先处理；还有一些CEO寻求可以兼顾的办法，协商找到所有利益相关者都能接受的折中方案。这两种方法的共同点是想给相互冲突的难题提供稳定的解决方案——隐含的假设是，企业要成功，就必须稳定。
我们完全不认同这种领导者的理想形象，因为其根源是一种对商业环境的错误描述。本文关注的难题不是需要仔细权衡取舍的相互冲突的目标。这些根本上的相互矛盾会一直持续下去，今天的“长期”会成为明日的“短期”。太过关注一个目标，会激发对另一个目标的需求。随着商业环境及其中参与者的变化，稳定性瓦解，往往会摧毁大量价值，最终造成危机，促使领导者推行注重另一个目标的措施——如此循环往复。
下文将提出一种新的模式，其中领导力的目标是在组织中维持动态平衡。以此为目标的高管不必关注坚持，而是有目的、有信心地接受自己面对的悖论。高层团队将相互冲突的重要任务分隔开以便分别处理（比如建立独立单元发展新的商业模式），同时主动管理这些任务之间的联系以发挥相互依赖的协同作用，这样打造动态平衡。
领导力的悖论
二十多年来与企业合作的过程中，我们总是看到高层领导者与相互矛盾的目标缠斗，使组织极化。这类矛盾或悖论可以归为三类，关联到三个让许多领导者认为必须二选一的选择：
我们的管理是重视今天，还是重视明天？关于时间的矛盾格外突出，因为公司的长期生存取决于在追求新的产品、服务及流程的过程中进行试验、承担风险、从失败中学习。然而公司还需要坚持、纪律和稳定的关注，完成大部分已有的产品、服务及流程。这类创新悖论引出了今日和明日、现有产品和新产品、稳定和变化之间的矛盾。
例如20世纪90年代末，IBM高层领导者看到互联网浪潮高涨，意识到公司的未来取决于能否妥善利用新技术。但IBM也致力于维持在客户服务器市场的传统优势。这两项战略要求的战略、文化、回报和指标都不同，无法轻易一起执行。同时追求两个目标，需要解决高管之间的矛盾，因为坚持旧观念的人和追求新世界的人都会感到威胁。
我们要遵守边界还是跨越边界？领导者总是针对边界——地理、文化和职能等各种边界——做决定和改变决定。地理位置分散的供应链可能非常高效，但却缺乏灵活性。分散的创新能产出各种各样的创意，但如果最优秀的人才没有集中在一个地方，就会失去某些益处。这样的全球化悖论揭示了全球互联与地方需求、广度和深度、合作与竞争的矛盾。
2009年，美国航空航天局（NASA）的人体健康与表现负责人杰夫·戴维斯（Jeff Davis）开始推动跨企业、跨学科的合作，以期产出新的知识。然而在接下来的18个月，他遇到了顽强的抵抗——科学家们要捍卫自己的专业范畴和作为独立研究者的身份。科技促进了开放、合作的研究，令NASA科学家愈发担心自己的个人成就能否获得认可。形成新创意需要合作与独立工作，但两者在组织和文化两方面都无法相容。
我们是要关注为股东和投资者创造价值，还是关注更广大的利益相关者的价值？公司皆是为创造价值而存在，但领导者会在极力追求公司的最大利益和尝试创造更广大的利益（为投资者、员工、客户及社会）之间难以抉择。贫穷、气候变化等公众关注的问题愈演愈烈，科技令消费者行动主义获得了力量，人才资本逐渐被视为主要的价值驱动因素，公司利益和更广大利益之间的矛盾随之凸显。重视社会责任可能会让股价下跌，将员工置于首位可能与短期的股东或客户需求相矛盾。公司难以解决这些冲突的责任。
例如，2010年联合利华CEO保罗·波尔曼（Paul Polman）发起联合利华可持续生活计划（Unilever Sustainable Living Plan），目标是在2020年将企业规模扩大一倍，同时改善超过十亿人的健康与福祉，并将公司造成的环境影响减半。波尔曼提出，社会与环境投资在长期将带来更大的利益，只关注短期利润会促成危害社会及环境的决策。这个理念说服了许多人，但波尔曼在实施计划的过程中不断遇到各种挑战。这种计划固有的不确定性和模糊性，让高层领导者感到十分焦虑，为资源配置争斗不休。
这些二选一的问题不可能有明确的答案。部分原因在于，这并不是非黑即白的选择，每个选项都需要考虑与之相互依赖又相互对立的另一个选项。例如，创新性可能与运营效率相冲突，但如果没有某些创新就不可能高效率，如果效率不够就没有创新的余地。这种相互依赖令矛盾成为战略悖论，领导者必须重构问题，不是可以彻底解决的二选一的取舍，而是持续性的“两个都要”（“我们如何同时兼顾两者？”）。
两者兼顾当然很难。矛盾两者之间的关系，会随着时间和竞争对手的行动或其他外部事件发生变化。举例来说，如果公司关注短期表现，为此牺牲创新，那么不投资创新（以及错过可能提升未来利润的机会）的风险就会随时间推移逐渐上升。
管理股东和更广大利益相关者两种相互冲突的需求，使得联合利华去探索更为互联的世界，探讨如何平衡全球福利和本地需求。这反过来激发了是改进已有产品还是为将来创新的辩论。联合利华的经历表明，针对某一个战略悖论采取的行动可能引出其他悖论，用零碎的方法管理交错勾连的矛盾注定失败。
而且，悖论式矛盾的根源往往深植于组织的不同部分或不同层级，战略悖论因此成为内部冲突的一大驱动因素。大型组织一般有多种不同的文化，反映成员的职业认同、社交网络、胜任力、激励因素和地理位置。研发人员通常是科学家，身份认同植根于学术制度和社群，为产出新创意而获得奖励。营销和销售人员通常接近客户，特别是大客户，为促成销售而获得奖励。从长远角度而言，新创意可以促进销售，销量提升则可以获取资源支持新创意。然而在短期来讲，销售和创新似乎相互冲突。
每个业务单元的员工各自倾向于悖论的某一端，由此产生真正的冲突。例如CEO和高管通常受股权激励，难以承受来自追求短期财务回报的资本市场的压力。但如果销量大半通过建立和维持长期关系来实现，就可能出现重大冲突：销售团队认为是打造信誉所必需的投资，可能会被上司当作亟待削减的成本。同样，汽车公司的产品设计师会以打造创意好车的工程师为荣，对要求产品标准化以节省成本的管理层压力感到不满。
战略悖论的固有特征，使得在这样的环境里管理战略悖论非常困难。领导者面临的挑战不是在两个选项之间做选择，而是意识到两种需求都很重要、必须解决。要把思路从“二选一”转为“两个都要”，领导者必须在短时间内频繁转移重点，以便在长期满足相互竞争的需求。领导者不能在相对立的力量之间来回切换，而是要进行有目的的微调，保持增长和可持续性。
悖论的思路
悖论领导力的起点是重新检验一些关于领导力的隐性假设——然后才能找到新的行动方向。
从出于好意的坚持一致转为坚持不一致。对矛盾的抵触根深蒂固，西方世界尤其如此。亚里士多德逻辑学将矛盾和紧张视为需要寻找更准确、更统一的真理的标志。如果一个概念是“正确的”，与之相反的概念必然错误，如果并非如此，就必须重新定义，消除矛盾。我们也很难做出自己认为与既定事实相矛盾的决定或行动，违背既定事实令我们感到不安，心理学家里昂·费斯廷格（Leon Festinger）将这种感受描述为“认知失调”。价值观冲突也会引起同样的不安。前不久在全食公司（Whole Foods）开展的一项研究表明，员工了解公司明确的双重使命——盈利和让世界更美好，然而大部分门店员工只认同这个使命的一部分——利益或社会及环境目标。
面对两种看似冲突的理念，选择拥护其中一个可以最大限度地降低认知失调。因此不难理解，人们总是在悖论中选择一面，支持到底。然而在组织高层，坚持始终如一并不是一件好事，反而会让领导者无法成功应对战略悖论。高管必须理解，事实往往多种多样、相互冲突。需要坚持不一致，并关注如何管理不一致。全食的研究给出了很有说服力的结论：最可能晋升的员工多半能有效地接受公司的财务和社会使命两方面的要求。
从稀缺资源到充足资源。传统领导方式预设资源有限——时间、金钱、人力等各种资源莫不如此。想一想级别较低的管理者面临何种限制，这种预设也不足为奇。资源通常由更高级别的权威来分配，这种状态不会改变太多，除非你自己成为更高级别的权威，这时候“资源有限”的概念已经在你脑子里扎了根。高管自然而然地寻找约束从何而来，往往会发现来源是“市场期望”或“竞争对手的威胁”。但预设资源有限一定会导致零和思维：为一个目标分配资源，意味着其他目标无法得到资源。目的不同的管理者因此产生矛盾。
对比之下，接受了悖论的领导者则会明白，从不同的角度看，资源可能是充足的，而且通常可以再生。具备这种价值创造思维的人，追求的不是把蛋糕越切越小，而是设法把蛋糕做得更大，比如寻求新的合作伙伴、利用其他技术或更灵活地安排时间，转移资源以便更好地利用资源。
随着时间推移，兼顾多个战略可以让每一个战略都得到更多资源。印度IT服务提供商Zensar Technologies就是这样，已有的软件特许经营领导者终于意识到，探索性的软件产品可以推动既有产品销量提升。同样，欧洲一家大型食品集团的咖啡部门在看到创新混合咖啡在新利基市场的成功之后，也克服了最初的抵触，运用新的产品设计增加了已有品牌的销量。
从稳定和确定性，到动态和变化。领导者希望减少追随者对不确定的不安，方法是对不确定加以控制——做出复杂性最低、重视稳定的决策。这同样是可以理解的：传统的领导力和管理理论受军事研究影响很大，而军队提倡规则性。因此，企业管理者长期以来被鼓励建立共有的文化，让每个人朝向同一个方向、使用同一种语言，并共享最佳实践。
可是，一旦战略环境改变，这种方法往往会造成有害的防御行动。如前文所述，NASA领导者抗拒开放式创新方法，因为科研人员投入个人研究，合作令他们感到威胁。宝丽来（Polaroid）输掉数码影像市场争夺战，部分原因是企业领导者将过去成功的模拟相机战略（利用胶卷而非相机本身赚钱）运用到了不再将照片打印出来的市场。
悖论领导力并不追求稳定和确定性，而是主动接受动态和改变。领导者必须从情感和认知两方面接受新的东西，建立应对不确定性的管理战略，而非控制和减少不确定。必须保持谦逊，甚至暴露脆弱一面，承认自己不知道未来会怎样。这种方法强调试错的价值，可以催生批判式反馈，促进学习和不断调整。
例如21世纪初，乐高中层管理者在组织变革中面临矛盾。下属感到焦虑，担心自己熟悉的操作、制度和期望在新世界中如何变化。中层管理者没有回应具体的问题，而是提出了问题，询问员工目前的组织方法有哪些应当保留。他们尝试探索能同时适应当前环境和新世界的方法。他们的问题开启了对话，让管理者和下属不再寻找永久解决方案，而是构建临时的“可行的确定性”，在前进的同时做好准备迎接未来的调整。
管理动态平衡
领导者接受了存在多种事实、资源充足、管理的作用是应对变化而非对抗变化，这时就可以帮助组织达到动态平衡状态。这是悖论领导力的核心。不过，要让高管团队在情感和理智上实现转向，是一个费时费力的过程。而且高管的职责往往使他们认定某一个目标，因此造成冲突。要释放悖论的力量，领导者必须在高管团队中打造支持性的组织能力。这需要管理者既要区分相对立的力量，又要将它们连接起来。
区分。挖掘悖论的潜力，首先要尊重不同团体的不同需求。这需要将组织目标拆分，分别予以重视。一种方法是根据职能、地理位置或产品建立业务单元，每个单元有自己的领导者、使命、指标和文化。强大的销售和营销部门关注的是有效满足主要利益相关者（客户），而强大的财务部门会密切注意经济效益和公司在金融市场的形象。即使是同一职能，也有划分亚群体的空间，例如越来越多的公司将激进式创新团队与渐进式改进的团队分开。
不过，组织关键任务相互交错时，不可能为每项任务分别建立团队。一个组织的全球整合通常必须由各地业务单位执行。这类情况下，分割意味着为每一个目标划分专门的时间和空间、运用不同的决策流程，或者设法在传达时让团队将战略拆分开。
例如获过奖的专业外包公司Digital Divide Data（DDD），雇用弱势群体成员向客户提供数据管理、研究、内容数字化及其他服务。DDD的社会使命——为有需要的人提供培训和工作以减轻贫困——与其发展可持续业务的目标紧密相连。公司社会使命和财务需求时常冲突，比如领导团队考虑聘用哪些人（处境更不利的人，还是工作更纯熟的人）、在哪里扩张（进入更贫困的地区，还是商业资源更多的地区）等战略问题的时候。为了将两大使命各自理顺并予以重视，高管制定了两套评估指标不同的财务报告。CEO杰里米·霍肯斯坦因（Jeremy Hockenstein）会在董事会议上例行询问，“这个决定会对我们的社会使命产生什么影响？”然后问，“这个决定会对我们的商业发展产生什么影响？”促使管理者考虑每个战略的不同需求。
连接。连接即寻找不同目标之间的联系和协同效应。一种方法是建立覆盖一切的组织认同感，以更高的目标团结全体员工，让员工和管理者都接受既相互对立又相互依存的战略。NASA的杰夫·戴维斯打消科研人员消除对合作创新的抵触，方法是把董事会的最高目标定义为“我们希望保证宇航员在太空里的安全”。出于安全的目的，传统科研人员就能明白参与开源方法的价值。同样，乐高为了消除自由创新和严格纪律之间的矛盾，重申“打造明日建设者”的使命。DDD凭借满怀热忱的承诺“停止贫困的轮回”，将商业运营和社会使命结合到了一起。
领导者还可以设计角色和流程，将单独的战略目标整合起来。例如，领导者可以任命一位管理者为业务整合员，负责连接创新与既有产品。某社会企业负责这个任务的高级管理者这样形容，“我是桥梁，作用是让两个对抗的阵营团结起来。”其他组织的领导者利用综合指标和奖励制度建立连接，还可以推动对话，问“这两个目标如何互相支持？”DDD的霍肯斯坦因以这个问题作为后续跟进的关键，让高管团队成员考虑公司社会使命和财务目标的区别。
迈向动态平衡。分离和连结都对组织成功有贡献，只实行其中一项可能有害。分离的部门可以在短期回避矛盾，但却会妨碍长期的共同价值创造，因为相互对立的团体未能互利。例如Zensar新的软件平台在初期与其他单元隔离，因此无法利用公司的营销及销售能力。一直等到CEO鼓励团队在既有产品和创新单元之间建立结构性的联系，公司才得以将新技术呈现给已有客户。
只有连接没有分离，一样会出问题。为了促进协同效果，高层领导者会提出覆盖一切的组织认同，强调共同的使命，建立统一的评估体系。但如果不注意尊重各个利益相关者团体不同价值和需求，最终可能只会获得毫无意义的妥协——“虚假的协同”。最糟糕的情况是一种观点独大，其他观点消失。社会企业和小额贷款银行已经遇到了这个问题。这类混合型组织追求通过商业目标履行社会使命，但如果不明确社会使命需要多少关注，目标明确可量化的短期财务指标就会成为唯一的重点，驱动重大决策。财务压力在小额信贷组织普遍存在，孟加拉乡村银行（Grameen Bank）创始人穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）哀叹，这些组织“为重大利益牺牲了小额信贷”。
要避免这些误区，领导者应当为每项战略单独设计评估指标和奖励，还可以像DDD那样制定不同的财务报告，加上与组织整体成功相关的指标和奖励作为补充。要建立关注各个战略独立需求的团队氛围，以及尊重和信赖的文化，鼓励合作和学习。要让高层团队发挥多重作用，既推动自己关注的重点工作，又考虑组织整体的需求。最重要的是，领导者既要有信心迎接悖论，又要保持谦逊，明白应对悖论将会是长期持续的挑战。
诺贝尔奖得主、物理学家尼尔斯·博尔（Niels Bohr）曾说过，“遇到悖论多么好，现在我们有希望取得进展了。”悖论一直是伟大成就的核心，可以揭示深刻的真理并激发创造力。爱因斯坦的相对论，就是个人对相互冲突的需求的理解。商业组织面临着越来越难以预测、充满挑战的复杂环境，领导者要接受战略悖论，方能带领公司渡过险境、为世界做出贡献。
实践悖论领导力
W.L. Gore & Associates CEO特里·凯莉（Terri Kelly）专访
特里·凯莉的公司出产Gore-Tex防水材料和其他创新产品。她与温迪·史密斯（Wendy Smith）聊了聊如何管理战略悖论。
史密斯：你们必须应对的关键悖论有哪些？
凯莉：有几个悖论我们一直尝试管理。一个是短期目标和长期目标之间的平衡。另一个是关注创新的同时提升效率。还有一个是平衡“小团队的力量”和更大的企业需求。这些都是我们在日常工作中要注意平衡的矛盾。
身为CEO，你如何管理这些矛盾？
我尝试将问题明确摆上台面，让大家始终都看得到——这样很有用。悖论问题不要当作二选一的选择，而是要作为必须长期努力保持的平衡来讨论。我觉得牺牲一边、只关注另一边的过度简化是不对的，比如“我们必须实现短期成果”就不对，这样会让你从一个极端到另一个极端来回摇摆。同时关注短期目标和长期目标，效果要好得多，可以引导组织认识和应对两者之间固有的悖论。
如何打造包容这些矛盾的组织？
这是我们发展过程中的重要问题。我们可以说是建立了不同的结构。比方说，我们发现管理创新需要一个不同于日常业务的管理结构。这两类管理活动需要不同的思路、不同的技能、不同的重点、不同的时间分配以及不同的指标。因此我们建立了不同的组织结构分别管理两者，但也在两者间建立了明确的联系，让双方团队能看到彼此对公司整体的贡献。如果把创新工作完全分离出去，已有业务部门可能会拒绝接受创新部门拿出的成果，还会失去在已有业务部门发掘创新关键人才和资源的机会。与此同时，我们对领导者的期望之一是要能够认识到这两种活动的价值，在团队内部加强这种价值观。
温迪·史密斯是特拉华大学阿尔弗雷德勒纳商业及经济学院副教授。玛丽安娜·刘易斯是伦敦城市大学卡斯商学院院长。迈克尔·塔什曼是哈佛商学院工商管理学1942届保罗·劳伦斯MBA毕业生教席教授，他与史密斯为W.L. Gore & Associates做过有偿演讲。
温迪·史密斯（Wendy K. Smith）
玛丽安娜·刘易斯（Marianne W. Lewis）
迈克尔·塔什曼（Michael L. Tushman）| 文
蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 时青靖 | 编辑