长期以来，企业一直在生态系统内部与供应商、合作伙伴、客户乃至竞争对手开展合作。然而随着对创新的重视程度逐步提升，特别是对一些需求不完整、相互矛盾或不断变化的棘手问题的重视，更多企业开始借助远距离外的新合作伙伴的力量。这种跨行业合作显然可以激发彻底的创新，建立和运营跨行业合作的方法则需要格外讨论。
跨行业团队中融合的多种专业知识导致了问题的出现。团队成员背景不同，有各自的技术语言，不同行业和专业领域之间的行为和价值观相差可能更大。举例来说，同一行业的人对于使命、不同层级间的互动、项目各阶段的独特需求等问题有着相似预期。这种预期以微妙的方式影响着行为，产生的偏差会导致彼此疏远。因此跨行业团队往往苦于文化冲突。德国的数字初创企业与美国的大型医疗服务商必然有着不同文化，但如果不同的企业要合作创新，就必须保持步调一致。
跨行业团队难题的本质类似盲人摸象。每个人会根据对大象某一部分的感触，得出截然不同的结论。诗人约翰·戈弗雷·萨克斯（John Godfrey Saxe）表示，问题在于“每个人都说对了一部分，合到一起却是错误的！”跨行业团队的成员同样常常陷入困惑与分歧，看不到自己有限视野外的价值。领导者的作用，就是帮助不同团队的成员把握对方视角，并有效地分享自己的见解。
为了探索领导者在这方面成功或失败的原因，我与同事一起研究了十余个跨行业创新项目，包括打造新城市、芒果供应链转型，以及两座前沿建筑的设计与建造。其中部分项目取得了非凡成功，其他则不然。
一个成果显著的例子是始于1999年的诺娜湖医学城（Lake Nona Medical City）项目，它的愿景引人瞩目：将佛罗里达中部约28平方公里未开发的土地，改造为欣欣向荣的可持续发展城市，重点进行医疗创新。医学城内将包含超2平方公里的研发园区，内有多栋通过美国绿色建筑认证（LEED）的研究大楼作为基础，园区外有一所全新的医学院和退伍军人医院。周边社区有节能住宅、LED街灯、商店、餐馆等等。科研、医护、商务和技术人员可以来此就业或创造新的就业机会，住在先进的节能住宅，在基础科学、保健服务等各方面寻求创新。
国际私营投资公司塔维斯托克集团（Tavistock Group）开发的这个项目雄心勃勃。为了赶上紧凑的约十年的开发周期，塔维斯托克集团建立了一个名为诺娜湖协会（Lake Nona Institute）的自治机构，负责管理规划者、建筑师、房地产开发商、教育和政府领导者、医疗机构和企业合作伙伴之间可能出现的技术和人员问题。如今诺娜湖医学城逐渐步入正轨，有数百间住宅，人口逐渐增加，成为了热闹的研发枢纽——锚点机构组建了跨行业团队的中心，十个项目在2016年投入运行。
诺娜湖协会是怎么做到这些的？这个项目与我们研究过的所有成功的项目一样，由四项重要实践引导：建立适应性愿景、提升心理安全感、促进专业知识分享、提倡学习型执行。这些宽泛的实践听起来都很熟悉，但应用在跨行业团队中会有独特的难点和相应的解决方案。
尽管本文会分别陈述，但这几项实践在现实中却不是各自独立完成，而是会在领导者反复使用的过程中随时演变，相互优化，吸纳彼此的经验作为参考，比如原始愿景会根据项目执行经验进行调整。
下面逐一展开讨论。
1建立适应性愿景
项目领导者明白，激动人心的愿景可以激励团队成员努力工作并展开合作。传统观点认为，组织要设立坚定的愿景，帮助员工昂扬斗志，目标明确。如果目标不断改变，团队成员可能会失去信心，意志消沉。对于产出明确且稳定的长期团队而言的确如此，但跨行业团队的创新项目复杂多变且充满未知，愿景必须经过精心设计才能不断进化。原因有三：一、项目开始时团队能力通常不明朗，成员各自的专业知识逐渐融合会产生新的可能性；二、有适应性的愿景为项目留出了空间，让有差异的参与者在初期塑造并影响项目进程；三、创新项目进行过程中，终端用户的需求可能会发生变化。
这种需求给领导者出了一道难题。领导者必须全面管理“明确目标”和“可能修改目标”之间的矛盾，明白项目的根本价值，在此基础上解释愿景的演变，征求团队成员的意见，并积极肯定这种演变。
明确项目价值。项目愿景会变，但项目中鼓舞人心的价值，即支撑项目的基本原则不会变。我们研究的项目中，成功项目的领导者会竭尽全力传达努力的意义——通常放在个人、社会或环境价值里——以及牵涉的利害。
例如2010年营救被困坍塌矿井的33名智利矿工，全程耗时70天，来自各行业和组织的专业人士组成团队，协力解决极其困难的技术问题。团队领导者提出的最初的愿景是“让矿工活着回家”，显然是为了在必要情况下改为“将尸体送回家”。尽管项目愿景留出了更改余地，但其根本“承诺、同理心和彻底创新”的价值观从未改变。项目延期意味着成功的概率降低，搜救负责人安德烈·苏加雷特（André Sougarret）一直在强调团队的目标——挽救生命，同时也让参与者做好心理准备，接受目标变更为另一项重要任务。
未能让团队接受变化的愿景，并利用共同的价值观改变目标的话，可以参考初创软件企业Living PlanIT。这家公司在葡萄牙负责为期五年的智能城市项目，公司创始时的愿景长期团结着所有员工。“崭新的绿色高科技试点城市”，这一展望激励了来自软件、房地产及市政府的不同行业的人。项目从独特角度综合技术创新，并且大胆地提出新的可能性，激起了人们的热情，将他们团结在一起，让各不相同的人拥有了一个共同身份。
可是随着时间推移，让所有人认可总体建设规划的复杂性逐渐凸显。项目领导者逐渐清楚计划的可行性，最初的愿景也随之改变。然而不是所有人都接受开发智能城市软件，并用于全球发行的新愿景。新目标本身也许同样能鼓舞人心，但领导者没能帮助团队成员做好准备，或者没有清晰地传达前后目标的价值一致性。团队里没有关于任务为何改变、如何改变的直接讨论，参与者之间产生了嫌隙，团队中推崇新目标的人和坚持旧目标的人发生了分裂。假如能及时向团队成员强调项目的基本价值仍然是提升可持续性、都市宜居性和创新，领导者原本可以挽回局面。
征求成员意见并积极肯定变化。Living PlanIT的情况说明，让行业背景不同的成员参与项目远景的确立和更改非常重要。这需要领导者坚定且真诚地邀请所有参与者发表意见。
诺娜湖医学城项目中，领导者首先向所有潜在的合作伙伴明确传达了项目愿景，随后领导者并没有给出具体计划规定每位成员的活动，而是开展对话，讨论可能性以及不同的合作伙伴可以如何丰富和调整愿景。随着参与者发言，愿景逐渐变化。诺娜湖目前愿景的一个核心要素，包含对住宅区的大规模健康研究，就是强生（Johnson & Johnson）加入项目发起讨论后得出的。
同样，领导者必须在让参与者做好准备的基础上更进一步，积极认可变化。在不确定的高风险环境下，特别是大家来自不同的组织文化、各自具备不同的专业知识时，变化可能会令人困惑。如果未能获得所有人的认可，变化可能会引起相互指责。因此领导者必须充分解释变化的原因，“允许”公开讨论，并积极表示认可和支持。诺娜湖参与者提出住宅健康研究后，诺娜湖协会和塔维斯托克的领导者都积极支持了研究计划。
2提升心理安全感
很多研究已经论述过，营造可以“安全地”提出疯狂的点子，承认错误，可以公开表示反对、不必担心被嘲笑或惩罚的团队环境，具有重要意义。要形成可以畅所欲言的氛围，领导者通常会以身作则：表达好奇、承认未知、展示自己容易出错的一面。这类提升心理安全感的策略对于跨行业创新团队尤为重要，原因如下：首先，人们往往会害怕在不同领域专家面前暴露无知。在某个领域理所当然的事，也许会让另一领域的人感到不可思议，因此合理的问题也可能被当成愚蠢的问题。
其次，团队成员可能对来自其他领域的同事带有刻板印象，因此感到拘谨，难以直接处理问题。例如某个项目中，来自软件初创企业的成员认为房地产行业的同事有些贪婪，且紧抱着过去的成绩不放；房地产专业人士则认为做软件的人高高在上且不够务实。这种文化差异让双方无法坦诚交流。许多人会困于原有成见，少有人会重新考虑自己的观点，或者抱着好奇心接触彼此。
为了抵御对犯错的焦虑，培养好奇心，成功项目的领导者会强调工作的新颖性，明确相关保护规定，将团队成员的不同专业知识和职业文化背景描述为可以一同发掘的丰富资源。
认可实验。明确指出今后的工作是实验性的，让员工为未来人际和技术两个方面可能承担的风险做好准备。理解这种情况后，员工就更能以坦诚开放的态度互相接触，减轻对社交过失和暴露无知的忧虑。
IT服务巨头富士通（Fujitsu）发现“自造运动”，即DIY作为购买的代替选项和终端用户创新的形式兴起，是一个潜在的新市场，于是与连锁创客空间技术工坊（TechShop）展开了合作。后者可以为个人用户提供获得使用专业设备、软件和其他材料的机会。项目领导者邀请了团队成员构思单一组织难以想象的合作机会，同时进一步强调，参与者实验成功与否的评估标准，是新颖性和潜力，而非即刻的商业成果，团队成员可以提出创意思考并适当犯错，于是纷纷主动提出有风险的创意。其中一个是移动创客空间，将设计和原型制作技术送进学校。于是有了TechShop Inside!，一台7米多的拖车，配有富士通的3D打印、激光切割、CAD设计和焊接工具，在旧金山湾区的学校间来往，鼓励STEAM［科学（Science）、技术（Technology）、工程（Engineering）、艺术（Atrs）、数学（Math）］教育。
减少法律问题。要营造安全的环境，有时明确项目的法律背景会有所帮助。我们研究的一个跨行业项目是欧特克（Autodesk）波士顿总部大楼的建设，这是一栋具有开创性的绿色认证建筑。负责项目的是典型的多元化团队，包含建筑师、承包商、工程师、可持续发展顾问等成员。为了从一开始就让参与者利益一致，培养合作精神，欧特克采用了名叫集成项目交付（Integrated Project Delivery，简称IPD）的方法。IPD是让参与者达成契约式的协议，共同承担风险与利益，这一点与造成跨行业矛盾（特别是设计与施工）的行业规范恰恰相反。IPD让来自不同企业的参与者作为一个有凝聚力的团队共同工作，一同改善效率和成本。
参与欧特克项目的成员表示，IPD是成功的重要因素。特别是除失职外禁止诉讼的合同条款，改变了整个氛围。因为施工误差涉及的成本高昂，跨行业参与者之间相互指责乃至提起法律诉讼的情况都不少见。有了IPD合同，参与者必须将彼此视为可信赖的创意伙伴，而非可能被告上法庭的对象——团队领导者强化了这种思路。
富士通经过了一番波折才了解到提前预防法律问题的重要性。富士通早期在跨行业创新方面的尝试曾被公司律师叫停，律师担心项目可能会侵害公司知识产权。第二次尝试时，富士康管理者在项目初期，便与法务人员合作制定了促进知识分享同时保护知识产权的合作条款，之后取得了成功。
鼓励社交纽带。包含行业间信赖程度较低的项目中，创新团队首先要解决信任问题。因此领导者要明确强调，参与者各自不同的专业知识是解决方案之源，而非冲突之源。韩国一个占地约6平方公里的未开发区规划项目“新松岛”，采用了在创新设计项目中日益广泛应用的“专家研讨会”合作法，从一开始就让60名建筑师、工程师、规划师和环境专家将各自的专业知识整合在一起。为了鼓励社交联系，为期一周的专家研讨会在正式开会前一天晚上，设置了晚宴和非正式的社交环节。研讨会进行过程中，专家会做简短的技术展示，客户则会讨论项目宗旨和挑战，之后讨论需要的专业技术。之后是头脑风暴环节，用于获取成员的创新想法，并增强彼此的责任感和信赖关系。
3促进专业知识分享
一个行业的专家可能会因过于深入了解专业知识，而忽略了解释其中原因的重要性，误解和冲突由此而生。项目领导者应当坚持让参与者分享思考过程，并为他们提供协助。当然，用开会的方式建立共识需要时间，而且效率有限。领导者都希望团队可以直接开始工作，默认只要每个团队做好分内的工作就能促使项目成功。但事先为跨行业学习做好铺垫，可以避免小问题拖成重大失误。
新松岛研讨会说明，知识分享在项目初期、交流开始时，就随之开始了。但知识分享并不是一次性，或需要安排例行会议、提供数字平台等沟通工具的机械过程。领导者必须利用职业价值观让团队保持一致，并鼓励面对面的互动。
强调职业价值观。如前所述，明确项目价值是加强团队凝聚力、帮助跨行业团队接受目标变化的核心。同样，跨行业团队领导者必须阐明不同学科独特的职业价值观，并在其中寻找共通之处。
例如，建筑公司通常高度重视可靠性和一次到位，软件开发商则推崇实验和快速上市。我的研究表明，类似相互冲突的职业价值观会对跨行业项目造成负面影响，比如前文提到的Living PlanIT。领导者未能阐明不同行业的价值观，来自不同行业的参与者就会相互指责对方拖慢了进度。软件工程师对政府和建筑领域人员趋避风险的行为表示不满，房地产和建筑专业人士则批判工程师不切实际的时间框架，凡此种种没完没了。
找到独特的职业价值观是一个重要起点，但接下来的挑战是把这种差异转化为力量源泉或团队优势。举例来说，探索让建筑工程师和软件开发者在实验的同时保持可靠性的方法，可以激发知识分享，促进相互理解。
促进面对面交流。如果顺其自然，大部分人会安于自身行业的圈子中。房地产金融专业人士不会自然地跟软件开发者坐在一起交流观点。在有地理、语言和国界隔阂的情况下，人际联系更难建立。鼓励团队成员面对面交流是克服这一障碍的一种方法。2008年北京奥运会的游泳及跳水项目场馆“水立方”中绝妙的半透明结构，就是这种跨界交流的成果。
水立方项目由中国建筑工程总公司、澳大利亚PTW建筑师事务所、ARUP奥雅纳工程顾问有限公司联合设计，获得了结构、审美和环境等多个奖项。为了协助专业人士之间，及他们与其他人的沟通，合作企业将掌握两国语言的专家交叉安排到对方的办公地点，以促进成员见面，跨越语言障碍，弥补澳大利亚和中国专业人士之间的文化差异。在一次关于场馆大面积玻璃回声问题的头脑风暴会议上，一个建筑师和来自各行各业（材料、结构、消防安全和声学）的工程师组成的团队提出，可以采用一种此前从未用于大型建筑项目的航天工业材料。
欧特克项目领导者用了同样的方法协助成员发展人际关系、促进知识分享，这与设计和施工单元之间常见的敌对状态形成了鲜明对比。例如在设计过程中，一名施工管理者被安排到设计办公室；施工过程中，一位建筑师被派到工地，以此促进双方了解彼此面对的难题和行事逻辑。团队中的一名建筑师说，“换个地方，你会跟他们共度很多时间，逐渐理解他们看待事物的方式。”
4提倡学习型执行
在复杂的项目里依靠蓝图式规划进行项目管理，是件很诱人的事，因为在任务和参与者之间的依赖关系明确时，这种方法颇有成效。甚至对于极其复杂的项目，如果由固定团队负责相对熟悉的领域，蓝图规划也行之有效。但在跨行业创新项目中，这一做法会招来麻烦，因为跨行业创新没有蓝图可循。跨行业环境中，领导者最好采用学习型执行的思维方式，重视实验。
测试与学习。例如“海地希望”（Haiti Hope），一个改善海地芒果农户商业活动及收入的成功项目。来自非营利组织TechnoServe的项目领导者将农业、经济发展、金融、营销和供应链管理等各领域的专家召集到一起，共同制定战略，通过当地芒果果农合作组织宣传新的种植方法和经营方式。可是随着项目进行，团队渐渐发现合作组织（与工会类似）的管理者对培训果农兴趣缺乏，也不愿将项目团队安排的更好的出口协议获得的利润转给果农，而是更关心吞并援助金。
参考战略测试的结果后，项目领导者建立了名为生产商业务团体（producer business group，简称PBG）的新机构，独立于合作组织运营。为了避免类似问题，项目领导者与果农密切合作，限制了每个PBG的规模，并建立共同的治理结构，促进合作，减少腐败。在测试阶段，PBG对收入、利润、产品质量和出口都产生了积极影响，很快吸引了超过10%的海地果农。
这个项目表明，在过程中的某些特定阶段，宏大构想（通过更好的经营方法减轻贫困）必须配上具体的行动（为个人提供商业培训）。实验必须具体且慎重，明确在不熟悉的领域该如何行事。
欢迎“可争辩的”改变。跨行业项目会有范围变化。欧特克总部大楼项目中，原本就是一名建筑师的副总裁皮尔·伯恩斯坦（Phil Bernstein）给出三个词：可避免、不可预测、可争辩。可避免的变化是由于分享不足或规划欠佳；不可预测的变化是在项目过程中出现了新需求、累积了更多经验；可争辩且紧急的变化，则是源于意外出现的值得讨论的新期望。
欧特克项目遇到了很多不可预测的改变，还有一项重大的可争辩变化。设计和施工规划临近完成，参与者在伯恩斯坦的带领下回顾了成果：好像还不错，切实可行，但却缺了些什么。这支跨行业团队为了寻找“火花”，花了五天时间进行头脑风暴并修改建筑概念，直到设计出夸张的中庭和中央楼梯。设计图纸似乎很有说服力，但实际成本更为高昂。成本和美感两种诉求势均力敌，团队无法抉择，陷入困境。随后他们想到可以用3D建模（这是当时的新技术）呈现实际效果，让所有利益相关者实际感受一下，从各个角度看一看。效果图渲染完成后，人们真正看到了设计效果，每个人都认为值得投入高昂成本，决策很快得到一致通过。
尽管设计和施工项目总是涉及多个行业，但这样即时面对面的组队非常罕见。因此，测试并学习的过程往往冗长缓慢，耗时很长。伯恩斯坦说，如果没有跨行业团队，重新设计的五天会变成五个星期。最终，新的总部大楼提前一个月竣工，也没有超出新预算。也许最重要的是，欧特克的员工非常喜欢这栋新大楼。
最大胆的创新，比如建立一个智能环保的宜居城市，无法由单一企业或行业完成。但即使是规模较小的项目，也有越来越多的领导者发现，要在复杂的商业生态系统中运行，跨行业组队对于创新必不可少。为了获得成功，领导者必须达成艰难平衡：要超越行业视角，也要让多名可能不友好的专业人士具备清晰的行业思维，以此推动愿景进化。我们需要保持灵活开放并且谦逊，同时又要有坚定的决心。领导跨行业团队非常困难，但这种技能可以学习，而且随着跨行业组队逐渐成为常态，领导者和企业将难以承担忽视这种技能的后果。
埃米·埃德蒙森是哈佛商学院领导力与管理学诺华教席教授（the Novartis Professor of Leadership and Management），《建设未来：实现大胆创新的大型团队》（Building the Future：Big Teaming for Audacious Innovation，Berrett-Koehler出版社，2016年出版）作者之一。
埃米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson） | 文
蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 孙燕 | 编辑