假如公司在海外新设的一个办公室要招负责人，你在为这个职位面试一位求职者。理论上她是目前你面试过的人里面最符合需求的一个，面试中的回答也无可挑剔。她的社交技巧完美无缺。可是仍然有哪里不太对劲。你说不上来，只是感觉不对劲。这时候你会如何决定是否聘用她？
也许你会相信过去一直很灵的直觉，让她走人。我们在管理决策课堂上给出这个场景时，大部分高管都表示会这样做。问题在于，除非你偶尔违背直觉行事，否则你并没有测试过自己的直觉。如果你从没试过违背直觉会发生什么，就不可能知道直觉到底有没有在帮助你做出好的选择。
过度依赖专家所说的系统1思维——记忆中储存的联想产生的自动判断——而非根据目前可用的信息进行逻辑思考，可能会有危险。毫无疑问，系统1对于生存至关重要。让你急转弯避免一场车祸的就是系统1。但心理学家丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）表示，系统1思维也是常见的偏见来源，可能会导致决策失误，因为直觉常常将我们引向歧途。另一个偏见来源是有缺陷的系统2思维——本质上是推理出了差错。比方说，认知上的局限或懒惰，可能会让人们一心关注错误的地方，没能找到相关的重要信息。
我们都很容易受这种偏见影响，在疲惫、压力大或同时处理多个任务时尤其如此。想一想，一位CEO正在进行合并谈判，同时要就关闭工厂的决策承担来自律师的压力，在裁员方面承受着同事的压力。这样的情况下，我们的状态距离做好决策很遥远——这时我们在精神上、情感上和身体上都很疲倦，会更多地依赖直觉，运用系统1来判断，难以进行谨慎的推理。决策变得更加简单快捷，但决策质量往往不高。
一个解决方案是授权他人，并从组织层面克服偏见，运用选择架构来调整决策环境。不过很多时候不能授权，一切都要由管理者本人决定。这种情况下，你可以克服自己的偏见。首先要了解偏见从何而来：过度依赖直觉、有缺陷的推理，或两者皆有。本文会介绍一些最顽固的偏见：对于未来、目标和选项的井蛙之见。但卡内曼反思自己的经历后指出，只是意识到偏见的存在还不够。因此本文还会提供协助跨越偏见的策略，出自关于判断和决策心理学的最新研究。
首先回到前面说的你在考虑的那位求职者。也许你的疑虑并不在于她本人，而是由于你尚未理清的更大的问题。假如新地区的商业环境不如预期该怎么办？假如员工在跨境合作或与总部协调的过程中遇到问题怎么办？对这些问题的回答，会形成缩减规模或管理持续增长的决策——取决于未来发展如何。因此在做出招聘决定时，应当全面考虑各种可能发生的情况。
可是，要提出这些更大、更难的问题本身就很难。我们都是认知吝啬者，不喜欢为不确定因素耗费精神能量。尽快了结问题要容易得多了。这种倾向束缚了我们的思维，让我们只关注一个可能的未来（在这个例子里是符合预期的海外办公室）、一个目标（聘请一个可以在各种情况下管理办公室的人）和一个孤立的选项（面前的这位候选人）。这种狭隘的思维编出一整个令人信服的故事，系统1就启动了：直觉提前让你觉得已经准备好做决定，于是我们毫无根据却又信心十足地冒险前进。为了去除决策中的偏见，必须从所有三个方面拓宽视野。
考虑未来
几乎每个人对未来可能性的设想都过于狭隘。一些人只提出一个最理想的结果（“建起这座工厂，我们每年就能多卖出10万辆汽车”），另一些人至少要更稳妥一些（“我们有80%的概率多卖9万到11万辆汽车”）。
可惜这样远远不够。研究人员让不同行业的数百名首席财务官预测标普500指数在九年时间里的年度回报，他们给出的80%范围只说中了1/3的时间。作为一群理应非常了解美国经济的高管来讲，这个准确率实在太低了。人在评估自己的计划时错得更离谱，部分原因在于对成功的渴望歪曲了他们对数据的解读。高盛前首席财务官戴维·维尼亚（David Viniar）说过，“你一直在反复得到的一个教训是，你对极端的定义不够极端。”
我们大部分人都会对自己的预测结果过分自信，所以有意地让自己顾及风险和不确定是很重要的。可以参考以下实用方法。
给出三种预测结果。2017年1月的原油价格将会是多少？明年美国会修建多少新住宅？你的客户下个月会订购多少记忆芯片？这类预测的结果可以决定是否进入某个新市场、聘用多少人，以及生产多少货物。为了提升准确程度，至少要给出低、中、高三种预测结果，不要只提出一个范围。分开考虑高低两种情况时，你会给出更广的范围，分三种情况更是会促使你广泛考虑。
高低两种预测应该涵盖不太会出现但依然有可能的范围。举例来说，低位可以是“有10%的可能，下个月我们卖出的记忆芯片不到一万个”，高位则是有10%的可能卖出五万个以上。这样一来，你就不太会被这两种极端情况吓住，可以制定相应的计划——如果需求远高于预期，如何提高产量？如果低于预期，如何处理多余的库存并保持现金流？中位预测可能比单纯的范围更接近现实情况。
多想一想。相关的一个练习是做两次预测，取平均值。例如一项实验中，参与者尽量猜测一个历史上的时间，比如轧棉机是哪一年发明的。然后假设他们第一次猜测的答案是错的，让他们再次猜测。一次猜测的结果通常不会比另一次更接近答案，但人们可以利用自己“内心人群的智慧”求结果的平均值，这种策略比单独依赖某一次估计更准确。研究还表明，人对一个问题进行反复思考，通常会从不同的角度看待问题，增加有价值的信息。因此要利用好自己内心的“人群”，留出时间反复考虑：预测一种结果，休息一下（如果可以的话，等到睡一觉醒来之后），再重新预测一次。不要参考上一次预测——这样只会限制住自己发现新视角的能力。如果无法避免地想起上一次预测，那就先假设上次的结果是错的，考虑能支持另一种猜测的根据。
把事后剖析提到事前。事后剖析的任务通常是了解过去失败的原因。而事前剖析是提前想象未来的失败，并寻找原因。这种方法也称为“预想式回顾”，可以帮助你找到一般预测时想不到的潜在问题。假如你是一家国际零售商的管理者，可以说，“假设现在是2025年，我们的中国分店自2015年起每年都亏损，这是为什么？”
以这种方式思考，有几个好处。其一，可以缓和乐观情绪，促使人们对风险进行更符合实际的评估。其二，可以帮助你准备备用方案和退场策略。其三，可以突出影响成败的因素，增加你控制结果的能力。
假如家得宝（Home Depot）在进入中国市场之前进行一次事前剖析，结果或许会更好。根据一些信息，家得宝被迫关闭中国门店，是因为太晚知道中国不是一个重视DIY的市场。显然，因为劳动力非常便宜，中国的中产消费者更愿意选择外包来解决维修需求。如果家得宝提前想到中国市场DIY需求低，可能会增加市场调研（询问中国消费者如何解决家庭维修问题），从提供DIY产品转向提供服务。
采取外部视角。假设你负责一个新产品开发团队，精心设计了为期六个月的初步设计、消费者测试和原型制作计划，并对这份计划非常有信心。你已经仔细列出为了达到最佳管理效果所需要什么，以及有望成功的原因。这就是丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）和丹尼尔·卡内曼所说的项目“内部视角”，通常会造成过度乐观。要用外部视角——考虑类似项目出了什么问题、作为局外者你会提出什么建议——作为内部视角的补充。举个例子，如果分析表明你所在的行业只有30%的新产品在五年内盈利，你会建议同事或朋友接受70%的失败风险吗？如果答案是否定的，就不要继续这个计划，除非有证据能证明你获得成功的可能性大大高于其他人。
外部视角还可以防止“规划谬误”——编造一个大获成功的情景并据此行事，哪怕事实上很可能失败。如果冷静细致地审视在所在市场开发新产品所需的成本和时间，你可能会发现远远超过你的乐观预测，因此改变或搁置相关计划。
思考目标
对目标抱有开阔的心态也很重要。这会帮助你在碰到最合适的选项时集中注意力。大多数人不知不觉地限制了自己，只让一小部分有价值的目标引导自己，因为他们没有意识到所有的可能性。
20世纪90年代早期，当时世界上最大的磁盘驱动器制造商——希捷科技公司（Seagate Technology）的高管团队尝试避开这个陷阱。希捷收购了一些公司之后，找决策分析师拉尔夫·基尼（Ralph Keeney）求助，希望他协助将这些公司整合到一个组织中。为了解公司的目标，基尼对希捷包括CEO在内的12名高管进行单独采访，综合他们的回答确定了8个总体目标（如建立最优秀的软件公司、为客户提供价值）和39个具体目标（如制定更好的产品标准、降低客户成本）。值得一提的是，平均每位高管只提到了约1/3的具体目标，只有一个人说出了一半以上。不过，列出所有的目标，高管就有了更全面的视角和共同的框架，用来决定要关注哪些机会。如果没有让他们系统地思考过目标，被列出的目标中可能会有几个无法发现。
要在决策过程早期多提出几个目标，然后找出哪些是最重要的。比如希捷公司高度重视改进产品，因为这样能提升客户满意度、增加销量，最终获得更高的利润。当然，还有其他获得更高利润的方法，比如培养一支更为精益高效的工作团队。阐明、记录和整理目标，可以帮助你清楚地看到这些方法，根据可能的结果在其中选择最合适的一种。
采取以下步骤，确保自己能实现高远的目标。
寻求建议。向别人寻求意见，补充自己的观点。一项研究中，研究人员让MBA学员列出自己在一项实习中的全部目标。大部分人列出了七到八个目标，如“提升自己应聘全职工作的竞争力”和“培养自己的领导技能”。随后，研究人员向他们出示汇总了所有人目标的清单，问他们觉得哪些目标适合自己。他们列出的内容由此增加了一倍，而且之后对目标进行排名时，来自他人的目标得分与学员自己想出的目标相当。
先自行列出大致的目标，再寻求他人建议，免得被别人说的话框定。寻求建议时也不要用你自己确信的观点打开话题（“我觉得我们新的首席财务官需要具备收购方面的经验，你觉得呢？”），免得框定对方。如果你跟其他人一同做决定，要让他们各自独立列出自己的目标，然后汇总到一起。基尼在希捷公司就采取了这种方法。
逐个实现目标。基尼在咨询工作和实验室实验中发现，逐一关注每个目标，而不是试图一次解决所有目标，可以帮助员工想到更多的选择。能让你一次性地解决所有问题的解决方案太难找了——决策者会束手无策。
比如在一次外出静思会上讨论目标，最好一次只关注一个问题。如果希望员工交换过去一年来的经验教训、发展特定的领导技能并加深对战略重点的理解，那么分别考虑这些目标有助于更有效地实现。你可以规划多次会议或不同的活动，从开展由专业人士引导的头脑风暴到参加顶级商学院的领导力研讨会。接下来，将目标整合到一起。为了培养领导力技能，同时招待陪伴员工一同前来的家人，可以考虑拓展型的活动。即使某个主意你一开始不喜欢，也要先写下来，或许可以引出其他能满足更多目标的好点子。
考虑选项
你需要获得多个选项才能做出好的选择，也需要寻找强力的竞争者——至少两个，最好有三到五个。当然，顺从系统1思维的摆布、合理化自己潜意识偏向的选项是很容易的（就像循循善诱的家长问一个精力过剩的幼儿，“今天你想睡一觉还是睡两觉？”）。但这样只不过是欺骗自己而已。能想出的最佳选项就是做决定的上限。系统2思维也经常过于狭隘。如果列出的选项里原本就没有最佳选项，那么分析若干个选项的优缺点也无济于事。
可惜，人们很少考虑多个选项。管理者倾向于将决定理解为“是”或“不是”的问题，不考虑多个选项。举例来说，他们可能会问“我们是否应该把家具零售店开进巴西”，不考虑扩张业务是不是个好主意，也不考虑巴西是不是最合适的地方。
除了是或否的问法以外，还有其他缩小选择范围的方法，比如只关注某一种类型的解决方案（心理学家称之为功能固着），以及被自己对于有效因素和无效因素的预设限制住。这些都是认知固化的迹象，在处于时间压力、负面情绪、精疲力竭和其他压力源之下的时候会进一步放大。我们的精力都用来寻找如何避免损失，而非探索新的可能性。
运用联合评估。单独评估某一选项的问题在于，无法确定最好的结果。比如某个著名的研究：某公司寻找会用一种新语言写程序的软件工程师，两位求职者都是前不久从同一所名校毕业。其中一个用新语言写过70个程序，平均绩点3.0（满分5.0）；另一个写过10个程序，绩点4.9。谁会获得更好的职位？
答案或许取决于你是同时对着两位求职者，还是只看到其中一个人。研究中，同时考虑这两名程序员，即联合评估模式下，大部分人希望给绩点虽低但更高产的前者开出更高的工资。另外两组则分别评估某一位候选人，最终绩点较高的人获得的建议薪水较高。如果没有对比，很难判断70个程序是多还是少。分别评估的模式下，人会注意自己能轻松判断的因素——在这个例子里就是学习成绩——忽视难以判断的部分，做决定时没有考虑到所有相关的事实。
一种可以切换到联合评估模式的有效方法是，考虑自己做出某一选择将会错过什么。这种设想会促使你寻找其他可能性。耶鲁大学的一项研究中，参与者被问到“你会花14.99美元购买一部娱乐电影吗”的时候有75%表示“会”，但在被明确告知可以买电影或留着钱买别的时只有55%给出了肯定的答案。这种能让你切换到联合评估模式的方法强调了经济学家所说的机会成本，即在追求某些东西的时候失去了什么。
尝试“消失的选项”测试。人们一旦坚定地选择了某一个选项，通常就想付诸实施，于是未能探索其他或许更好的选项。为了解决这个问题，奇普·希思和丹·希思两位决策专家推荐了一种心理策略：假设你无法选择目前的所有选项，想一想“我还可以做些别的什么”。这个问题会开启对新选项的探索。可以用这种方法扩展前文对于在巴西开家具店的设想：“假如我们不能在南美洲投资该怎么办？我们还可以用现有的资源做什么？”这样能促使你考虑在其他地区投资、对已有门店做出改进，或者对网店进行一次大升级。如果有好几个主意似乎都不错，可以折中考虑：比如不要在巴西修建门店，而是租几家商铺试水，用省下来的资源在本土进行业务升级。
对抗“被激发的”偏见
对于未来、目标和选项思维狭隘，这种认知偏见是在强烈的心理需求（如强烈的情感依恋或情感投资）之下“激发”的。被激发的偏见格外难克服。举个例子，如果你为一个主意耗费了大量时间和资源，却在几个月后发现并不合适，你应当放弃这个主意继续前进，但避免损失的欲望太过强烈，歪曲了你对利益和风险的认知。于是你强烈地感到要坚持下去，证明自己的主意很好。
我们对自己判断力的错误忠实，让情况变得更糟。造成过度自信的原因有二：过于重视自己掌握的信息（见边栏“如何避免错误估计”）；而且因为我们不知道自己看不到什么，难以想象构建问题或解决方案的其他方法。
但我们可以抢占一些被激发的偏见，比如依从自己强烈的愿望固执地坚持某个行动的倾向，方法是用“预先决定的警戒线”将自己重新导向更有逻辑的道路。很多带领攀登者上珠穆朗玛峰的向导就是这样做的：提前宣布一个期限，如果团队未能在期限内登顶，就必须回到营地——根据天气状况，可能必须彻底放弃登山。从理性的角度来看，为登山进行的几个月培训和准备都是沉没成本，应当忽视。以局外的角度看，几乎每个人都同意忽视撤回时间风险太高，可能遇到生命危险。然而，趋避损失这种心理动力十分强大。如果没有事先设置的“警报”，许多攀登者都会继续前进，不愿放弃自己登顶的梦想。因为系统2思维在高海拔缺氧的情况下无法启动，感情用事的倾向会更强烈。攀登者爬得越高，就越不适合做决策——更加需要警戒线。
商业环境中，“警戒线”让人更不易受“现时偏见”——关注当下，忽视长期目标和后果的倾向——影响。举例来说，如果你公开说自己会接受上司要求（而且自己虽然知道有好处却一直拖延）的培训，就更可能坚持下去。明确提出一个日期，并且告诉会监督你的人，就不太会中途放弃。
警戒线的另一个重要作用是在竞标时，如果无法达成交易，投入谈判的时间和努力似乎都付诸东流。高管往往为了避免这种损失而不断加价，多花出几百万乃至几十亿美元。关键在于，谈判过程中通常会出现倾向改变（比如出现了新的信息，可以证明值得付更高的价格）。因此在这类情况下，可以设置一个决策点——相当于不那么强硬的预警，激发思考而非特定行为。如果交易价格超过预期范围，先休息一下，重新评估自己的目标和选项。决策点更为灵活，但因为留出了采取各种行动的空间，做出基于情感的短期决策的风险也随之提升。
狭隘的思维可能会在任何时候困扰我们，但在面对一次性的决策时格外容易受其影响，因为此时无法借鉴过往经验。在这种情况下，扩展视野看到更多可能的未来、目标及选项非常重要。检查清单和算法等工具可以减少我们记忆或注意力的负担，改善面对决策时的状态；警戒线等其他工具则可以确保我们在发生关键事件时予以关注。
根据经验，最好预先想出三种可能的未来，确立三个关键目标，并为每种决策场景制定三个可行的选项。我们当然可以准备更多，但这种通用方法可以帮助我们避免被无穷无尽的可能性淹没——过犹不及。
哪怕是最聪明的人，判断和选择中也难免含有偏见。不能指望我们可以靠纯粹的意志克服偏见。但我们可以预测并智胜偏见，在必要时推动自己朝向正确的方向。
杰克·索尔是杜克大学富卡商学院管理学副教授。凯瑟琳·米尔克曼是宾夕法尼亚大学沃顿商学院运营、信息及决策学副教授。约翰·佩恩是富卡商学院小约瑟夫·卢瓦涅教席教授。三人是《威利·布莱克韦尔判断及决策手册》（The Wiley Blackwell Handbook of Judgment and Decision Making，威利·布莱克韦尔出版社，2016年出版）中《去除偏见指南》一章的作者。
杰克·索尔（Jack B. Soll）
凯瑟琳·米尔克曼（Katherine L. Milkman）
约翰·佩恩（John W. Payne）| 文
蒋荟蓉 | 译 廖琦菁 | 校 时青靖 | 编辑