企业面临着日益复杂的世界。全球化和技术开辟了新市场，催生了新对手。面对大量选择，顾客比以往更难取悦，也更变化无常。每一天，竞争优势似乎都变得更加难以捉摸、稍纵即逝，今天的方法难以应对明天的问题。
复杂性的增长反映在了企业的目标中。1955年《财富》500强榜单创立，与那一年相比，企业如今设定的业绩要求平均是其六倍。当时CEO需要致力于4到7项业绩要务，今天则是25至40项。许多要求似乎互相冲突：企业希望满足客户，而客户要求物美价廉；企业希望为特定市场提供定制化产品，而为了获得最大的运营回报，又要追求标准化；企业希望在创新的同时保持高效率。
复杂性本身不是坏事，它带来挑战的同时也带来了机遇，问题在于企业尝试的应对方式。为了调和许多相互冲突的目标，管理者重新设计了组织结构、业绩指标和激励措施，试图协调员工行为与不断变化的外部挑战。增添的层次越多，流程上的负担就越重。然后为了顺利实施这些“硬性”变革，企业引入了各种“软性”举措，努力为工作注入积极情绪，创造一个人际关系与协同合作可以蓬勃发展的工作场所。
波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）根据对美国和欧洲100多家上市公司的调查，创建了“复杂度指数”来衡量问题的严重程度。调查结果显示，过去15年里，每家企业所需的程序、纵向层级、衔接结构、协调机构和决策批准的数量增加了50%至350%。根据我们对更长时间范围的分析，复杂性在过去50年中平均每年增加了6.7%。
这种复杂性会让企业付出沉重代价。在复杂性排名前20的企业中，管理者要花40%的时间写报告，30%至60%的时间参与协调会议。这样一来，留给他们与团队合作共事的时间所剩无几，员工难以得到正确指导，付出了大量无用功。因此也不足为怪，这些企业员工不敬业的可能性是其余企业员工的三倍，对工作的不满程度非常高，生产率则通常令人失望。
企业显然需要更好的方法来管理复杂性。我们在与客户的合作以及自己的研究中找到了一种与众不同且更为有效的方法，没有将正式的指导方针和程序强加给一线员工，而是创造一种环境，让员工能够相互合作，共同开发创造性的解决方案。这种方法使企业能够巧妙地处理大量容易改变、自相矛盾的要求，无需复杂的结构与程序。
该方法包含了一套简单强大的“精明原则”，用于帮助管理者调动员工的技能和才智。
精明原则一共有六条。前三条涉及赋能——提供了解问题所需的信息，并授权给合适的人做出正确选择；后三条涉及激励——调动员工能动性并进行合作，凭借反馈循环让员工尽可能直接地了解自己行为的后续影响。这样做的理念，是让为复杂业绩要求寻找解决方案，比闲散怠惰、回避合作或指责他人更有吸引力。如果合适的反馈循环落实到位，繁琐的协调机制——从合规指标到委员会扩充——及其成本都会消除，员工也可以找到更有价值的解决方案。
这篇文章可以体现精明原则如何帮助一家复杂的公司部分或完全转变为一个更智能高效的企业。
原则一
了解同事的工作
为了明智地应对复杂性，员工必须真正了解彼此的工作：彼此必须达到的目标及必须应对的挑战、可以利用的资源，以及约束条件。正式的职责描述中没有这类信息，员工只能通过观察和互动来了解。
管理者的职责是确保员工能够了解彼此。如果不了解同事的工作情况，员工会把问题归咎于同事能力不足，而不是企业的资源和制约因素。
一家全球旅游集团的酒店部门正是属于这种情况。集团正在苦苦应对入住率下降、价格下跌和客户满意度差的问题，许多酒店经理将此归咎于前台员工“漠不关心”的心态和能力薄弱，这些员工年轻，缺乏经验，任职时间短。集团中心的销售经理同意这一看法，甚至指责前台员工造成了入住率低下，因为他们会在酒店有空房时谎称客满。因此，该连锁酒店决定根据入住率和销售情况为前台员工设立激励机制，并对他们进行客户服务方面的培训。
尽管耗费了大量精力，这些举措的作用依然有限。最后，一组销售人员决定与前台接待员共处一个月，看看到底是怎么回事。调查团队发现，前台接待员最紧迫的挑战是应对不满的客户。他们的制约因素是缺乏保障部门的配合，包括客房服务、送餐服务和维修部门，这些部门对客户满意度影响最大。比如客房服务部经常不通知维修部房间里的电器坏了，导致前台在半夜还要处理客户的投诉。
为了改善缺乏合作的局面，前台接待员开始利用其他资源。一个是退房结账时他们能够给予退款安抚客户。新的培训实际上让接待员能够更轻松地向顾客提议退款，这不可避免地进一步压低了价位。
第二是利用他们自身的年轻活力：客人投诉时，前台接待员会试图自己解决问题，离开前台，修好有故障的淋浴器，或者四处寻找一个备用遥控器。但等他们回到前台，怒气冲冲的客人又排了一条长队。
第三个资源是为不满意的客人提供升级服务，这意味着他们需要保留一些房间——这种做法会降低入住率。新举措无济于事，因为它们对保障部门缺乏合作的状况和前台接待员的应对方式没有任何影响。奖金制度让前台接待员看到了自己原本可以挣多少钱，只会让他们更有挫败感。
这些年轻的职员筋疲力尽、心灰意冷，通常在几周后就会辞职。他们的高离职率并非因为缺乏敬业精神，这一点验证了销售团队的预想。相反，最漠不关心的前台接待员任职时间最长。
考察员工工作的真实环境，有助于管理者发现员工何时需要合作以及表现如何。虽然你可以衡量一个团队的总体产出，但衡量每个成员的投入却很困难，而且合作越多，合作的难度就越大。事实上，管理者如果依赖传统指标和同侪反馈，最终可能会奖励回避合作的人。
当然，管理者不一定总有时间详细观察一线工作，可是在无法进行评估时，管理者确实需要通过观察和判断来补充收到的正式指标和报告。很多时候，只要花一天时间实地观察不同职能部门间的互动，就能清楚看到合作是在何处如何破裂的。发现关键瞬间及简单的根本原因后，管理者就可以继续应用其他原则。
原则二
增强协调者的力量
对外部门与后勤部门之间的冲突通常是由其工作性质决定的。后勤部门通常需要标准流程，对外部门则必须满足单个客户的需求。
企业应对这种矛盾的常见方法是建立一个协调部门。然而，这只会把一个问题分到两个地方：后勤和协调部门之间，以及协调部门和对外部门之间。同样的事情还会纵向发生：公司总部和各国分部之间的协调问题催生了中间的区域支部。另一个常见的解决方案是推行协调程序，比如计算机化作业请求。
更好的应对措施是让个人或团体发挥协调作用。每个部门都会有一到两名管理者，他们通常来自某一特定部门，与诸多利益相关者（客户及其他职能部门）都有沟通。如果遵循第一条原则观察了员工工作，你应该非常清楚哪些人或团体在发挥协调作用。这些人可以充当协调者，帮助团队获得所需合作，实现更多价值。
一旦找到这些人，你需要增加他们的职责，让他们在事关他人的重要问题上有更大发言权，以此加强他们的权力。废除部分正式规则和程序，也有助于增加协调者的自由裁量权。公司规模越大，对整合者的需求就越大，因此正式规则应该越少。可惜大多数管理者的想法恰恰相反。
在上面提到的苦苦挣扎的酒店团队中，管理者意识到了前台接待人员可以在酒店员工与客户间发挥关键的协调作用。不过公司没有通过正式流程来协调互动，而是决定让前台接待人员对保障部门员工（尤其是客房部和维修部的员工）的晋升拥有更大的发言权。
客房部的员工很快开始配合，在打扫房间时检查所有的设备和电器，随后维护人员会在白天迅速介入，避免客户在晚上发现问题。这一变化对顾客满意度以及前台出售空房间的意愿产生了滚雪球般的影响，前台不再需要在结账时退款。18个月内，该公司的毛利率增长了20%。
原则三
扩大可支配的权力
通常，企业中权力最小的人承担了大部分合作负担，获得的赞扬却最少。意识到这一点后，他们往往会退出合作，躲回自己的空间。企业若想防止这种情况并加强合作，需要给予这些人更多权力，让他们能够承担风险，走出孤立，信任他人并表现出主动性，坦诚面对业绩问题。
然而，企业必须在不剥夺系统中其他人权力的前提下做到这一点，可以创造新的权力基础，在事关他人和公司业绩的重要问题上赋予个人新的责任。
一家大型零售商的经验说明了这一点。该零售商已决定集中管理过去由单独门店负责的采购和人力资源部门，以降低成本，提升专业化水平。门店经理在这一过程中失去了很多权力，显然，事关门店员工的重要问题现在掌握在共享服务部门手中。有人说门店经理成了“友好无用的保姆”。
然而，门店经理原本应该承担重要职责，督促员工响应客户需求，并成为店面布局和门店运营的主要创新来源。没有组织赋予的影响力，他们如何做到这一点？
这家连锁店的高级经理采用的方式是，公开保证了收银台前的队伍长度。这对业绩至关重要，因为队伍长度会影响客户忠诚度和光顾率。门店经理被赋予了新的职责：从门店各个部门召集员工组成团队，在队伍即将超长时协助收银。这对现场员工来说事关重大：必须感受不满客户的愤怒——公司公开承诺后，客户会更加直言不讳——这不是一件小事。决定协助收银团队人选的能力，赋予了门店经理在运营和创新中促进合作和尽职的权力。
新的权力还可以来自专业知识建设和知识传播。如果项目经理和部门经理都需要更多权力，这种方法尤其有效。可以让项目经理评估和奖励与项目相关的业绩，部门经理负责决定让谁接受更高层次的管理技能培训、增加升职的机会。
原则四
增加互惠需求
激励有效合作的一个方法，是将协调者的职责扩大到直接控制活动之外。让他们的目标更丰富复杂，会促使他们解决而不是回避需要权衡取舍的问题。可是，如果只根据可控事物来评估，他们就不会主动解决需要他们参与的许多其他问题。
看看一家航空公司的例子。该公司开展了资产利用率（飞机满员，减少候飞时间）方面的竞争，但又不希望影响客户满意度。为了实现高利用率和高满意度，公司让机组成员负责监督机舱清洁和地面服务。如果有顾客抱怨飞机卫生或机组人员登机缓慢，他们不能责怪别人——比如清洁分包商。如果员工无权决定每种情况下采取何种方法，只能遵循预先定好的程序，评估标准是遵守程序的情况，他们就不会在更高的层面上做出权衡，协调机舱清洁、客户体验和航班之间的停航时间。
为实现目标而分摊责任时，管理者不用提供更多资源，实际上拿走资源通常效果更好。一个有五台电视机的家庭不需要协商看哪个节目，因为每个人都可以看自己想看的节目，家庭生活也会消失。减少资源是让人们彼此更加依赖和合作的好方法，因为如果没有资源作为缓冲，他们的行动会对彼此产生更大影响。通过创造重叠、捆绑活动甚至建立外部联盟等方式消除内部垄断，也会增加互惠行动的可能性，并推动合作。
这条原则并不会让你的目的和目标数量成倍增加。你要把目标推回给真正需要实现目标的员工，让最有能力权衡的人处理这些问题。前文提过的公司要求倍增，可以说是将某些本应保持在底层的目标和责任转移给了高层。
原则五
让员工感觉到未来的影子
一项决策产生后续影响所需的时间越长，让决策者承担责任的难度就越大。许多参与了三年期项目启动的人，在项目完成时或被调到其他职位或地点，或已得到晋升。他们不会受到自己行动、所做权衡或合作的影响。套用博弈理论家罗伯特·阿克塞尔罗德（Robert Axelrod）的说法，未来的“影子”没有笼罩在他们身上。
如果拉近未来，人们就可以更好地感觉到未来的影子。比如企业许多项目或工作流程的交付周期通常可以大大缩短。
另一个办法是指派管理人员从事下游工作。一家工业品公司为抵御新竞争，需要延长某些产品的保修期。要让这项措施具备成本效益，工程部门必须让产品更易于维修。
工程师需要满足许多要求，包括产品紧凑度、能耗和防腐性能，每项要求都有一套目标、激励措施和监督人员，现在管理层又增添了一项可维修度要求。为此公司建立了一个新部门，负责与所有工程专业人士——尤其是机械和电气团队——协调对可维修度有影响的所有决策，还确定了流程和性能指标，以及相应的激励措施。
这些改变都无济于事，因为还有其他很多激励措施。可维修度相关措施的激励最多对工程师的薪酬产生0.8%的影响，而总体要求却变得更加复杂。如果工程师满足了紧凑度的要求，由于机械和电气部件错综复杂，产品维修的难度和成本都要高得多。紧凑度和可维修度之间的冲突不是新问题，新问题是竞争压力消除了满足一项要求的同时，牺牲另一项要求的可能性。此外，协调员无法让电气工程师和机械工程师在这一问题上展开合作。这些群体为改善人际关系而采取的众多“软性”举措，使成员更不愿意在电气和机械制约之间艰难地协商权衡、使双方关系变得紧张。毕竟真正的合作不是融洽相处，而是要在自己的行动和决定中考虑他人的制约和目标。事实上，如果避免真正的合作，人们会相处得更好。
售后团队继续苦苦挣扎于成本高昂的维修工作，而保修期无法延长。之后公司尝试了一种新办法：新产品推出后，将部分工程师调到售后网络负责保修预算，这意味着他们将亲身体验自己的设计对保修预算的影响。感情外露且回避真正合作的协作方式就此结束，工程师们很快开始解决棘手的权衡问题。他们开发的创新解决方案使公司既能满足维修目标，也能满足其他要求。很快，公司延长了保修期，取消了协调部门及其流程、记分卡和激励措施。
增加产出业绩考核的频率，也会让员工更多地感觉到未来。一家正在努力整合硬件和软件工程部门的电信系统制造商，在把测试硬件和软件兼容性的频率从每6个月一次改为每两周一次时发现了这点。此前，这两个部门的工程师可以在至少5个月零29天的时间内避免合作，且不必承担任何后果，现在这个时间缩短到了13天。
原则六
将责任归咎于不愿合作的人
研发工作等活动周期较长，管理者难以建立直接的反馈循环让人们了解自己行为的后果。还有一种情况是，几种岗位距离遥远，很难有直接的反馈回路让执行工作的人对他人有依赖感。这些情况下，管理者必须亲自关闭反馈循环，对未能合作解决问题的人员或单位明确施以处罚（即使问题本身并不属于他们的职责范畴），并在每个部门以有益的方式合作时，增加对所有人的奖励。
一家努力提高准点率记录的铁路公司采取了一种做法，该公司的准点率多年来一直没有超过80%。公司曾试图通过升级交通控制机制、雇用更多代理、向负责监控误点的部门投入更多资源、减少部分操作（如清洁和设备检查）来提高正点率。可是每一项措施都会对成本、质量和安全等其他业绩产生不可接受的负面影响，与此同时，正点率也难以提升。
因此公司采取了新策略。首先应用原则一，将重点放在影响准点的部门（包括维修、列车司机、站务人员和列车员）之间的合作上。显然每个部门都可以通过合作来预测、消化和弥补其他部门造成的延误或问题。不过公司也意识到，在各部门工作的人更关心的不是减少延误，而是不因延误而受到指责。
这种情况是由有悖常理的规则造成的，规则妨碍了人们提高准点率。根据这些规则，误点的责任只落在对根本原因负责的部门身上。因此当A部门出现问题时，B和C部门并不觉得有必要提供帮助。为什么要去帮忙？如果不合作，只有A部门会受到指责。当前每个部门都在试图独自弥补损失的时间，然而在20%的案例中，这样做还不够。
公司需要修改奖励标准，让坦率承认需要帮助的人和提供相应帮助的人都能获益。公司决定，如果某一部门在遇到问题时及时告知其他部门，未能配合的部门将被追究误点之责。站长要在必要的合作到场，判断哪些部门对解决问题做出了贡献。短短四个月中，实施了变革的主要线路准点率跃升至95%。
精明原则可以帮助企业管理复杂性，不是通过规定特定行为，而是建立一个可以产生最佳行为的环境——即使最佳行为无法事先界定。这种方法会提升企业的多样性，因为自愿的一线合作会孕育出创造性、有针对性的解决问题之道。虽然有这种程度的多样性，遵守精明原则的企业也能高效使用资源，因为他们完全可以通过合作、利用员工技能和才智解决问题。多样性造成的成本，都能被放弃的协调和协作计划抵消。员工满意度会随着业绩而提高，因为企业消除了导致挫折感和无效性的复杂因素。因此，与其让组织结构图充斥着大量的箭头和层级，何不换用本文描述的，六条原则就可以获得的简洁精明方法呢？
伊夫·莫里厄是波士顿咨询公司（BCG）华盛顿办事处高级合伙人及董事总经理，BCG组织研究所所长及BCG研究员。
伊夫·莫里厄（Yves Morieux）| 文
永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 孙燕 | 编辑