事情本来进展得很顺利，一位顶级客户却打来电话表示：“我们将更换供应商，从下个月开始。恐怕你的公司不再是我们的计划考虑之列了。”或者，与你几乎同时加入公司的三位同事行将升职，但你没有。又或者你的团队在第三轮裁员中又失去一名优秀员工，不管市场疲软与否，你仍然需要打造自己的团队，而现在你将不得不严重依赖团队中最不合作的两名成员。
那么你会如何反应？你是否感到愤怒、失望，冲着任何愿意倾听的人大嚷大叫？你是否感到沮丧和受伤，即使你拒绝承认这一冷酷现实，你还是只得接受现状？或者，你是否感觉到一阵兴奋，或许还略带恐惧，因为你感觉到有机会以从未想象过的方式培养自己的技能和才干？事实是，你在面临挑战时可能已经在用所有这些方式做出反应，甚至在处理某一真正大麻烦的过程里，会在这些情绪状态中循环往复。
然而，无论你最初的反应如何，棘手的事情在于将消极体验转化为富有成效的体验，即用应变力对抗逆境。心理应变力是对危机做出快速、建设性反应的能力。这是大多数生存故事中的核心动力，比如那些饱受9·11和卡特里娜飓风（Hurricane Katrina）的打击后，重振精神的个人和组织。可是，由于许多原因，应变力很难调集起来：在经历严重挫折之后，恐惧、愤怒和困惑会使我们瘫痪。划分责任而不是提出解决方案实在太符合人性倾向了。更糟糕的是，那些我们向其寻求咨询的人可能恰恰会给我们提供错误的建议。
数十年的心理学研究，包括在意志力、习得性无助、应对以及认知方式与健康之间的相关性这些主题上的研究，证实了我们每个人对生活的坎坷曲折都有一种独特、一贯的思考模式——我们大多数人基本上没有意识到这种模式。它可能是一种无意识的本能反应，从痛苦的事件往回追溯，来解释刚刚发生的事情。这样的分析当然有用，但只有当强烈的负面情绪开始阻止我们继续前进时才会有用。
我们相信，管理者通过管控团队成员如何看待逆境就可以在自己身上和团队中建立高水平的应变力。有应变力的管理者会迅速从分析转向行动（和反应）计划。在逆境开始后，他们会从原因型思维转变为反应型思维，他们的关注焦点严格向前。在我们与各种企业及行业领导者合作的过程中，我们确定了四种视角，透过这些视角，管理者可以有效地观察负面事件，从而有效实现这一转变。
•控制。当危机袭来时，你是否在找可以改进的地方，而非首先去找引起危机的所有因素，甚至是那些你无法控制的因素？
•影响。你能否抵御在自己或他人身上寻找问题根源的诱惑，而是专注于发现自己的个人行为可能产生的积极影响？
•宽度。你是认为这场危机有其根本原因的且是可控的，还是担心它可能会给你生活的方方面面蒙上阴影？
•持续时间。你认为这场危机及其影响会持续多久？
前两个视角描述的是个人对逆境的反应，后两个视角表现的是个人对逆境程度的印象。管理者应该考虑全部四个视角，才能完全理解他们对个人和专业挑战、挫折或失败的本能反应。
在接下来的几页中，我们将描述一种审慎小心而非本能反应式的应对方法——我们称之为应变力方案。通过提出一系列有针对性的问题，管理者可以掌握自己和直接下属的思维习惯，帮助他们以富有成效的方式重构负面事件。有了这四个视角作为指导，他们可以学会不再因危机而感到无能为力，学会用优势和创造力来做出回应，并帮助他们的直接下属也这样做。
当逆境来袭之时
当坏事发生时，我们大多数人都凭直觉行事。根深蒂固的习惯和观念会消耗我们的精力，阻碍我们采取建设性的行动。人们通常会陷入两种情绪陷阱之一。一是锐气受挫。一个在一连串成功中稳步前进的人很容易会觉得自己像个英雄，能够单枪匹马地解决任何问题。一个痛苦事件可以猛然将那个人拽回到现实中。正如一位经理所描述的那样，即使对于我们当中不那么具有英雄气质的人来说，逆境也会触发强烈的负面情绪爆发——仿佛乌云常驻在我们的眼后。我们可能会对自己或他人感到失望，感觉受到了不公的待遇，心情沮丧，甚至围困其中。
这正是在我们称之为安德烈娅（Andrea）的一位高管身上发生的情况，她领导着一家美国汽车零部件供应商下属的一家主要子公司。她已忍受了多年的内部争吵和公司僵化的成本结构。不过，随着时间的推移，她成功地将争执各方——工会、管理层、工程师和营销人员——团结在一起，并获得了人们对一项计划的广泛认同，该计划将逐步淘汰旧有设施，降低高昂的成本：该公司专注于卡车市场，而非为每种车型和每家制造商供货。更重要的是，安德烈娅把所有人团结在一条新产品系列周围，并为客户提出明确的价值主张，这将重振公司的品牌。未来看起来一片光明。
随后，燃油价格暴涨，经济陷入停滞，卡车各个细分市场的需求几乎在一夜之间蒸发殆尽。经济衰退给该企业带来了无法估量的挑战，而这些挑战的突如其来让安德烈娅感觉自己就像腹部挨了一记重拳。在经历了所有辛苦工作、艰难对话以及制定策略解决之前的问题之后，在职业生涯中的第一次，她感到自己无力回天。正因为是常胜将军，安德烈娅才会缺乏应变力。
另一个情绪陷阱是“受害”。面对负面事件，我们中的许多人都扮演着无助的局外人的角色。我们一遍又一遍地告诉自己（和其他人），“那些人”把我们置于不幸的境地。我们听不进去别人的批评或建议，更不厌其烦地肯定自己是对的，其他人都是错的，没有人理解我们。与此同时，自我怀疑可能会悄然而至，使我们无奈地感到受制于环境。
一家电子配件公司的高级业务开发经理格雷格就是这样认为的。他在公司的头三年里顺风顺水，得到好几次升职，承担的责任越来越多——首先负责在年轻消费者中建立品牌知名度，然后负责与美国和加拿大的大型零售商建立新的关系（并获得更多货架空间）。可是，随着全球竞争的加剧，格雷格的同级和上级要求他重新思考自己的做法，并质疑零售店是否仍然是可行的分销渠道。仓储式商店正在挤压公司的利润，与在线选择相比，为公司的所有老客户提供实体服务似乎产生了不必要的高昂成本。格雷格对同事们的要求所做的反应是变得越来越有戒心，而且气愤至极。
这些故事说明了当代逆境中双头蛇的存在。首先，成就卓著的管理者接连不断地面临着他们从未见过的挑战——世界性的经济危机、业务全球化、新技术的兴起、人口结构的深刻变化。由于感到气馁和无助，他们回避这个问题，不幸的是，他们与或许能够提供帮助的人也渐行渐远。第二，即使这些经理去找他们的老板寻求指导，他们也极有可能得到不充分的指导。这是因为大多数监管者在他们来之不易的成功中乘风前进时缺乏有效干预的同理心。他们可能不知道如何为直接下属提供建议，他们觉得这些直接下属在摆脱失败阴影方面没有以前那么有本事。他们可能太习惯于以尽量减少心理压力的方式处理逆境，以至于他们认识不到自己的坏习惯。（参见边栏“应变力指导”。）
应变的能力
心理学的独立研究和我们自己的观察表明，从逆境中恢复元气的能力取决于找出并理清一个人在逆境问题上的内在观念，以及改变他的反应方式。
我们中的大多数人在经历一段困难时期时会迅速对其原因、程度、后果和持续时间做出假设。比如，我们会立即判断这事不可避免，是我们无法控制的各种力量造成的结果，还是我们原本能够以某种方式阻止它。管理者需要从这种本能反应式思维转变为“积极的”思维，想想如何才能最好地应对，问问自己哪些方面可以控制，可以产生什么影响，以及危机的广度和持续时间如何才有能控制。以下三种类型问题可以帮助他们实现这一转变。
具体化问题有助于管理者确定干预方式；答案越具体越好。视觉化问题有助于将他们的注意力从负面事件转向更积极的结果。合作化问题可以促使他们与他人接触——不是为了得到肯定或同情，而是为了共同解决问题。每种类型的问题都可以让应变思维的四个视角都变得澄澈清晰。
综合起来，这四个视角与三组问题构成了应变力方案。让我们更仔细地依次审视一下每一组问题。
控制。根据多项研究——包括加州大学洛杉矶分校的伯纳德·韦纳（Bernard Weiner）、加州大学长滩分校的詹姆斯·阿米尔汗（James Amirkhan）所做的研究以及苏珊·韦莱特（Suzanne Ouellette）和萨尔瓦托雷·马迪（Salvatore Maddi）经典的芝加哥大学高管研究——我们对压力处境的反应取决于我们认为自己可以实施的控制程度。安德烈娅纠结于她是否仍然能为公司做出有意义的贡献，或者经济的突然变化是否已经让局面超出了她的控制。如果格雷格继续将对其零售战略的批评归咎于“诡计多端的同僚”，他可能就看不到自己本身能做些什么来影响公司的长期战略或他自己的命运。以下问题可以帮助管理者找到办法，对接下来发生的事情实施控制：
具体化：我可以直接影响这一状况的哪些方面，从而改变这一负面事件的进程？
视觉化：我最钦佩的经理在这种情况下会怎么做？
合作化：我的团队中谁能帮助我，吸引这个人或这些人的最好办法是什么？
问这些问题的目的不是提出最终行动计划，也不是立即理解团队应该如何反应。相反，它是为了产生可能性——以一种训练有素和具体的方式，制定一份可做之事的清单。（下一组问题可以帮助经理们拟出要做之事的大纲。）如果安德烈娅问了自己这三个问题，她可能就已发现了一个机会，比如，让公司围绕行业中新出现的安全与节能设备而团结起来，或者利用减速的时机、通过与主要客户更紧密的合作来完善公司更新的、前景仍然看好的产品。同样，如果格雷格进行了这项活动，他或许能够传达其指导师曾经告诉他的一些信息：“问题不在于我是对还是错。问题在于什么对公司最有利。”如果将此铭记于心，格雷格可能就已清楚地看到与同事和团队成员接触以评估其他入市办法有何好处。他在打造零售业务时运用的聪明才智和职业道德原本可以用来设计下一个重大战略。
影响。与我们能否扭转局面的信念相关的是我们对导致负面事件原因的假设：问题是源于我们个人还是其他地方？格雷格将对其零售分销战略的批评归因于他“争强好胜、渴望权力”的同事，而不是他的方法可能存在的缺点。他过于深陷戒备他人的泥潭而无法摆脱自己的套路。安德烈娅在面对她以前从未遇到过的挑战以及令她个人的主动性和努力黯然失色的力量时感到无能为力。管理者可以将关注的焦点放在他们可能如何影响事件的结果上，而不是听由自己锐气受挫或受害于人。
具体化：我如何才能站出来对这种局面发挥最直接、积极的影响？
视觉化：我的努力可能会对我周围的人产生何种积极影响？
合作化：我如何调动那些踌躇不前之人的努力？
如果格雷格当初关注的是这些问题，他可能会发现，他不仅仅是被要求放弃自己的老客户，承认自己的策略受到了误导；相反，他会在该企业的变革努力中被选定为潜在的参与者。他可能已意识到，公开、严格评估他的业务发展战略可能会对他人产生影响——无论他的评估是验证了现状，还是促成了一个还没有人想到的解决方案。他可能已通过征求他人对营销策略的意见重新点燃了他在加入公司时如此珍视的创业文化。就安德烈娅而言，她非常清楚自己公司的命运取决于经济状况——可是她无法看到自己对市场失灵的反应会如何给公司增添活力。这些问题原本可以对她很有帮助。
广度。当我们遇到挫折时，我们通常会认为其原因要么是这种情况特定的，要么具有更广泛的适用性，就像毒药会污染我们接触到的一切。为了增强应变力，管理者需要停止担心原因的范围，而是要关注如何控制损失。这些问题甚至可能在混乱中凸显机遇。
具体化：我能做些什么来减少负面事件的潜在影响，哪怕减少10%？我该做些什么才能最大限度提高潜在的正面影响，哪怕提高10%？
视觉化：通过处理这一事件，我和我的团队会开发哪些优势和资源？
合作化：我们每个人可以独自做些什么、我们可以集体做些什么来遏制损害并将这种局面转化为机遇？
这些问题原本可以帮助安德烈娅实现两个核心目标。她本来可以找到大大小小的办法，让她和她的团队能够利用经济危机重新设定公司的生产流程，而不是没完没了地重温卡车销售暴跌的影响。她本可以构想一个后衰退时代的新规范，在面对更紧张的资源、更挑剔的客户和更严格的政府审查的时候依然蓬勃发展，而不是专注于对企业造成了多么严重和广泛的破坏。格雷格原本可以看到，通过让同僚和团队成员参与对零售战略的重新评估，他会得到一个难得的机会，获得宝贵的领导技能以及竞争对手营销战略方面的相关见解。
持续时间。职场中的一些困难似乎看不到尽头——季复一季的业绩不佳、公司不同级别和不同部门的人之间反复发生冲突，经济停滞不前。可是，有关持续时间的问题可能会阻止这种失控的噩梦。不过，在这里，重要的是一开始就要想象期待的结果。
视觉化：我希望逆境背面的生活像什么样子？
具体化：在接下来的几分钟或几小时内，我该做些什么才能朝着这个方向前进？
合作化：作为一个团队，我们可以拟定哪些系列步骤、可以制定和采用哪些流程来帮助我们渡过这一难关？
格雷格当初确信，对他开发业务方法的批评标志着路已到尽头：不再会有升职，不再有高层对他的辛勤工作和实际成果的认可，除了在一家正播下衰落种子的公司里听人使唤之外，再无任何东西可以期待。这三个问题原本可以拓宽他的视野。也就是说，他本可以看到迅速安排与他的指导师（寻求个人建议）和他的团队（寻求战略方面的专业意见）会面的好处。这些问题原本可能成为一剂催化剂，促使人列出支持或反对变革所需的数据、团队需要进行的分析以及在各种销售渠道和方法上需要回答的问题。这一活动原本可能帮助格雷格看到了一条可行的途径来度过他正经历的挑战。结果就会是信心得以重新建立，坚信他和他的团队能够让公司始终处于客户服务的最前列。
回答问题
虽然这几组问题提供了一个有用的框架，可以用来重新培训管理者的响应，但仅仅知道该问什么问题是不够的。你不会因为已经读了以上内容，在心里记下这些问题就变得更有应变力。为了增强你的应变能力，你需要遵循以下两条简单的准则来将问题内化：
写下答案。关于压力和应对伤痛的各种研究表明，写写困难阶段的行为可以增强个人的情绪和身体健康。事实上，写作给人们提供的控制逆境的方式是仅仅用思考无法提供的。最好将应变力方案视为定时活动：给自己至少15分钟时间，不间断地写下你对12个问题的回答。这看起来可能时间太长，也可能太短。太长是因为管理者很少有那么多时间从事任何活动，更别提涉及个人反思的活动了。可是，你实际上最终会节省时间。你不必反复思考事件，让它们打断你的工作，相反，你在写作的过程中会得到解决方案。当你开始领会和依赖这种活动时，15分钟可能会让你感觉太短。
每天坚持。当你在学习任何新技能时，重复是至关重要的。应变力方案是一项长期健身计划，不是速效减肥。如果这些问题要成为你的第二天性，你必须每天问之和答之。但如果坏习惯排挤掉这些问题，这事就不可能发生。你不需要经历重大的痛苦来培养习惯；你可以针对消耗你精力的日常烦恼问自己一些问题——航班延误、电脑速度慢、同事反应迟钝。你几乎可以按任何顺序使用这四种维度，但重要的是从你最薄弱的方面开始。如果你有责怪他人、忽视自己贡献潜力的倾向，那就从影响力问题开始。如果你倾向于担心负面事件会毁掉一切，那就从广度问题开始。［要评估你自己的应变力，请使用逆境商资料（Adversity Quotient [AQ] Profile），这是一种由保罗·G·斯托尔茨（Paul G.Stoltz）开发的诊断工具，可从www.peaklearning.com网站获得。］
在持续不断的压力下，高管的应变能力对于保持身心健康至关重要。然而，自相矛盾的是，构筑应变力的最佳时机恰恰是在时世最艰难的时候——当我们面临最具颠覆性的挑战时，当我们的反应最有可能不奏效时，当我们对摆在面前的机会视而不见时。因此，我们就更有理由使用应变力方案来抑制对逆境的无效反应，用创造力和机智取代消极情绪，克服现实障碍或感知障碍之后完成任务。
有两个系列研究的合流对我们的工作产生了影响。第一系列考察了理解世界的模式如何影响人们对压力情境的反应。艾伯特·埃利斯（Albert Ellis）和阿龙·贝克（Aaron Beck）是引领这项研究的先驱，紧随其后的是马丁·塞利格曼（Martin Seligman）和克里斯托弗·彼得森（Christopher Peterson）等人对习得性无助的研究；理查德·拉扎勒斯（Richard Lazarus）和苏珊·福尔克曼（Susan Folkman）关于应对的研究；以及林恩·艾布拉姆森（Lyn Abramson）、戴维·布恩斯（David Burns）和詹姆斯·阿米尔汗（James Amirkhan）关于“归因方式”如何影响健康的研究。最近，卡伦·雷维奇（Karen Reivich）和安德鲁·沙迪（Andrew Shatté）发现了人们如何能够增强应变力。
第二系列研究由苏珊·韦莱特（Suzanne Ouellette）和萨尔瓦托雷·马迪（Salvatore Maddi）在他们对意志力的研究中开辟，最近由德博拉·胡沙巴（Deborah Khoshaba）和阿伦·安东诺夫斯基（Aaron Antonovsky）进行了延展。这一系列的研究探究的是遭遇强烈压力的两组人之间的区别因素。一组朝气蓬勃，而另一组却情绪低落。
从这两个系列探究中得出的一个共同发现是：人们应对艰难环境的方式会影响到他们对付困境的能力，最终影响到他们自己的成功和幸福感。
乔舒亚·D·马戈利斯是哈佛商学院工商管理学James Dinan and Elizabeth Miller教授。保罗·G·斯托尔茨是PEAK Learning的创始人及CEO，该公司是总部位于加利福尼亚州圣路易斯奥比斯波的一家全球研究与咨询公司。
乔舒亚·马戈利斯（Joshua D. Margolis）
保罗·斯托尔茨（Paul G. Stoltz）| 文
永年 | 译 刘隽 | 校 李源 | 编辑