支持工作/生活平衡的企业项目可以促进生产力提升，减少人员流失率，并改善员工的身心健康。这些都是众所周知的。但我们的研究发现了另一个好处：这类项目还可以促进组织的多元化。事实上，对于提升管理层多样性，这类项目的效果比最流行的种族平等项目更好。
为了评估各种工作/生活举措对管理团队的影响，我们研究了800多家美国公司30多年来的数据，并与数十名管理人员进行了交流。我们发现，当企业针对家事休假时间、弹性工作时间安排和协助育儿问题有统一的政策时，黑人、西班牙裔和亚裔美国男性和女性管理者的比例显著增加。白人女性管理者的比例也同样如此。
为什么这些群体能从工作/生活支持中获益良多？因为他们面临着最大的工作/生活挑战。比如，女性和有色人种比白人男性更有可能成为单亲家长。单身母亲家庭的比例在黑人家庭里高达41%，在西班牙裔家庭里占25%，白人家庭13%，亚裔家庭11%。而单身父亲家庭的比例，黑人家庭和西班牙裔家庭均为12%，白人家庭和亚裔家庭为7%。
还有一个事实是，美国有色人种平均拥有的资源比白人更少。他们更有可能从事低收入的工作，即使是双亲家庭也需要夫妻双方每周工作40（或60）小时才能维持生计。在新冠疫情之前，黑人或西班牙裔三口之家的中位数收入仅为白人家庭中位数的61%，生活陷入贫困的可能性是白人家庭的两倍。自20世纪70年代以来，这些数字几乎没有变化。
有色人种通常也更缺乏可靠且可负担的儿童托管服务——这种服务让父母能够坚守工作岗位，发展自己职业提升所需的技能和声誉。除此之外，他们通常面临更大的业绩压力，必须更加努力地工作来证明自己的才能。比如埃拉·贝尔·史密斯（Ella Bell Smith）和斯特拉·恩科莫（Stella Nkomo）在开创性的《我们的道不合》（Our Separate Ways）一书中所记录的，黑人女性被上司低估及受处罚的可能性比白人女性更大。
如果员工无法再获得育儿支持，或者伴侣的工作时间安排改变，有时就不得不辞去工作。如果他们从事新的工作，资历计时就会归零，推迟晋升机会。这种模式阻碍了许多女性和有色人种进入管理岗位，并解释了为何公司管理层的面貌改变如此缓慢。
为了成功，几乎每个员工都会在某个时候需要工作/生活支持，而数据表明，女性和有色人种最需要这种支持，可是他们真正得到这种支持的可能性最小。这种状况有三个突出的原因。第一，许多企业只是非正式地提供工作/生活福利，而且只提供给受到优待的高薪员工。比如，CEO的白人男性助手有了一对新生儿，他想要什么就能有什么，但收发室的西班牙裔女性在同样的情况下可能就没有这么幸运。第二，许多企业只在专业人员和管理人员占多数的工作场所——特别是总部和研发实验室——提供支持，这些地方通常以白人男性居多。第三，弹性时间和请假的申请通常必须由主管人员批准，而且他们要对员工的育儿需求排序。这时候他们一般不会为一线岗位上的员工行方便，因为他们觉得这些岗位很容易填补。
从本质上讲，问题在于许多公司对工作/生活平衡的态度自20世纪50年代以来就没有什么改变。当然，今天的大企业会在网站上列出优厚的工作/生活福利，在最近的招聘热潮中，甚至可能扩大这些福利范畴。然而，同样还是这些公司以无数方式表明，理想员工是不受家庭义务拖累的人，能够恪守70年前针对白人白领男性的那种标准的苛刻日程表和职业轨迹。这种模式在当时就极少适用于黑人、西班牙裔或亚裔员工或白人女性，现在任何人都很难遵守。
新冠疫情充分证明，企业可以在保持高效的同时允许员工在工作地点和时间上有更多的选择余地：即使数百万人在疫情期间转为灵活的远程工作模式，但生产力并没有下降。可是，随着疫情的消退，许多企业又回归到高管们认定的安全之地：办公室工作。然而，新冠时代2/3的远程工作者表示不想回到办公室。当被要求这么做时，许多承受得起辞职的人就辞去了工作。其他喜欢与家人共度额外时间的人则通过交涉来保持自己新获得的灵活性。事实上，在最近的一项调查中，64%的顶级公司员工表示，如果放弃3万美元的加薪就不必返回办公室的话，他们愿意放弃。
但是，许多身处低薪职位的员工并没有退出劳动力队伍的选项，这类职位上有色人种占多数。一直努力打造自己职业生涯的人，比如3%的黑人女性律师，也没有这种选项。这部分员工可能仍然在岗，但迫切需要支持。
在本文中，我们将讨论员工如今普遍面临的工作/生活挑战。我们的主张是，要真正改善工作/生活平衡，企业需要在三个方面明确说明、广泛传达并统一实施政策：灵活性、休假和育儿支持。我们还会展示一些企业如何让获取工作/生活支持的途径更加民主化，协助面临工作/生活挑战的员工能够留在公司获得发展。这些例子提供的经验教训很清楚：如果为全体员工提供工作/生活支持成为常态，就会对员工产生巨大的积极影响，降低压力，提高生产力和留职率，还能显著促进管理团队多元化。
为何人人都需要弹性工作时间安排
在许多种工作中——从酒店清洁到股票交易——员工几乎无法控制自己的工作时间。客人激增或股市下跌，可以在瞬间打乱精心制定的计划。比如在食品服务和零售行业，工作时间不可预测是十分正常的。社会学家丹尼尔·施耐德（Daniel Schneider）和克里斯滕·哈克尼特（Kristen Harknett）在2017年发现，这些行业的员工有80%对自己的时间安排没有什么发言权，70%的人会遇到临时换班的情况，50%的人连续出勤。在这种情况下，人们无法成为靠谱的家长。
专业人士通常也必须24小时待命。这个问题在金融和咨询业人尽皆知，以至于许多女性MBA学员因为预感到不可能实现工作/生活平衡就不去申请这些领域的工作。社会学家埃琳·凯利（Erin Kelly）和菲莉丝·莫恩（Phyllis Moen）发现，专业人士经常被要求在正常办公时间工作，而且要随时准备“清晨给海外同事打电话、晚上10点接到临时决定的工作要求且习以为常，以及应对无处不在的电子邮件、短信和即时信息”。凯利和莫恩描述了一种期望过高的文化：人们平日加班，周末也在工作，有时不是因为业务需求，只是为了在上司面前显得很忙，而上司也需要在自己的上司面前显得很忙。
对于制造业和医疗卫生业的低收入员工来说，问题通常在于不灵活的日程安排。一位管理者描述了在为他的生产线招聘时遇到的挑战。“这个职位要工作12小时，”他告诉我们，“因此真的很难找到女性员工。我们不看重员工的家庭需求。”他解释道，公司的竞争对手提供了灵活的日程安排，但他的雇主不提供，所以不得不采取其他措施。“我们想找那些非常独立的女性，”他表示——那些“没有孩子，没有家庭的人，你明白的吧”。
一位科技行业的人力资源经理告诉我们，生产线的考勤政策对有孩子的员工很苛刻，工人误一次班就会被扣掉一分，即使请病假也要扣分，扣掉几分后就会被解雇。在我们访问过的一家医疗卫生企业，一位生产线经理谈到了单亲家长员工面临的类似困难。“我不知道他们是如何做到的，”她说，“要求太高了：7点打卡上班，3点半打卡下班。”毫无例外。完全可以说，低收入员工往往会因为孩子得了一次咽喉炎就被解雇。
新冠疫情加剧了对相对宽松的日程安排的需求，特别是对有色人种。2021年辞职的成年非白人中，52%的人提出的理由是缺乏灵活性，成年白人的这一比例则为38%。
在疫情之前，每10家公司约有8家提供弹性工作时间，但员工很少用到。一个障碍是管理者对此秘而不宣。提供弹性工作时间的公司有64%没有正式公布这一选项。一家广告公司的人力资源经理告诉我们，他没有公布弹性选择，是因为担心“几分钟内，队伍就会排到门外、在楼道里一字排开”。企业在工作/生活选择方面的透明度差，可能就是为何疫情前有63%的员工表示需要更多灵活性的部分原因。
即使提供了灵活性，员工通常也不会去申请，因为担心受到处罚。他们想得没错。社会学家莉萨·多德森（Lisa Dodson）发现，当低收入的母亲想获得灵活性时，雇主会给她们贴上不可靠、不负责任的标签。无论工作对技能的要求高低，寻求灵活性的员工通常都会被视为缺乏事业心，得到的业绩评分较差，加薪微薄，晋升机会更少。因此，员工索性就不申请弹性工作，而是选择以东拼西凑的方式来应付问题。
随着疫情的减弱，一些雇主增加了更多的灵活工作选项，但如果他们继续发出信号表示这样选择的人将付出代价，那么我们可能会看到糟糕的旧时光会卷土重来。
弹性工作时间可以提高业绩。企业担心实施弹性工作时间的成本，但做过计算的公司就知道不必担心，Gap公司就是其中之一。该公司在2015年进行了一项实验，研究让员工的日程安排更可预测和更灵活需要多少成本。为了提高可预测性，该连锁店结束了随时待命的轮班制度，开始提前两周提供排班表；为了增加灵活性，公司提供了电子换班。公司要求门店经理尽可能安排固定的上下班时间，为有需求的兼职人员增加工作时间，并增加高峰时段的员工数量。
结果令人大吃一惊。九个月后，员工报告称，他们能够更好地应对工作/生活挑战。管理者发现这样便于管理，而且表示员工的士气和生产率因此得到了提升。最重要的是，这些变化非但没有增加成本，反而让销售额增加了7%，劳动生产率提高了5%。
弹性工作时间促进了多元化。我们的数据清楚地表明，灵活的工作时间让女性和有色人种的招聘和留职状况得到改善。审视企业实施弹性工作计划之前和之后的七年间，我们可以看到，即使考虑到企业、劳动力市场和经济方面的其他变化，其影响也是令人瞩目的：管理层中的白人女性和非白人员工比例增加（我们研究了八个规模大到足以运行统计模型的群体受到的影响）。毫不意外的是，随着女性和有色人种比例上升，白人男性的比例下降（参见图表“工作/生活福利如何影响企业的多元化”）。
为何企业应该鼓励家事休假
自1993年以来，美国联邦法律要求员工人数在50及以上的企业为符合条件的员工提供12周的无薪假期，用于照顾新生婴儿或生病的家庭成员，或者处理自己的医疗问题。可是，并非所有的雇主都遵守了这一法律。今天，每14个雇主中就有一个不为生育的女性员工提供法律规定的12周假期，近1/4的雇主不为配偶生育的男性员工提供这一假期。此外，有休假政策的公司通常不会广而告之，有时还会劝阻初为父母的员工休假，或者要求他们尽快重返工作岗位。
为何会有这种阻力？雇主通常担心休假会扰乱运营。但在不鼓励休假的公司里，父母通常在孩子出生后辞职，出乎公司意料。因此公司面对的问题是：要应付计划休假带来的干扰，还是应付员工突然辞职造成的干扰？
只要稍微动动脑筋，管理者就可以找到人顶替休假的员工。比如田纳西州的第一地平线银行（First Horizon Bank），如果休假员工所在的团队面临截止日期的压力，管理者可以让一名初级员工承担任务中有挑战性且显眼的部分，或者另找一个手头项目即将结束、有空闲时间的人。不让一个有紧迫家庭需求的职员请假是不行的。
管理者可以通过交叉培训员工来为请假做准备，以便在有人需要请假时让其他人填补空位。交叉培训也会带来很多间接的好处，比如提高员工的留职率，也让团队在面对不断变化的需求时更加灵活。因此，除了在员工不在岗时需要花些时间协调人员顶替工作之外，休假政策不会给雇主带来多大损失。
越来越多的雇主认识到，支持需要休假的员工会带来好处。甚至有越来越多的雇主在员工休假期间还会支付工资——这在一代人之前是无法想象的奢侈享受。诺德斯特姆公司（Nordstrom）现在为新当父母的员工提供6周的工资，生孩子的母亲可再获得6周的工资。沃尔玛提供了同样的基准。塔吉特（Target）提供4周的工资，母亲可以再获得6至8周的工资。大型零售商开始明白，休假是有回报的。尽管如此，能在家事休假和医疗休假期间获得报酬的低收入员工却还不到10%。
科技企业已经领先一步。自2015年以来，奈飞（Netflix）为领薪的员工提供了长达一年的带薪育儿假。Meta公司提供4个月的全额工资，可以一次性领取，也可以分几次领取。谷歌（现在的Alphabet）将12周的带薪休假延长至18周，女性员工生育后辞职的人数减少了一半（该公司最近将新为人母的员工能获得的带薪休假增加到24周）。
推出家事休假政策会如何影响管理层的多元化？带薪休假很难说，因为我们接触的大多数企业都没有提供这种休假。比较容易确定的是企业提供至少12周的无薪休假会有怎样的效果：大大增加了管理层中白人和黑人女性以及西班牙裔和亚裔男性的人数（对黑人男性以及西班牙裔和亚裔女性的积极影响在统计学上并不显著）。男性和女性都从休假中受益，证明了在职父亲的需求和愿望。带薪休假将产生更广泛的影响，因为会有更多的员工因此承担得起休假。依然毫不令人意外的是，这些项目让更多的女性和有色人种进入管理层，白人男性的比例会随之下降。
育儿支持
对于黑人、西班牙裔和亚裔美国父母来说，寻求育儿服务是一大难题。把两个5岁以下的孩子送到托儿中心的费用，在美国家庭收入中位数里只占29%，对于西班牙裔家庭却占到42%，黑人家庭56%。难怪，黑人女性因为育儿问题而辞职、求职遭拒或“大大改变工作”的可能性几乎是白人女性的两倍。而且自从疫情开始以来，许多有色人种父母更难获得可负担的育儿服务，因为收入急剧下降，也因为社区里许多提供服务的机构已经永久关闭。
当然，企业提供的育儿支持项目千差万别。我们研究了三种常见类型的效果：推荐育儿机构（最便宜的选择）、提供补助金（中档选择）以及公司托儿中心（最昂贵的选择）。
转介服务。这类项目提供当地托儿中心的联系信息，通常是在网上列出，定期更新入托机会。这是最常见的一类育儿支持，目前约有40%的美国雇主和60%的大型雇主提供这种支持。小公司有时会根据员工建议列出服务提供机构清单，但大型企业通常使用WFD咨询公司（WFD Consulting）等全国性的供应商，覆盖所有办公地点。
这类项目不提供经济援助，但发出了这样的信号：雇主希望帮助员工解决育儿问题。这种举措让育儿问题成为了可以在工作场所讨论的正常话题，而且成效显著：在推出这类项目的公司中，所有四个群体的女性管理者以及黑人、西班牙裔和亚裔男性管理者人数都增加了。
育儿补助金。另一种方法是为员工提供补贴育儿费用的代金券，通常是在独立的托儿中心使用。代金券比入托人数固定的公司托儿中心更能适应变化的需求。而且如果用弹性支出账户管理代金券，雇主和员工双方都可以节省工资税，员工还可以节省收入所得税。在我们的研究中，推出代金券的公司管理层里黑人男性和女性以及西班牙裔、亚裔女性的比例出现了两位数的增长。
公司托儿中心。最早的公司日托中心之一是Stride Rite公司总裁阿诺德·希亚特（Arnold Hiatt）1971年在波士顿黑人聚居区罗克斯伯里的一家鞋厂开办的。当时《纽约时报》认为此举“对一个商业巨头来说是彻底反文化的”。1983年，巴塔哥尼亚公司（Patagonia）联合创始人马林达·舒伊纳德（Malinda Chouinard）也采取了开创性的行动——将一辆拖车停放在办公室前面，为公司的首席营销官提供一个地方照顾她患疝气的婴儿。巴塔哥尼亚公司现在在加州文图拉的总部有一个儿童学习中心，在里诺的分销中心也有一个。巴塔哥尼亚公司前CEO罗丝·马卡里奥（Rose Marcario）说，公司凭借退税、员工流失率降低和员工参与度提高，为儿童学习中心收回了91%的可计算成本。马卡里奥认为，如果加上员工忠诚度和信任度的提高等无形因素，学习中心带来的效益远不止收回成本。摩根大通（JPMorgan Chase）和咨询公司毕马威（KPMG）也表示，本公司的全日制及后备托儿中心都已收回成本。
今天，每六家大型企业中就有一家至少有一个托儿中心，包括范妮梅（Fannie Mae）、沃尔格林（Walgreens）、波音（Boeing）和家得宝（Home Depot）。这些计划也促进了管理层的多元化：在我们研究的设立了这些计划的公司，黑人、西班牙裔和亚裔女性担任管理者的比例都提高了，对白人女性没有产生影响，或许是因为她们的职业决定通常不太由育儿费用所左右。
值得注意的是，尽管实地的托儿中心通常都有补贴，但对许多员工来说还是遥不可及。亚特兰大某医院的一位部门经理在解释医院为何关闭托儿中心时说：“费用极其高昂。我认为每小时挣八九美元的人没有经济实力在工作时把一个孩子留在那里，更不用说两个孩子了。”不过，基于收入的代金券补助结合托儿中心，就可以帮助所有员工获得育儿服务。
雇主可以做什么？
工作/生活计划不仅能提升员工生产力和幸福感，而且有益于员工队伍多元化，那么为何没有更加普及？为何企业不鼓励员工使用这些计划？
一些公司是观念跟不上：许多管理者认为，利用工作/生活支持的员工做的工作会减少，而且更加难以监督。还有一些公司的问题出在实践层面：管理者根本没有工具来管理针对每个人的支持系统，也没有工具来推动员工使用这些系统。
以下做法可以帮助解决这些问题。
把政策写下来。企业应该为所有员工提供相同的工作/生活支持选项，从门卫到最高层高管——并且应该显得正规。一位银行高管告诉我们，她的企业非正式地提供弹性工作时间时，员工并不把它当一回事。她解释道，通过书面写下政策，银行发出的信号是“灵活性是我们文化的一部分”。一家专业服务公司发现，直到公司制作了一本小册子说明灵活工作制度，员工才开始明白这个政策是真实的，并开始利用。
让领导者来传递信息。这正是普华永道（PwC）的做法。负责监督公司文化变革策略的安妮·多诺万（Anne Donovan）这样描述这一过程：“我们的高层管理者允许（全体员工）灵活安排工作，然后我们来到底层表示：‘这是你的权利，你可以拥有，现在去用吧。’”让领导者谈论工作/生活计划，可以将公司的新方法置于重要位置。多诺万解释道：“这有助于开始将这些词语注入文化，听到领导层使用这些术语，并开始让每个人都乐于接受我们要做的事情。”
让领导者付诸行动。以身作则十分重要。主管看到最高层弹性工作，就可能会按照自己的需求申请灵活工作，而且更有可能批准下属的请求。我们去过的一家医疗卫生企业的CEO有两个小孩，她公开利用工作/生活支持，以便花时间陪伴孩子。“她希望员工努力工作，”人力资源经理告诉我们，“但她也希望大家能够平衡自己的生活。她在这方面一直是个非常好的榜样。”南方一家制造厂的人力资源经理向我们表示：“我们看到管理者晚上8点钟回家，会告诉他们别再这样。”Meta的CEO马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、Twitter的CEO保劳格·阿格拉沃尔（Parag Agrawal）和Reddit联合创始人亚历克西斯·瓦尼安（Alexis Ohanian）鼓励员工使用育儿假的方式都是自己带头使用。
利用技术进行协调。Slack、Microsoft Teams和Airtable等协作和沟通平台可以让弹性的日程安排更容易管理。戴尔公司正规实施弹性工作安排时，人力资源部门与IT部门、设施部门合作，确定每个人都得到适当的培训、技术和协作工具，以保持联系并维持生产能力。圣路易斯的营销公司GoBrandgo引入了在线日历，让所有员工看到团队成员何时在工作、何时外出，并使用项目管理软件跟踪每项任务的状态。
衡量产出，而不是投入的时间。管理者希望员工完成工作，应该把完成的工作量当作衡量标准。百思买（Best Buy）尝试跟踪员工的业绩而不是工作时间，员工的工作/生活平衡和生产力都提高了，而且流失率下降（这一举措在休伯特·乔利(Hubert Joly)担任CEO后被取消了，因为此人相信应该对员工采取强硬态度——不过在此之前，至少有40家其他公司效仿了这一做法）。软件开发商Trainual也采取了类似的方法。CEO克里斯·龙齐奥（Chris Ronzio）告诉《今日美国》（USA Today），弹性工作制度让他不必详细记录员工的工作时间。“我们对团队予以更多的信任，”他解释道，“更多地依据业绩而不是工作时间来衡量他们。”
培训管理者协助员工平衡工作和生活。在第一地平线银行，即将上任的管理者会参加为期半天的课程，学习如何帮助员工平衡工作与个人生活，还有一份领导工作成功指南和内部网站为他们详细说明公司的工作/生活计划。该行人力资源专家利·安·斯珀林（Leigh Ann Spurlin）认为，管理者培训推动工作/生活支持的原则变成实践，新任管理者很快意识到“灵活性是我们结构的一部分”。
工作/生活项目对于员工和雇主来说都是异常强大的资源。员工不必担心如何离开岗位去参加孩子的足球比赛、请假照顾新生儿或寻找育儿服务，就可以专注于自己的工作。而管理者更关注员工的产出而不是打卡时间，就可以专注于提高团队业绩。新冠疫情让许多管理者明白，在工作地点和时间上给予员工灵活性，并不会损害他们的工作成效，甚至可能提高成效。对重返办公室的普遍抵触情绪表明，工作/生活平衡已经变得非常重要。
工作/生活支持以两种方式提高了多元化程度。它改善了公司所有的工作，包括许多低薪的工作，这些工作通常没有什么灵活性，而且女性和有色人种担任这些工作的比例过高。通过让女性和有色人种——他们通常最难以获得工作/生活平衡——有可能留在自己的公司并向上晋升，这就提高了管理层的多元化。这对员工和雇主均有好处。
雇主有时会担心实施工作/生活项目会带来麻烦或成本，但真正应该担心的是不实施这类项目的麻烦和成本。具体来说，应该担心失去优秀的员工，担心寻找和培训替代者的成本，担心在多元化人才的争夺战中败下阵来。
我们的基本论点很简单：现在终于是时候让公司承认每个员工都有企业外的生活，并采用已得到证明的方案来帮助实现这种生活与工作需求之间的平衡。何不让每个人都获得成功的机会？
亚历山德拉·卡列夫是特拉维夫大学社会学与人类学系副教授及系主任。弗兰克·多宾是哈佛大学社会学系主任及亨利·福特二世教席社会科学教授。两人合著有《实现多元化：什么有效，什么无效》（Getting to Diversity: What Works and What Doesn’t，贝尔纳普出版社，2022年），本文改编自该著作。
亚历山德拉·卡列夫（Alexandra Kalev）
弗兰克·多宾（Frank Dobbin）| 文
永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 李源 | 编辑