TechCo是一家快速发展的营销分析软件制造商（是我们为撰写本文取了化名的一家真实企业），令公司领导感到困惑的是：尽管销售和安装团队达到了所有目标，但许多新客户却严重不满。深入调查后高管们发现，虽然每个部门都在评估团队在各自任务中的表现，却没有一个部门有任何激励机制保证所有零散的工作能融为一体——软件是定制的，可以针对每个客户复杂、细微的要求生成准确分析，并按时激活。结果客户却怨声载道。
TechCo公司迫切需要改善跨越藩篱的合作——而且这一解决方案带给公司的好处远不止提升客户的满意度。正如我们在过去十年的研究，以及对数百家企业提供咨询的工作中所看到的，跨越藩篱合作可以帮助企业应对反复无常的竞争环境，更快地创新并增加收入。比如，在我们研究的一家全球银行中，各分支机构的专家（抵押贷款官员、投资顾问、数据分析师、出纳）之间更好的合作，让客户服务得分提高了8%，各分支机构的财务业绩提高了17%。当一家咨询公司改善了合作伙伴之间的合作时，年收入增加了34%。合作还促进了人才保留。我们的研究表明，那些被拉进别人的项目，以及有人参与帮助他们项目的新员工，在公司待的时间长到足以成为富有工作成效、具有盈利能力之人的可能性，比更孤立的同行至少高出65%。
根据我们对涉及生物技术、银行、汽车、消费品、能源和法律等行业的8000多名高级经理的研究，TechCo的主要问题——各自为政地设定目标的方法——是合作的最大障碍之一。当企业将其广泛的公司目标逐级下达时，他们通常会使用记分卡，鼓励经理和员工从狭隘的短期视角看待业绩。在力争达到目标数字的过程中，人们忽略了更大的目标，不择手段地谋取资源或荣誉。这种竞争态势造成了压力和倦怠。
有一种更理想的方法来设定目标及相关指标。本文中我们将描述企业如何采取行动，让整个业绩管理系统转向促进他们所需的合作，并将具体的行动罗列出来。
破坏合作的常见错误
在全球各地的企业中，我们发现，业绩管理系统通常在五个方面部分或全部地存在缺陷。
关键业绩指标不关注客户满意度。这是TechCo公司的一个重要疏漏。公司的销售代表太痴迷于签订交易，达到个人的收入目标，以至于没有准确或完整记录客户的需求。通常，销售代表为了签单会隐藏更复杂的要求和能力差距。之后，TechCo的工程师会开始制定详细的执行计划，但销售过程的含混导致客户对承诺的工作范围和设计功能感到困惑。更重要的是，由于工程师的业绩是由安装时间来衡量的，他们就有可能图省事。在安装激活后，就该由TechCo的客户服务团队来收拾残局了。
这种事并不罕见。企业通常会设定收入增长或更快创新等宽泛、总体的、依赖协作的目标，然后为各部门、机构和单位制定无数目标，这些目标是基于这样一种传统智慧，即，人们应该只对自身直接控制的结果负责。但这些狭隘的目标会导致员工优化自己的结果，而不考虑自身行为对企业其他部分的影响。使用这些目标的系统会令各团队相互对立，让人们隐藏员工或知识，产生一种推卸责任的文化，削弱员工的敬业度，让客户不满甚至愤怒。
对合作的激励是零敲碎打的。一家咨询公司的CEO抽出8万美元，用于每季度奖励跨服务线工作的团队领导。三个季度后，发放出去的奖金还不到10%，于是他请我们来提供建议。我们告诉他，公司犯了一个常见错误：对合作的奖励是事后想起来才添加到激励系统中，而不是被整合在系统中。由于它们没有直接与主要战略目标挂钩，员工认为它们是次要的，并对它们持讥讽的态度。“这完全是胡来，”公司的一位经理向我们坦言，“整个系统的设计是为了让我们专注于实现我们个人的目标数字，然后每年好几次他们跑出来假装合作真的很重要。”
奖励与投入，而非与产出挂钩。一家全球消费产品公司设立了一项奖金，奖励给将成功的营销活动信息添加到知识管理数据库的品牌经理。但结果并不尽如人意，于是营销高级副总裁向我们求助。“我们收到了数十个帖子，”她告诉我们，“但其中极少有足够的细节、分析或见解来帮助其他人复制成功。”这种情况很常见。受投入驱使的指标不是激励人们实现战略目标，比如提高公司营销效率，而是鼓励他们玩规则游戏。人们会为了得到奖金而投机取巧，不会投入时间去真正地合作。
奖励有远见的目标，与奖励短期目标混为一谈。许多具有重大长远目标——比如实现碳中和足迹，或使用人工智能创造更动态化、更具应变力的供应链——的企业都在努力让员工行动起来。他们的错误在于没有把给予这些目标的奖励，与给予更具体、短期、易量化目标的奖励区分开来。
研究延迟满足的心理学家，早就记录了人们舍弃未来的巨大回报换取近期收益的倾向。人们喜欢从蝇头小利中获得频繁的多巴胺刺激。此外，管理者通常会为更具体的成就发放奖金和加薪。比如，当我们最近在分析几家专业服务公司多年来的薪酬制度时，发现他们全都强调了活动具有长期回报的重要性，比如发展重要的新思想领导领域。可是，尽管这些公司收集了关于这些举措的数据，并将其纳入合伙人的记分卡，但是我们的分析表明，这些举措对合伙人的报酬没有任何影响。这些公司没有给这些长期成果分配任何权重，所以领导们最终会依据具有近期影响的具体成果发放奖金。
交叉销售与合作混为一谈。许多公司会对说服现有客户购买额外产品或服务的行为颁发奖金。问题是，这会鼓励员工以纯交易的方式看待客户（将其当作销售更多小项目的机会），而不是努力了解他们的复杂需求，然后与同事合作，提供有价值的整体解决方案。
企业可以通过采用包含四部分内容的业绩记分卡，来避免这五种有缺陷的方法，建立共同目标，鼓励在战略目标上的合作，同时仍然要求员工对实现个人的业绩负责。每个部分都应根据其在帮助公司实现战略目标方面的重要性进行加权处理，但我们建议加重集体目标的占比，以抵消人们更关注自己个人指标的自然倾向。为了让员工专注于企业真正重视的东西，每个部分包含的目标都应该控制在几个内。
为了了解这在实践中的运作，来看看为TechCo美国的销售、执行和客户服务部门的职能主管、区域经理和个体员工创建的记分卡。（国际上也在使用类似的记分卡。）
第一部分
雄心勃勃的跨越藩篱目标
关注重大挑战以及能在一年内实现的宽泛的共同目标，有助于打破组织上的藩篱，实现团队的跨职能合作。这些挑战可能涉及将新产品上市的时间减半，或让源自某些客户的收入翻番等事情。确定这些挑战时，从客户入手通常最容易，可以询问客户想要的整体体验和结果。另一种方法是专注于可以加强公司的战略成果，比如实现公司供应链的多样化。在确定了哪些群体可以影响理想的结果后，你应该将其作为一个目标，嵌入到所有团队的记分卡中。
TechCo的领导们制定了一个大胆的目标，要在12个月内将新客户的满意度评分提高25%。这是第一部分中，分配给每位主管、区域经理以及销售、执行和客户服务职能部门员工的首要目标，而且第一部分是记分卡中权重最大（占员工奖金的40%）的部分。为了衡量这方面的进展，公司不仅每年会对客户进行两次调查，而且还追踪客户服务团队收到的问询量，这是主要的质量指标，目的是将问询量减少10%。跨越藩篱的目标让三个职能部门的人超越了自己的职责，共同寻找改善整体客户体验的方法。
根据所负责客户的满意度，来评估所有级别的员工：个人，他们负责具体客户；区域部门经理，负责所在区域的所有客户；美国运营部主管，负责所有美国客户。（记分卡其他部分的目标，也鼓励人们与自己部门中相应职位的人进行跨地域的合作。）
客户调查凸显了客户的业务需求与TechCo实际交付的东西之间的脱节，这一点正如我们已指出的，是从销售人员把合同的细节留待以后整理时开始的。为了解决这一特定问题，销售和执行部门的领导，共同重新设计了订单表格，以更细致地记录客户要求。然后，他们建立了一个正式的客户签字认可程序，以此保证每个人都清楚地了解应交付的产品。接下来，执行团队和客户服务团队的领导，同意让他们的人更早地参与到销售过程中，以发现和解决任何潜在的性能缺漏或误解。这些缺漏或误解可能会损害客户对最终产品的看法。
第二部分
团队目标
企业不仅需要打破各职能部门间的合作障碍，而且需要打破各职能部门内部的合作障碍。团队成员必须分享最佳实践和想法，相互学习，共同努力实现集体目标。为了鼓励这一点，企业应该评估团队层面的业绩，并要求员工担当起提高整个工作群体业绩的责任，无论这个责任是一个职能部门、一个大客户团队，还是一个产品开发团队。
以TechCo的执行团队为例。他们之前没有部门级的目标，即让人专注于提高所有客户初始设置的质量和速度。相反，每个团队只根据自己的项目进行评估，几乎没有动力交流信息与技巧，这意味着人们在白费功夫重复做事的时候，经常延误工作。
在新的记分卡中，执行团队中每个人的业绩是通过该区域内所有项目的成功来评估的。同时，为让区域经理专注于分享最佳实践，并与其他区域的同行合作，他们得到评估的依据是整个国家执行的成功。此外，由于合作取决于人们是否愿意发挥创造力并承担部分风险——这种心态很难在疲惫又不满的员工中推广——所以经理们必须达到与参与度相关的指标。团队内部部分被赋予了30%的权重，是第二大的权重。
集体目标促进了团队间共同的使命感。“各团队的工程师们开始更多地互相帮助，”执行部的负责人告诉我们，“他们在我们的内网上建立了一个社区，大家可以就如何解决具体问题交换意见，并开始制定最佳实践的标准化，以加快进程。在新冠疫情期间我们人手短缺时，他们建立了一个SOS系统，以便在客户间快速交换资源。而在旧系统中，他们会为了自己的项目隐藏人才。”
同样，美国运营部高管的记分卡包括了一个针对全世界结果的指标，激励他们与其他国家运营部的领导者合作，还有一个针对员工参与度的指标。
第三部分
个人目标
精心设计的个人目标不仅促进了个人的责任感，而且还直接与团队和整个企业的目标相关联。这些目标可以帮助每个人了解自己的具体行动将如何促进更高层次的成功。
让我们来看看TechCo的客户服务团队。旧的系统下，每位“帮助专员”得到评估的依据，不过是他们花了多长时间来解决每次客户问询，以及每个人在一天内完成了多少次问询。这些指标促成了高生产率，却没有提升客户满意度。服务专家没有动力去解决数据质量低下等基本问题，这些问题的根源在于没有针对每位客户的需求修改软件。相比之下，新的系统促使客户服务专业人员——他们对客户的体验有实时、有时发自内心的看法——变得更加积极主动。
这家公司首先成立了三个工作组，从所有三个部门抽调成员，解决引起客户问询的常见问题。一个工作组专注提升数据质量，一个专注提高准时执行率，第三个专注使用人工智能，加强运营。每个任务组都由一名区域经理领导，一名不同部门的职能主管支持，这名职能主管会指导区域经理，并帮助工作组获得资源。个人成员的评分卡包括的一项指标，是为每个团体正在处理的问题提出解决方案。（领导各工作组的区域经理负责执行这些解决方案，并按要求将与数据质量有关的问询数量减少20%，将按时执行率提高30%，并将人工智能分别引入三个流程。）
客户服务专员记分卡的第三部分，还包括他们在处理来自自己被分配到的客户的问询这一“本职工作”方面的个人目标。（给团队中每个人设定的个人目标要与团队目标相关，这对打消搭便车的念头、不让成员担心其他人不履行自己的工作非常重要。）总的来说，第三部分的目标占了15%的权重。这一比例大得足以灌输一种强烈的个人责任感，同时还能确保在更高层次目标上的合作。
第四部分
长远规划
记分卡的前三部分，列出了在单一年度业绩周期内基本可以实现的目标。为了让员工专注于长期、多团队的举措，第四部分十分必要。这部分的目标可能包括编写白皮书，展示公司的前沿思想；开展大型公益项目，利用各种能力，让员工发挥技能；以及显著提升公司各个级别的多元化程度。评估在这些长期目标上的进展，可以让公司将实现目标的工作纳入薪酬和晋升决策。此外，参与这些活动的人发展起来的信任型人际关系会加强未来的合作。
TechCo的领导们制定了一个长期目标，即在三年内打开一个全新的客户细分群体。CEO责成三个部门为这个细分市场制定一个令人信服的主张，以让他们有效地对客户进行销售、执行和服务。
三个职能部门的负责人共同选择了一个由三个部门的区域经理和个人贡献者组成的团队专注这一目标，选择的人员不仅具备不同的专业知识，而且还会因与其他部门合作从事更复杂的项目而受益。
团队成员的记分卡包括第一年可以实现的目标：与潜在客户公司的高管完成一系列圆桌讨论，了解其尚未解决的需求、细分市场的竞争动态，以及购买方式等。
为了保证工作组不只是走过场，成员被赋予了与圆桌会议参与者的资历（他们需要对细分市场有深入了解）有关的目标，以及这些参与者在活动后对圆桌会议价值进行反馈的目标。
为了确保被分配到项目的区域经理和职能主管，能够贯彻团队在讨论中所学到的东西，经理们的目标包括设法找到三个潜在客户来帮助开发新产品，而主管们的目标包括至少在两名客户身上试用测试版产品。每个人在这一部分的目标都被赋予了15%的权重。
改造支持流程
为了测试不同的业绩管理系统对合作的影响，四大会计师事务所中有一家设置了两个试点。在一个地区，它在合伙人的关键业绩指标中增加了集体目标。这导致了8%的销售增长，部分原因是该公司向以前只购买一种服务的客户进行交叉销售工作。在另一个地区，集体目标与相关流程的变化相匹配，比如从年度业绩讨论转变为月度业绩讨论，并指导领导者培训下属。第二个地区的结果要好得多。收入攀升了30%，员工的参与度达到了新高，客户满意度也大幅提升。
正如这些结果所示，公司必须确保他们有正确的流程来支持新的目标和激励机制。以下做法会有助于实现这一目标。
要分别讨论发展和薪酬。如果你和老板见面讨论你的年度奖金和你明年的发展目标，哪一部分谈话才是你真正关注的重点？对大多数人来说是奖金。因此，关于薪酬的讨论应该只涉及个人在实现记分卡上目标方面取得的成功。关于员工职业发展——他们的优点和尚待改进的地方、需要的培训和成长经历——的谈话应该在单独的会面时进行。尽管彼得·卡佩利（Peter Cappelli）等学者长期以来一直倡导这种一分为二的方法（参见《绩效管理新方向》“The Performance Management Revolution”，《哈佛商业评论》中文版2016年10月刊），但许多企业还没有采用这种方法。对财务结果和发展给予同样的权重，可以强调学习和成长的重要性。正如哈佛商学院的弗朗西丝卡·吉诺（Francesca Gino）等人的研究表明，学习型文化通过促进员工对他人工作的好奇心和兴趣可以增强合作。
不要给出数字评分。人们更愿意听到“你达到了，但未超过预期”，而不是“你在5分制中的得分为3分”。在我们跨行业的研究中，从顶级高管到刚毕业的学生都告诉我们，被简单化为一个数字会令人泄气。更糟糕的是对比同侪进行强制曲线基准测试的做法。研究表明，它会破坏合作，因为这是一种零和博弈。你不能指望互相对立的同事有效合作。管理者不应该拿员工与他们的同行进行比较，而应该把月度和年终发展讨论的重点，放在员工的业绩曲线上：员工们是否在成长，是否在跨越藩篱有效工作，是否不仅作为个人、而且作为对更广泛组织的贡献者产生更大影响？
将反馈频率与工作重点事件协调一致。大多数企业已经抛弃了严格的年度反馈程序，要么实施了更短的周期，也许每季度提供一次正式的反馈，要么指示管理人员持续提供反馈。一个更好的方法，是将反馈的节奏与工作中的标志性事件联系起来。比如，由于呼叫中心的员工具有极其短期的目标（如每天的通话质量），他们的经理应该与他们坐下来进行每周回顾。对于长期目标，你可以在战略过渡期的标志性事件时安排反馈会议。比如在TechCo，长期目标是进入一个新的客户细分群体，针对个人的反馈讨论可以与“潜在客户圆桌会议完成过半”相关联。
使用创造性奖励。无论多么成功的人，都渴望得到对于优秀工作的认可，而这并不总是意味着经济奖励。来看一下NASA@Work计划是如何鼓励整个政府的创新者突破并解决重要问题的。优胜者得到的奖励不是金钱，而是激励，比如个性化的宇航员签名，访问美国航空航天局（NASA）最高层部门，或在NASA的Twitter账户上公开发帖。企业在认可团队成果时也可以采取这种方法。领导者越是能够为伟大的合作植入象征性的奖励，系统就越能培养合作性文化。
讨论业绩是如何实现的。两个人可以用截然不同的方式实现相同的结果：一个人可能具有建设性和合作性，而另一个人则是“唯我独尊”、咄咄逼人。第二个人可能会达到目标，但也造成实际伤害。你是否曾反复自问：“这样的人怎么能获得成功？”通常这是因为企业只重视结果，不重视过程。你需要在薪酬模式中为经理留出自主决定的空间，以奖励那些符合企业价值观的人，惩罚相背离的人。与后者对话并不容易，所以要保证价值观得到充分理解，并且对经理进行培训，以传递坚定的信息。
TechCo的领导们意识到，他们需要做的不仅是改变业绩记分卡。他们会培训经理如何给予更有效及时的反馈，并提供诸如员工满意度调查等工具，帮助部门领导及时了解团队情绪。他们还取消了强制排名和数字评分——在一项公司调查中，72%的受访者认为这是一个重要信号，表明领导层关注的新重点是合作性文化。员工参与度的分数大幅提高，人们报告称业绩管理程序似乎更加公平，客户满意度分数也达到了历史新高。
一个精心设计的业绩管理系统让人们跨越藩篱协同一致，实现共同成果，这对于加强合作至关重要。当人们开始合作，对业务增长和员工参与度都有巨大好处。
海迪·K·加德纳是哈佛法学院特聘研究员，也是学院高管教育项目的首席教授。她还是Gardner & Collaborators的创始人。伊万·马特维亚克是Clearwater公司的执行副总裁。
海迪·K·加德纳（Heidi K. Gardner）
伊万·马特维亚克（Ivan Matviak）| 文
永年 | 译 孙燕 | 校 李源 | 编辑