近年来，中国经济进入新发展阶段，各个产业出现了阶段性的分化，此时企业面对不同的问题，需要新的解决思路和方案。
当产业处于新兴阶段时，企业需考虑用户需求不明确、缺乏专业的供应商等挑战，此时商业模式的关键目标在于引导用户需求、协助供应商快速成熟。当企业处在产业风口阶段时，应考虑如何快速抢占市场并锁定与优质供应商的交易关系防止供应链的不稳定情况出现。当企业处在市场饱和阶段时，则需要考虑如何通过商业模式设计挖掘新的客户需求、优化产业链、突破同质化竞争。
不同于企业生命周期理论，本文从市场竞争优势的核心要素出发，基于“供应链的完善程度”（简称“供给侧”）和“用户的需求情况”（简称“需求侧”）两个角度来定义产业发展周期，进而探究企业在不同产业阶段的商业模式动态设计思路，并以“共赢增值表”为基础（共赢增值表是从企业及其利益相关者角度评价企业价值创造能力的管理工具），拓展设计了不同产业阶段的商业模式工具，形成一套完整的“挑战﹣策略﹣工具”框架，以期对不同产业阶段的企业提供实践参考。
产业发展三阶段的商业模式挑战
在不同的产业发展阶段，企业需求侧和供给侧的特征会有明显的区别。在产业发展的初期，需求并不明确，产业链尚未形成，我们将这个市场称为“天使市场”。当需求量快速增长，且越来越多的企业来满足这些需求时，产业就进入了“高增长市场”，此时产业链也在快速发展。当需求量较为稳定，产业链中的玩家较为固定，产业则进入“规模稳定市场”。在不同的产业发展阶段，企业所面临的环境和所要解决的问题不同，应选择的商业模式也自然不同。
天使市场。天使市场是用户需求不明确，产品定义不完善，产业链也未形成的产业发展初级阶段。在需求侧，用户需求没有显性化，用户并未意识到天使市场的产品能为自己带来何等价值，且用户群体较为局限，主要集中于发烧友群体。例如20世纪90年代的瑜伽服市场，产品形态各异，没有统一标准，受众也仅限于一部分人。
在供给侧，由于产品定义不完善，产品有哪些价值、应该突出哪些价值的问题没有完全解决，需要企业及其供应链共同思考。同时，天使市场的产业链不完善，产品的配套设施不完整，导致产品无法落地。比如，2007年左右，电动汽车刚刚兴起，BetterPlace公司早早大规模投资建设换电站，尽管技术先进，但生不逢时，最终破产；而特斯拉循着电动汽车产业发展趋势，电动汽车研发和充电设施建设两手抓，最终吃到了行业的红利。
在上述特征下，如何低成本唤醒用户需求？如何有效扩展用户圈层？在产业链不完善的市场中如何发展？这些成为了天使市场中的企业面临的关键问题。
高增长市场。高增长市场是指产业的快速发展阶段。在需求侧，用户需求快速增长，尚有潜在需求未被发掘，有广阔的市场空间。如ChatGPT对用户开放后，掀起了一波AIGC高增长浪潮，新的AIGC应用场景不断涌现，带来充足的价值空间。同时，市场竞争格局变化快，新进入的企业众多，企业“不进则退”。
在供给侧，产业链基本形成，但供给侧相关者数量稀缺且良莠不齐。2021年左右，直播电商产业高速发展，专业人员稀缺，就业者“浑水摸鱼”，仅仅入行半年就自称千万级直播操盘手的大有人在。
在这些特征下，企业如何在短时间内聚集资源、与优质利益相关者建立交易关系？如何突破竞争压力，充分扩张市场份额，获取更多价值空间？这些问题是高增长市场中企业面对的关键挑战。
规模稳定市场。当产业成为规模稳定市场时，需求侧的市场规模趋于稳定，市场格局也基本确立，企业难以依赖扩大用户量支撑成长。同时，需求侧的市场教育也已经完成，消费者对产品的形态、功能等特征建立起了相对一致的需求和评价标准。虽然这降低了企业与需求侧相关者之间的交易成本，但也导致竞争壁垒降低，市场竞争加剧，企业陷入同质化竞争。例如白色家电市场，规模庞大，入局即有明确的盈利机会，但大量且稳定的需求使得家电企业之间的竞争本质上成为运营效率的竞争。
在供给侧，产业链已基本打磨成熟，各利益相关者的业务分工、盈利模式、价值分配格局逐渐稳定。例如在农产品供应链中，产品供应、物流、仓储等各环节的角色都已固定，利润分配结构也相对确定。但是在技术升级、数据赋能、政策支持下，产业链的运营成本和运营效率仍有优化机会，进而带来更大的利润空间。
在这些特征下，企业如何突破同质化竞争？如何在规模稳定的产业链上突破已有的价值分配格局？解决这些问题是企业在规模市场进一步发展的关键。
不同阶段商业模式设计方法及评价工具
不同产业阶段企业应对的挑战不同，以下提出了每个产业阶段的商业模式设计方法及评价工具。
天使市场。在需求侧，天使市场企业应着力树立标杆用户，以此唤醒用户需求，同时在恰当的时机拓展用户圈层。在供给侧，企业则可以将有见解的用户和供应链相关方加入产品定义的讨论中，在多方视角中完善产品定义。进一步，企业应主动帮助供给侧建设相关基础设施，解决产业链不完善的困局。
具体策略总结为，需求侧需注重从“标杆”到“出圈”，供给侧应注重“共创”到“共建”。
[ 需求侧：标杆﹣出圈 ]
标杆——在天使市场初期，企业最重要的目标是唤醒消费者需求，而最有效的方法莫过于树立标杆用户。瑜伽服品牌露露乐蒙（lululemon）每扩展到一个地区，就会和当地的瑜伽教练合作，巧妙地树立标杆用户。在穿着露露乐蒙瑜伽服的教练授课时，学员们自然会注意到教练不同寻常的着装，而教练的使用本身成为了露露乐蒙最好的背书。海尔生物医疗在探索物联网临床用血方案时，首先与青岛大学附属医院这一标杆客户合作，有效降低了患者用血风险和医院用血成本。这一合作让其他医院看到了物联网临床用血方案的价值，吸引了多家医院的合作。
评价工具：落实“标杆”策略时，企业应将标杆用户数及标杆用户影响力作为重要评价指标。一方面，标杆用户数要达到一定规模，才能实现目标人群的覆盖，另一方面，企业应有意识地帮助标杆用户扩大影响力，加深与标杆用户链接的同时扩大影响覆盖面。
出圈——在天使市场站稳脚跟，树立标杆用户仅仅是一个开始，企业要让发烧友之外的人也成为用户，即“出圈”，才能获得持续发展。这需要企业将天使市场的需求形成一种潮流持续向外部市场扩散。比如露露乐蒙将爱运动、长期进行身材管理推广成为了一种广泛认可的生活态度，而露露乐蒙本身就是这种文化的代言人，因此吸引了大量非瑜伽人群开始了解并认可露露乐蒙。
评价工具：实施“出圈”策略时，企业应将新增用户人群、新增使用场景数作为评价指标。
[ 供给侧：共创﹣共建 ]
共创——在供给侧，天使市场面临的一个关键问题是产品定义的不完善。怎样的产品在符合市场需求的同时适应目前供应链特征？怎样才能在市场反馈好的前提下成本更低？最好的解法是让更多利益相关者参与到产品定义的完善中，从局部优化变为全局优化，即“共创”。
天使市场最初的用户群体大多是领域发烧友，他们是尝鲜者，还可能是了解如何帮助企业定义产品的准专业人士。元气森林能够在气泡水市场异军突起，离不开与用户的“共创”。用户在小程序上报名“元气体验官”，只需支付运费，承诺品尝后反馈，便可以获得元气森林寄来的饮料新品。元气森林通过这种方式收获了广泛的用户反馈和创意，推出了白桃气泡水、荔枝海盐气泡水等诸多爆款。特别地，元气森林招聘的员工也正是目标群体。新品调配好后会送到各个办公室，收回建议。
同时，供应链的能力边界、技术趋势等都是天使市场中产品定义的重要因素。企业需要与供应链“共创”，更充分发挥供应链的专业能力和主观能动性。京东与供应链“共创”新一代电竞带鱼屏便是一个很好的例子。京东通过大数据发现用户对高端显示器的需求很高，但往往却止于过高的价格。于是京东协同面板商通过改进切割方式等方法将液晶面板成本降低4成。最终，新一代电竞带鱼屏不仅终端售价降低一半，性能也有提升，整个产业链各方的毛利率也提升了20%。
评价工具：实施“共创”策略时，企业需要关注活跃共创方的数量以及活跃共创方的覆盖度。
共建——除了产品定义不完善，产业链不完整也是企业在天使市场折戟的一大原因。天使市场中的企业不能“坐等”时机到来，而应该主动出击，帮助利益相关方建设基础设施，促进场景成熟，即“共建”。
米其林曾研发过一种防爆轮胎，司机在爆胎后无需原地等待救援，可以直接开往最近的维修厂。但由于特殊的内部结构，防爆轮胎的维修需要维修厂购置投入产出比不明确的专用设备。因此，防爆轮胎的服务链条一直不够完善，导致米其林最终放弃了这个新品。从事后看，米其林当时的最优策略是协助维修厂建立新型防爆轮胎的维修能力，各方共同推广新产品。
评价工具：实施“共建”策略时，企业需要关注各个产业链环节的改善指数，即不同环节改善后，会新增多少目标用户，以明确“共建”优先级、衡量“共建”效果。
高增长市场。在高增长市场的需求侧，企业应先将有限的资源集中于拓展产品的覆盖度，积极占位；再进一步考虑占领用户心智，打造产品护城河。在供给侧，企业应借供应链技术快速发展不断迭代，使自身持续处在产品竞争力前沿；同时，应积极锁定优质、有发展潜力的供应链资源，从而拥有更多的增长机遇和更快的需求响应速度。
具体策略总结为，需求侧注重从“占位”到“心智”，供给侧注重从“借势”到“锁定”。
[ 需求侧：占位﹣心智 ]
占位——在市场高增长态势初现时，用户往往抱着“尝鲜”与“跟风”的态度涌入市场，用户忠诚度较低。因此，相较于深挖单用户的价值量，企业应该首先注重扩大企业的市场占有率。
2017年的“绝地求生”类型手游是这一市场的典型案例，当时全球出现了上百款类似的游戏，国内的腾讯和网易都迅速入局，运用“临时研发小组”的形式，同时开发多款绝地求生手游。网易优先推出了高质量的《荒野行动》，并在各大直播平台进行营销，不注重收入，强调用户量，一个月就达到了1亿注册用户，为后续长足的发展奠定了用户基础。
评价工具：实施“占位”策略时，企业应关注交易用户的增长速率是否高于市场规模的增长速率，高于则说明企业在占位阶段处于优势。
心智——随着高增长市场后期竞争空间的红利收窄和市场规模增速放缓，企业间的竞争格局将变得越来越清晰。这时企业需要放缓扩张脚步，注重可持续发展，通过利用已有的交易网络进一步占领用户心智，从而稳固自身在市场中的地位。
在常温奶市场快速增长阶段，全国性领导品牌较少。蒙牛为塑造领导品牌形象占领用户心智，积极与各大媒体等需求侧利益相关者公关，抓住了神舟五号飞天、超级女声等火热宣传节点，以“天生要强”为品牌口号，塑造了一个从草原到城市，从奶农到企业家，从小众到大众的奋斗故事。
评价工具：实施“心智”策略时，企业首先应关注交易用户的留存率，这是占领用户心智的直接衡量指标；其次应关注需求侧相关方的价值分享即相关方能够在该模式下获取的价值，由此反映企业与需求侧利益相关者的合作深度。
[ 供给侧：借势﹣锁定 ]
借势——在高增长市场中，供给侧各环节在快速完善，相关新技术在快速迭代。因此，企业应积极借助供应链的高速发展，根据供给侧的变化及时调整自己的供应链策略，利用新技术、新资源提高产品质量、降本增效。这一阶段需要企业对市场变化有敏锐的洞察力和灵活的应对能力。苹果公司能够在消费电子市场中持续占据领先地位，离不开对于供应链的借势，例如快速将OLED屏幕、Mini-LED显示技术融入产品设计，来提升显示效果和节能性能。
评价工具：实施“借势”策略时，企业需要注重供应链中能够帮助企业保持领先的“优质利益相关者”，由他们的数量判断企业对于优质供应资源的掌握程度。还需要时刻关注当前采用的技术路线是否能够保证企业紧跟高增长市场快速发展的技术趋势。
锁定——高增长市场的需求增长速度极快，导致优质供给方属于资源稀缺。因此，与优质供给方锁定合作关系的企业，将能够获得产品质量、交易成本和供应链稳定性等关键资源能力竞争点上的优势。
2016年，在全面屏手机产业具有先发优势的小米MIX并没有在此市场持续领先，主要原因在于没有锁定全面屏供应链，例如与供应商签订优先采购、独家供应协议等，导致中低端全面屏手机市场迅速被跟风手机厂商占领，失去了进一步的价值空间。
评价工具：实施“锁定”策略时，企业需要关注优质供给侧相关者的价值分享，优质供给侧相关方所获得的价值分享越多、占比越大，企业与其合作程度越深。
规模稳定市场。规模稳定市场中，面对市场上大量的同质产品，用户将价格作为消费决策的第一要素。而成熟定型的产业链分工下，留给市场内各企业进行价格调整的空间非常有限，且企业的产品创新可以被竞争对手快速模仿。这导致只通过产品差异化不仅无法击败竞争对手，还会因为额外增加投入而拖累企业的盈利水平。规模稳定市场中的企业应转变竞争焦点，将创新后的商业模式作为新的竞争优势。
在需求侧，企业可以在有了一定的客户覆盖率后尝试与用户进行深度沟通与交流，或分析已有的用户数据，挖掘用户的新需求，或发现满足用户已有需求的新方式，与用户形成多维的交易关系。在供给侧，企业则要利用与供应商的长期合作基础，设计新的交易方式，重构产业链分工体系，依靠商业模式创新摆脱同质化竞争的泥潭。这些做法也会促使新的市场涌现，有可能创造出新的天使市场，让企业重新进入产业周期的早期阶段。
具体策略总结为，需求侧需注重从“覆盖”到“终身”，供给侧注重“融合”到“升维”。
[ 需求侧：覆盖﹣终身 ]
覆盖——在同质化竞争阶段，用户量不足的企业是不可能在这个市场生存的。此时企业应借助广大用户带来的规模效应和网络效应在激烈竞争中暂时立足。需要注意的是，覆盖用户不是规模稳定市场中获取持续竞争优势的方法，只是持续竞争优势的必要条件。
评价工具：实施“覆盖”策略时，企业需要密切关注用户数及市场占有率，并根据自身所处的市场规模设定适当的用户规模目标。
终身——当用户规模增长到达瓶颈时，企业应将单次购买产品的交易用户，转化为与企业长期、高频、多次交易的终身用户。这不仅可以起到提升客单价、保持业绩增长的作用，更重要的是，终身用户有助于形成竞争壁垒，避免恶性竞争。与用户培育长期关系的常用方式包括销售关联商品、基于交易数据进行个性化推荐、建立有归属感的用户社群等。比如，海尔的厨电用户原本只发生购买厨电的单次交易，但海尔食联网将厨电用户的交易范围拓展到厨具、食材、菜谱、餐具等众多相关的高频交易领域，与用户形成了稳固的长期交易关系。
评价工具：实施“终身”策略时，企业需要关注在较长时间跨度内多次购买过企业产品或服务的“终身用户”的数量。更进一步，企业可以通过终身用户的转化率和转化速度来监测终身用户培育的具体过程，确保策略的成效。
[ 供给侧：融合﹣升维 ]
融合——规模稳定市场中，企业在成熟的产业链上进行调整的空间非常有限，只有对整个链条进行整体优化才能为企业带来有护城河的竞争优势。企业可以在与固定的产业链参与者形成稳定交易关系的基础上，进一步深化与供应商之间的融合，建立产业链上下游的信息通道。企业通过信息通道一方面向供应商传递需求信息，帮助其改进上游产品，增加合作的契合度；另一方面通过获取产业链各环节的关键信息，将产业链的主导权掌握在自己手中。
评价工具：在实施“融合”策略时，企业需要着重从供给侧相关方的合作稳定度、供给侧信息接入程度对与供给侧相关方的合作深度进行评估，衡量企业与它们的融合程度。
升维——在与供应商实现深度融合后，企业便可以着手对产业链条的模式进行整体优化，脱离传统的同质化竞争模式，转变与各供应商、合作方的交易方式，基于自身的优势资源能力增加新的交易内容，开辟新的价值空间，从而将竞争的核心焦点转移到自身的优势领域，对竞争对手形成降维打击。
海底捞将原本直接从食材供应商进货的交易模式，转变为供应链托管服务模式，培育出国内头部餐饮供应链服务商蜀海。蜀海服务了包括海底捞在内的众多连锁餐饮品牌，也汇聚了大量优质食材供应商。大批量采购带来了蜀海针对供应商的议价优势，也为供应链各环节的专业化改造提供了条件。这牢牢建立了海底捞在供应链上的成本和安全优势，帮助海底捞成功甩开了火锅市场的其他竞争对手。
评价工具：在实施“升维”策略时，企业需要关注新类别的供给侧相关方数量，以及供给侧模式创新数量。增加了新类别的供给侧相关方进行合作，或是开辟了前所未有的合作模式，都是交易模式升维的表现形式。
目前世界正处在百年未有之大变局，技术革命、地缘政治等原因导致新产业的出现以及现有产业分工格局的快速重塑。如何与产业发展过程同频，如何与产业变局共舞，是企业面临的重要挑战之一。为此，企业在商业模式设计中一定要有全局视野，穿透性地理解产业周期与自身模式打造的关系；既能迎风而上，又能逆风而行；切忌机械性、套路性学习商业模式。
王子阳是西安交通大学物流科创融合发展与研究中心副教授。王玥是连界资本董事长。朱武祥是清华大学经济管理学院教授兼商业模式创新研究中心主任。李朵是清华大学经济管理学院博士生。
王子阳 王玥 朱武祥 李朵 | 文 李全伟 | 编辑