即使对于最有天赋的人来说，成为领导者也是一段艰巨且有益的持续学习和自我磨砺的旅程。在这条道路上，第一次成为老板的经历非常重要，以至于我们经常忽视它。这往往是一段不堪的回忆，因为这项成人仪式所涉及的考验，对个人和组织都会产生严重后果。
高管们的第一份领导职位对他们的影响是不可逆转的。几十年后，他们回忆起最初几个月的经历时，会觉得那是一种变革，它塑造了他们的领导理念和风格，而这种理念和风格可能会在他们的整个职业生涯中一直困扰和阻碍着他们。如果一个人因出色的表现和资历而获得晋升，但却无法成功适应领导职责，那么组织就会付出巨大的人力和财力代价。
考虑到转型的难度，这些失败并不令人意外。向任何一位新领导询问成为老板的早期经历——请任何一位高级领导人回忆一下他或她作为新领导的感受，如果你得到诚实的答案，会听到一个扑朔迷离的故事。从某些人那里，我们还会听到巨大的困惑。新角色给人的感觉并不像预期的那样。这个职责太重了，让任何人都觉得无法承担。无论其范围如何，它似乎与领导力没有任何关系。
一位证券公司的新任分行经理说：“你知道当老板有多难吗？这种感觉难以言表。这种感觉就像你有了一个孩子。在某天之前，你仍然没有孩子。在某天，突然之间，你成为了一个母亲或父亲，你应该知道关于照顾孩子的一切。”
令人惊讶的是，考虑到第一次领导力测试的重要性和难度，人们却很少关注新领导者的经历和他们面临的挑战。书架上摆满了描述高效、卓越领导者的书籍，但很少有人能够应对成为领导所带来的挑战，尤其是对于首次担任领导者的人来说。
在过去15年里，我研究了那些在职业生涯中向领导层进行重大转变的人，特别关注那些晋升为领导的明星员工。我最初的目标是为新领导者搭建一个论坛，让他们用自己的话讲述担任领导职能的经验。我对19名新领导人进行了第一年的跟踪调查，以了解他们的主观体验：他们觉得什么是最困难的，需要学习什么，如何学习，依靠哪些资源来缓解过渡期和完成新任务？
我在1992年出版的《成为一名领导》（Becoming a Manager）一书的第一版中，介绍了我最初的研究成果，自此以后，我一直在研究一个人成为老板后的个人转变。我撰写了涉及各种职能和行业的新领导人案例研究，并为公司和非营利组织设计和实施了新高管领导力项目。随着公司变得更加精简和更有活力——不同的部门相互协作，提供一体化的产品和服务，公司与供应商、客户和竞争对手结成建立一系列战略联盟——新领导人的转型变得越来越困难。
我要强调的是，这些新领导人所面临的困境是常态，而非特例。他们并不是在功能失调的组织中受损的领导人，他们是普通人，面临着普通的适应性问题。他们中的绝大多数人在转型中幸存下来，并学会了在新岗位上发挥作用。但试想一下，如果过渡时期的创伤较小，他们的工作效率会有多高。
为了帮助新高管通过第一次领导力测试，我们需要帮助他们了解自己角色的本质——负责地工作，真正含义是什么。大多数人将自己视为领导者；他们使用具有领导力的言辞；他们当然感受到了领导的负担，但他们依然不明白负责任的真正含义。
学做领导很难
新领导者首先发现的一件事是，他们的角色（根据定义是一项延伸任务）比他们预期的要求更高。他们惊讶地发现，作为个人贡献者取得成功所需的技能和方法，与作为领导取得成功所需的技能和方法截然不同，而且自己当前的能力与新职位的要求之间存在差距。
在之前的工作中，新领导者的成功主要取决于个人专业知识和行动。作为领导者，负责为整个团队制定和实施议程，而他们过去的职业生涯并没有为此做好准备。
以新任证券公司分行经理迈克尔·琼斯为例（本文已对姓名进行了处理），他已担任经纪人 13 年，是一位出色的职场人，是所在地区最积极进取、最具创新精神的专业人士之一。在他的公司，新的分公司经理一般是根据个人能力和成就而晋升，因此当区域总监要求他考虑领导职位时，没有人感到吃惊。迈克尔相信自己了解如何成为一名高效的领导者。事实上，他曾多次表示，如果他担任负责人的话，会愿意承担并且尽可能解决更多问题，最终把分行的工作变得更出色。然而，在担任新职务一个月后，他有了很强的恐慌感。实现想法比他想象的要困难，他意识到自己已经放弃了原有的“安全网”，且没有回头路了。
迈克尔的反应虽然令人震惊，但并不罕见。成为领导是一个边做边学的过程，无法在课堂上学到位，这是一门艺术，主要是通过工作不断学习和感悟而获得——尤其是新领导在超出自己能力范围的逆境中，需要通过反复摔打而取得成就。大多数明星员工都没有此类的经验教训，还是件新鲜事。此外，很少有领导者意识到，在充满压力、易错的时刻，他们正在学习。学习是循序渐进的过程。
随着领导旅程的缓慢推进——新领导逐渐忘却早期职业生涯中非常成功的思维模式和习惯——一种新的职业身份就会出现。他内化了新的思维方式和存在方式，并发现了衡量成功和从工作中获得满足感的新方法。毫不奇怪，这种心理调整是费力的。正如一位新领导所说：“我从来不知道晋升会如此痛苦。”
痛苦——而且压力很大。新领导者不可避免地要思考两个问题：“我会喜欢管理吗”“我擅长管理吗”。当然，目前还没有即时的答案。他们只有凭经验而来。这两个问题常常伴随着一个更令人不安的问题：“我要成为谁？”
新领导的误区
成为老板很困难，但我不想描绘出一幅无情的惨淡景象。我在研究中发现，由于新领导者对其角色的误解，这种转变往往更困难。他们对领导者角色的理解有一定的道理，但是，由于这些概念过于简单和不完整，它们产生了错误的期望，即个人难以与管理生活的现实相调和。通过承认以下误解——其中一些误解几乎达到了被普遍接受的神话水平——新领导成功的机会要大得多（关于误解和现实的比较，请参见表“为什么新领导人不明白这一点”）。
误区1：领导者拥有重要权威。当被要求描述他们的角色时，新领导通常会关注作为老板所拥有的特权。他们认为这个职位会给他们更多的权力，从而让他们有更多的自由和自主权，去做他们认为对组织最有利的事情。引用一个人的话来说，他们将不再“因他人的无理要求而受拖累”。
抱着这种假设的新任领导者会猛然醒悟。我所研究过的那些人不但没有获得新的权威，反而发现自己被相互依存的关系所束缚。他们不再感到自由，反而感到束缚，尤其是如果他们习惯了明星员工的独立性。他们就会被卷入一个关系网——不仅是与下属的关系，还有与上司、同事以及组织内外其他人的关系，所有这些人都对他们提出了无情的、往往是相互冲突的要求。因此，他们的日常工作压力巨大、忙乱不堪、支离破碎。
“事实是，你无法控制任何事情，”一位新领导说，“我唯一能控制的，是当我关上门的时候，然后我觉得没有做应该做的工作，那就是与同事们在一起。”另一位新领导评论说：“为我工作的人可能让我被解雇，这真是令人羞愧。”
最有可能让新领导的工作变得痛苦的人，是那些不属于他正式权力范围的人：例如外部供应商或另一个部门的领导。莎莉·麦克唐纳（Sally McDonald）是一家化学公司的后起之秀，她满怀希望地踏上了产品开发的岗位，其个人表现无可挑剔，对公司文化深有体会，甚至还在领导力发展课程中获得了所谓的智慧。三周后，她黯然神伤：“成为领导并不是要成为老板，而是成为人质。这个组织里有很多‘恐怖分子’想要绑架我。”
除非他们放弃权威的神话，转而考虑谈判相互依存关系的现实，否则新的领导者将无法有效领导。正如我们所看到的，这不仅仅是领导直接下属团队，还需要领导团队运作的环境。除非他们确定并与团队所依赖的关键人员建立有效的关系，否则团队将缺乏完成工作所需的资源。
即使新任领导者意识到这些关系的重要性，他们也往往会忽视或忽略这些关系，转而专注于领导那些与他们最亲近的人：下属，这似乎是更为紧迫的任务。当最终接受了自己的人际关系网络建设者角色时，他们往往会觉得自己被人际关系网络的要求压得喘不过气来。此外，以相对弱势的地位与其他各方进行谈判——这往往是处于底层的新领导人所面临的困境——也会令人厌烦。
但是，领导好这些相互依存的关系会带来巨大的收益。薇诺娜·芬奇（Winona Finch）在美国一家大型媒体公司从事业务开发工作时，曾为该公司推出美国《青少年杂志》的拉丁美洲版制定了一项业务计划。当该项目获得初步批准后，芬奇要求领导该项目。她和团队面临着许多障碍。国际项目不受高层管理者的青睐，在获得最终资金之前，芬奇需要与占拉丁美洲市场20%份额的地区分销商达成协议——这对于一份未经考验、要争夺稀缺报摊空间的出版物来说并非易事。为了控制成本，她的企业必须依靠旗舰女性杂志西班牙语版的销售人员，这些人此前销售的是一种截然不同的产品。
两年前，薇诺娜曾担任过代理经理，因此，尽管在建立新业务过程中需要处理大量的细节问题，但她深知花时间和精力处理好与上司和同事关系的重要性。例如，她每两周都会将各部门主管的工作笔记整理成册，分发给总部的领导者。为了加强与妇女杂志的沟通，她发起了定期的拉丁美洲董事会会议，来自青少年和妇女杂志的全球高层管理人员可以在会上讨论地区战略。
尽管有了之前的经验，她还是面临着新任领导的典型压力：“一年 365 天都像在期末考试一样。”她说。尽管如此，新业务还是如期推出，并超出了业务计划的预期。
误区2：权威来自领导职位。不要误会我的意思：尽管相互依存关系限制了新任领导，但他们确实拥有一定的权力。问题在于，他们中的大多数人错误地认为，其权力是建立在正式权威的基础上，而正式权威是与他们现在在等级制度中的地位相联系的。这种操作假设导致许多人采取亲力亲为、独断专行的领导方法，这并不是因为他们急于行使新的权力，而是因为他们认为这是取得成果的最有效方法。
然而，新领导者很快就会发现，当直接下属被要求做某事时，他们不一定会做出反应。事实上，下属越有才华，他就越不可能简单地听从命令（一些新领导在被追问时承认，这些人不总是听取老板的意见）。
在经历了几次痛苦的经历之后，新任领导者会令人不安地认识到，他们的权力来源“除了”正式权威之外什么都没有。也就是说，只有当领导者与下属、同事和上级建立信任时，权威才会出现。“花了三个月的时间才意识到，我对许多员工没有任何影响，”我跟踪的一位经理回忆说，“这就像我在自言自语。”
许多新领导对赢得员工的尊重和信任的难度感到惊讶。他们感到震惊，甚至受到侮辱，因为他们的专业知识和过往记录并不能为自己说话。我的研究表明，许多人也没有意识到提高可信度也是一种品质。
他们需要展示自己的品格——做正确事情的意图。这一点对下属尤为重要，因为他们往往会分析新上司的每一句话和每一个非语言动作，以寻找其动机的蛛丝马迹。这种审查可能会让人感到不安。“我知道自己是个好人，有点期望人们能立即接受我的为人。”一位新任领导说，“但人们都很警惕，你必须赢得他们的信任。”
他们需要证明自己的能力——知道如何做正确的事情。这可能会产生问题，因为新任领导最初觉得有必要证明自己的技术知识和能力，这是他们作为个人明星取得成功的基础。虽然技术能力的证明对于赢得下属的尊重很重要，但它最终并不是直接下属所要寻找的主要能力。
当彼得·伊森伯格（Peter Isenberg）接管一家全球投资银行交易部门的领导岗位时，他领导着一群经验丰富的高级交易员。为了建立自己的信誉，他采取了亲身实践的方法，建议交易者平掉特定头寸或尝试不同的交易策略。交易员们进行了反击，要求了解每项指令的理由。事情变得不舒服了。交易员们对新老板言论的反应变得尖锐而简洁。有一天，伊森伯格承认自己对国外市场缺乏了解，他向一位资深人士询问了一个关于定价的简单问题。该交易员停下手中的事情花几分钟来解释这个问题，并提出在交易日结束时进一步讨论这个问题。“一旦我不再总是说话并开始倾听，办公桌上的人就开始向我介绍这份工作，而且重要的是，他们对我的电话的质疑似乎少了很多。”伊森伯格说。
新任领导急于炫耀自己的技术能力，这损害了他作为经理和领导者的可信度。他急于介入并尝试解决问题，这引发了人们对他的领导能力的隐性质疑。在交易员眼中，他正在成为一个事无巨细的管理者和一个“控制狂”，并不值得他们尊重。
最后，新领导者需要展示他们的影响力——交付和执行正确事情的能力。我调研过的一位新领导的直接下属说：“没有什么比为无权的老板工作更糟糕的了。”在组织内获得并发挥影响力尤其困难，因为正如我所指出的，新领导者是组织的“小老板”。“当知道自己终于要升职时，我已经站在了世界之巅，”一位新领导说，“我感觉已经站在了多年来一直攀登的阶梯的顶端，但后来我突然感觉自己又跌回谷底——只不过这一次我甚至不清楚梯级是什么，以及我下一步要走向哪里。”
我们再一次看到一位新领导陷入了过度依赖正式权威，并将其作为影响力来源的陷阱。相反，他需要在整个团队和组织中，以信誉和信任为基础，慢慢建立一个强大、相互依存的关系网——一丝一缕，以此来建立自己的影响力。
误区3：领导者必须控制直接下属。大多数新任领导者都渴望下属服从，部分原因是因为新官上任的不安全感。他们担心，如果不尽早建立威信，直属下属就会将其踩在脚下。作为控制的一种手段，他们往往过于依赖自己的正式权威——正如我们所见，这种想法的有效性值得怀疑。
即使他们能够实现某种程度的控制，无论是通过正式的权威，还是随着时间的推移获得的权威，他们也只是取得了虚假的胜利。遵守并不等于承诺。如果人们没有承诺，就不会主动。如果下属不主动请缨，领导就无法有效地授权。直接下属不会承担经过深思熟虑的风险，而这种风险正是当今动荡的商业环境所需要的持续变革和改进。
薇诺娜·芬奇负责管理《青少年杂志》在拉丁美洲的发行工作，她知道自己面临的商业挑战需要团队的全力支持。事实上，她之所以能获得这份工作，部分原因是个人风格，上司希望她的个人风格能弥补她在拉丁美洲市场和领导盈亏责任方面的经验不足。除了以思路清晰著称外，她待人热情、亲切。在该项目中，她成功地利用了这些天赋能力来发展自己的领导理念和风格。
她没有依靠正式的权威来从团队中获得想要的东西，而是通过创建一种探究文化来施加影响。结果，在这个组织中，员工们对实现公司愿景感到有能力、有决心和有责任。“薇诺娜很随和，也很有趣。” 一位下属说，“但她会不停地询问，不停地追根究底。你对她说什么，她就会对你说什么，这样每个人都能百分之百地清楚大家在谈论什么。一旦她掌握了信息，知道你在做什么，你就必须始终如一。她会说：‘你告诉我X，为什么你要做 Y？我很困惑’。”虽然她要求很高，但并不要求人们按照她的方式做事。她的下属致力于实现团队的目标，因为他们是被授权而不是被命令去实现目标的。
权力领导者越愿意以这种方式与下属分享，其影响力就越大。当他们以允许员工采取主动的方式领导时，就建立了自己作为领导者的信誉。
误区4：领导者必须注重建立良好的个人关系。领导相互依存关系源于个人信誉的非正式权力，要求新任领导人与各种各样的人建立信任、影响力和相互期望。这通常是通过建立富有成效的个人关系来实现的，但归根结底，新任领导必须弄清楚如何利用团队的力量，仅仅关注与团队成员的一对一关系可能会破坏这一过程。
在上任的第一年，许多新领导都没有认识到，更不用说解决他们的团队建设责任问题了。相反，他们将员工管理角色视为与每个下属建立最有效的关系，错误地将团队领导与领导团队中的个人等同起来。
他们主要关注个人绩效，很少或根本不关注团队文化和绩效。他们几乎不依赖小组论坛来发现和解决问题。有些人花太多时间与少数值得信赖的下属在一起，这些下属往往是那些看起来最拥护他们的人。新任领导倾向于一对一地处理问题，即使是那些影响整个团队的问题，这会导致他们根据不必要的有限信息做出决策。
罗杰·柯林斯（Roger Collins）在德克萨斯州一家软件公司担任销售经理的第一周，一位下属就向他要了一个刚刚空出来的指定停车位。这位销售员已在公司工作多年，柯林斯想给这位老将一个好的开始，便说：“当然可以，为什么不呢？”结果不到一个小时，另一个明星销售员冲进柯林斯的办公室威胁要辞职。看来，出于实用性和象征性的原因，人们对这个阴凉的停车位垂涎已久，而柯林斯随口一说的受益者却被普遍认为是无能之辈。领导的决定对明星员工来说难以理解。
柯林斯最终解决了他认为微不足道的领导问题——“这不是我应该担心的事情”——但他开始认识到，关于他个人的每一个决定都会影响团队。他一直认为，如果能与每个向他汇报的人建立良好的关系，他的整个团队就会顺利运作。他了解到，监督每个人并不等于领导团队。在我的研究中，多次听到新领导描述他们为一名下属破例的情况——通常是为了与该人建立积极的关系——但最终却对这一行为给团队带来的意想不到的负面后果感到遗憾。对于那些已经凭借自己的力量取得了巨大成就的后辈来说，理解这个概念尤其困难。
当新领导者只关注一对一关系时，就会忽视有效领导的一个基本方面：利用团队的集体力量来提高个人绩效和承诺。通过塑造团队文化（团队的规范和价值观），领导者可以释放团队中多元化人才解决问题的能力。
误区5：领导者必须确保事情顺利进行。与许多领导力神话一样，这个神话部分属实，但具有误导性，因为它只讲述了故事的一部分。确保运营顺利进行是一项极其艰巨的任务，领导者需要同时协调很多事。事实上，维持现状的复杂性可能会占用初级领导的所有时间和精力。
新领导者还需要认识到，他们有责任建议和发起变革，以提高团队的绩效。通常——这让大多数人感到惊讶——这意味着挑战存在于正式权力范围之外的组织流程或结构。只有当了解这部分工作时，他们才会开始认真履行自己的领导职责（参见侧边栏“哦，还有一件事：为你的成功创造条件”）。
事实上，大多数新领导者将自己视为组织变革举措的目标，与团队一起实施上级命令的变革。他们不认为自己是变革推动者。等级观念以及对作为老板所带来的权力的执着，导致他们对自己的职责定义过于狭隘。因此，他们倾向于将团队的挫折归咎于有缺陷的系统以及对这些系统直接负责的上级，并且倾向于等待其他人来解决问题。
这是对他们在组织中角色的根本误解。新领导者需要在其职责范围内外同时进行变革，以确保团队能够取得成功。他们需要努力改变团队运作的环境，而忽视自己缺乏正式权力的情况。
这种更广阔的视野对组织和新领导都有好处。组织必须不断自我迭代和变革。只有拥有一支由高效领导者组成的骨干队伍，既能够领导复杂的现状，又能够发起变革，他们才能应对所有挑战。
新领导不要单枪匹马去战斗
在新领导经历成为老板的艰巨过程中，他们可以通过学习认识到上面的误区，来获得巨大的优势，但考虑到新职责的多层次性，他们在尝试解决领导难题时仍然会犯错误，而犯错误，无论对学习过程有多重要，都毫无乐趣。当他们的职业身份被提升和重塑时，会感到痛苦。当他们努力学习新角色时，常常会感到孤立。
不妙的是，我的研究表明，很少有新领导会寻求帮助。这在一定程度上是另一个误解的结果：老板应该知道所有的答案，所以寻求帮助是一个明确的迹象，表明新领导是一个“晋升错误”。当然，经验丰富的领导者知道没有人能知道所有的答案。领导者所拥有的洞察力是随着时间的推移、通过经验和感悟而来的。而且，正如无数研究表明的那样，如果你能得到同事和上级的支持和帮助，在工作中学习就会更容易。
新领导者不寻求帮助的另一个原因是，他们意识到建立发展这种关系的危险（有时更多是自己想当然而不是真实情况）。当与组织中你所在部门的同事分享自己的焦虑、错误和缺点时，这些人可能会利用这些信息来攻击你。与上级分享你的问题亦是如此。评估者和开发者角色之间的内在冲突是一个存在多年的困境。因此，新领导者需要更具创造性地寻求支持。例如，他们可能会寻找不在其区域或职能范围内或完全在另一个组织中的同事。老板的问题虽然很难巧妙解决，但可以得到缓解。这不仅对新领导来说是一个教训，对经验丰富的老板来说也是如此。
新任领导避免向直接上级寻求建议，因为认为这个人对他的发展构成威胁，而不是帮助。因为他害怕因失误和失败而受到惩罚，所以拒绝寻求可能防止此类错误的帮助，即使他非常渴望帮助。
正如一位新领导所报告的：“我知道在某种程度上，应该更多地与上级交流，因为这就是他存在的目的之一。他有经验，我应该去找他，并告诉他发生了什么事。他会提出一些好的建议，但与他分享并不安全。结果是一个未知数。如果你问太多问题，他可能会对你失去信心，并认为事情进展不顺利。他可能会看到你有点失控，那你的工作就真的很艰难了。因为他会在下面快速地问很多关于你在做什么的问题，在你意识到之前，他就会参与其中。这是一个非常不舒服的情况。他是最后一根稻草，我不得不寻求帮助的时候才会找他。”
这种担忧往往是有道理的。许多新领导都后悔试图与老板建立指导关系。“我甚至不敢问一个可能被认为天真或愚蠢的问题，”一位新领导说，“有一次我问了他一个问题，他让我感觉自己就像是这个行业的幼儿园小朋友。他仿佛在说，‘这是我见过的最愚蠢的事情。你脑子里到底想什么呢？’”
这对新任领导、老板和整个组织来说，都是一个令人惋惜的事情。这意味着，上司失去了理解新领导对其职位的最初看法以及他应该如何对待新职位的机会。新领导失去了利用组织资产的机会——从财务资源到有关高级领导层优先事项的信息——而这些都是上司可以提供的最佳资源。
当新领导能够与老板建立良好的关系时，世界就会变得不同——尽管不一定是以新领导所期望的方式。我的研究表明，最终大约一半的新领导会向老板寻求帮助，这通常是因为迫在眉睫的危机。许多人欣慰地发现他们的上级对问题和错误比他们预想的更加宽容。“他认识到我仍处于学习状态，并且非常愿意尽其所能提供帮助。”一位新领导说。
有时，最专业的导师似乎会毫不干涉。一位新领导讲述了她如何向直接上级学习：“她要求很高，但因培养和帮助员工而不是把他们扔进狼群而闻名。不过，在60天之后我就不确定了。一切都很困难，我很沮丧，但她没有主动提供帮助。这让我发疯。当我问她问题时，她也问我问题。我没有得到答案。然后我就看到了她想要的东西。我必须提出一些关于如何处理这种情况的想法，然后她会和我讨论这些想法。她会永远和我在一起。”
她的经历生动地突显了为什么新领导的老板必须了解（或简单地回忆一下）第一次担任领导职务有多难。帮助新领导取得成功不仅使他有利，对于整个组织的成功也至关重要。
琳达·希尔是哈佛商学院Wallace Brett Donham工商管理学教席教授，著有《上任第一年：从业务骨干到团队管理者的成功转型》（Becoming A Manager：How New Managers Master the Challenges of Leadership）（哈佛商学院出版社，2003年第二版）。
琳达·希尔（Linda A. Hill）| 文
常敏潇 | 译校 李全伟 | 编辑