传统观念认为，领导力可以通过广泛的学习和培训来发展。许多组织投入了大量时间和金钱，开展各种课程，教授高管如何影响、激励和指导他人；如何建立信任；如何进行关键对话；如何给予反馈；如何改变他人的行为等等。许多有抱负的领导者博览群书、广泛研讨、遍寻导师，都是为了了解领导力的复杂微妙之处。
我的研究表明，有一种方法可以补充和加速这些传统的、以能力为重点的活动。它涉及对大脑神经通路的挖掘——挖掘人人已经拥有，但在工作中可能没有持续使用的能力。研究还表明，领导力不是一种需要习得的特质，而是一种需要激活的状态。通过将重点从旁观学习转移到当下领导，高管可以实现真正的突破。
这一领导力模型已成为哥伦比亚大学商学院一门热门课程的基础，源于我的咨询公司曼托拉研究所（Mentora Institute）、我的团队和我所做的工作。2006年，我们开始建立一个包含1000多个变革领导力时刻的资料库，记录个人在关键时刻显著超越预期的事例。2022 年，我在一本名为《内部掌控，外部影响》（Inner Mastery, Outer Impact）的书中详细阐述了我们的见解，此书中介绍了模范领导力的主要特征，并认为领导者可以通过挖掘自己的内在核心来体现这些特征——他们内在的最高潜能空间，也就是最好的自己。认知行为疗法、积极心理学、神经科学等多个领域的科学研究都证实，在我们的内心深处存在着这样一个核心——一种巅峰状态，在这种状态下，我们能够冷静地意识到自己的内部和外部情况，并根据需要调整自己的行为。不过这种想法并不新鲜；古往今来，人们一直在进行冥想练习，以努力与他们直觉中的精神或灵魂相联系，并在他们的外部追求中表达其特质。
我的公司发现，高管们只需在大型活动前做10到15分钟的准备，就能挖掘出他们的内在核心。在研究和咨询工作中，我们已经验证了我们的方法，称为“心流领导力（leadership-in-flow）”（flow，心流在心理学中是指一种人们在专注进行某行为时所表现的心理状态，是一种将个人精神力完全投注在某种活动上的感觉——编者注）。例如，在SAP，接受过这种方法培训的管理者在提高领导信任度方面的表现是对照组管理者的两倍。在一项跨行业、跨角色、跨层级的组织研究中，100多名采用“心流领导力”的高管，在六周内取得成功的能力（以是否实现绩效目标为衡量标准）平均提高了135%。我们的研究结果表明，人们与生俱来的模范领导力远远超出了许多人的认知。
究竟如何激活你的内在核心？这篇文章中，我首次介绍了一套快速行动战术手册，人们可以用它来挖掘内在核心，并在实时压力和最重要的时刻，解锁巅峰状态。
不过，在深入探讨具体细节前，让我们先来看看“心流领导力”所带来的根本转变。
一种动态的状态
组织通常会按照钟形曲线（又称拉普拉斯-高斯曲线、正态曲线，是一根两端低中间高的曲线）对员工进行评估，将每个人的表现分为低、中、高等级。事实上，我们每个人都是完整的钟形曲线。大量科学发现表明，一个人的性格和行为会随着所处环境、经历的想法和感受以及在场的他人而改变。一个人可能在某种情况下是外向的，在另一种情况下是内向的；在某种情况下是合群的，在另一种情况下是不合群的。这就是为什么领导力不是一种静态特质，而是一种动态的状态。
但有一点是不变的：当我们被“触发”——情绪低落时——我们往往表现不佳。相反，当我们“集中精力”——冷静、适应和开放时——我们更有可能取得高绩效。当我们与内在核心相连时，就会出现这种情况。我们会超越自我、执着、不安感、冲动和日常习惯，比如打断他人或者表面上和颜悦色，实际却有抵触情绪，并以最有利于我们所服务的事业的方式行事。
但是，有很多事情会阻碍管理者达到这种状态。首先，他们常在关键时刻感到压力——要么是生活中的其他事情，要么是他们所面临的形势。其次，他们根本没有看到处境提供的更大可能性——建立信任、解决冲突、激励被击败的团队等。再次，一旦身处其中，他们就会以习惯性的、固化的方式做出反应，而不是观察人与人之间的动态，灵活应对。最后，他们在为关键事件做准备时，只关注功能和技术细节，很少关注人的因素，即如何使自己适应在场人员的需求和风格。
心流领导力的目的是克服这些障碍。通过它，人们不仅能激活自己的内在核心，还能激活与之共事的人的内在核心，汲取他们已经拥有的能量。
核心能量
我们的领导力模型建立在古代智慧和当代科学的基础上，重点关注五种类型的能量：
1. 目标（志向高远）
2. 智慧（平心静气，接受现实）
3. 成长（好奇，乐于学习）
4. 爱（与同事和服务对象联系）
5. 自我实现（以快乐精神为中心）
在研究所有模范领导力变革时刻的时候，我们发现人们始终使用一小套行动来利用这五种能量中的一种或多种。这些行动迅速而直接，通常只需几秒钟。我们的分析表明，有25种行动——每种能量有四到七种——经常出现(我将在后面的例子中介绍其中的一些，你也可以在边栏“如何实现‘心流领导力’”中找到完整清单）。
通过采取这些行动，领导者可以摆脱僵化的行为模式。冷战历史上的一个重要时刻说明了这一点。
1984年12月16日，当时的英国首相撒切尔夫人在官方乡间别墅契克斯宴请了被视为国家未来潜在领导人的苏联政治局委员戈尔巴乔夫，午餐时间长达五个小时。撒切尔夫人毫不犹豫地开了第一炮，她说：“我希望我们之间……不要有任何误解。我讨厌共产主义。”
根据乔纳森·艾特肯（Jonathan Aitken）的著作《撒切尔夫人：权力与魅力》（Margaret Thatcher: Power and Personality）一书，戈尔巴乔夫后来回忆说：“很快，我和撒切尔夫人之间的争论变得非常激烈”“她指责苏联做了各种不公平的事情。我没有指责英国任何事情”。午餐中，两人背对着对方，戈尔巴乔夫的妻子赖莎被撒切尔夫人的攻击惊呆了，她向丈夫表示：“都结束了！”有那么一瞬间，戈尔巴乔夫觉得他们应该离开。
然后，令人瞩目的事情发生了。戈尔巴乔夫静下心来，思考自己与撒切尔夫人会面的意图。他想：“我们是客人，谈话必须继续。”他重新在心中审视了自己的处境，从“她在攻击我的政府！”转变为“她在宣传自己的原则”。
“撒切尔夫人，”戈尔巴乔夫说，“我知道你是一个头脑敏锐、有崇高个人原则的人。请记住，我也是。”她点了点头。他接着说：“我向你保证，我不是奉政治局的指示来说服你成为共产党员的。”撒切尔夫人突然大笑起来。戈尔巴乔夫回忆说：“紧张的气氛被打破了，讨论继续进行，尽管很快争论又起，但讨论的方式更好了。”
这次会晤被证明是冷战的转折点。它让撒切尔夫人以及随后的美国总统里根相信，与以往的苏联领导人相比，戈尔巴乔夫是一个可以与他们合作的人。撒切尔夫人后来对里根说：“我其实挺喜欢他的。”
戈尔巴乔夫自己反思道：“就在那时，在契克斯的那次会谈中，特殊关系诞生了……我们密切合作，富有成效地推进了当时的重要进程——遏制军备竞赛、欧洲发展、德国统一以及扭转伊拉克入侵中东的局面。”
戈尔巴乔夫在午餐会上陷入僵局的关键时刻，是否与撒切尔夫人进行了重要对话？影响她？激励她？给予反馈？建立信任？改变她的行为？很显然，他完成了所有这些传统的领导活动。然而在那一刻，他只专注于一件事——激活自己和撒切尔夫人的内在核心。他只用几个简单的动作就做到了这一点。
首先，他确立了一个积极的意图，通过重申和重新表达双方会面并决定留下来的理由，最终实现了这个意图。其次，他展现出智慧，建立了正确的框架，以更具建设性的眼光看待局势。再次，他对撒切尔夫人敏锐的头脑和崇高的个人原则表示赞赏，并表示自己也是这样的人，从而唤起了她的爱。最后，他没有批评撒切尔夫人试图改变他的观点，而是向她展示了如果他试图改变她的观点，她会觉得多么有趣，从而激发了她的愉悦（自我实现）。这些举动立即改变了会面的基调，帮助他将领导力风格从争论转变为沟通。
和戈尔巴乔夫一样，我们都有不止一种风格。通过利用核心能量，我们可以摆脱对任意特定风格的限制性认同，这种做法特别适应当下。不过，值得注意的是，“心流领导力”并不是装出来的。如果戈尔巴乔夫不是首先真心对撒切尔夫人敏锐的头脑和她的原则感到钦佩，后者很可能会从他的举止中感觉到并不真诚，从而做出更加冷淡的回应。
我们中的大多数人已经有了激活核心能量的行动经验。例如，在日常生活中，我们都会表达感激和建立联系（不过，如果我们处于戈尔巴乔夫的处境，可能很多人都不会想到要采取这些行动）。这些行为的神经通路存在于大多数人的大脑中。由于激活现有的神经通路比从头开始建立要容易得多，因此，每个人——所有角色、所有级别的人——都可以使用“心流领导力”。
此外，正如戈尔巴乔夫的故事所示，这些能量和行动可以用来提升传统的领导技能。因为它们就像一套标准化的积木，使用它们有助于从根本上简化以能力为重点的培训。
进入心流状态
当伟大的运动员处于心流状态时，他们的成就看起来毫不费力——当然，他们日常生活中的一切（从训练、热身到赛后分析）都是有意识的行为。领导力也是如此。事实上，在强调当下领导力时，我并不想降低事前（增加达到正确状态的机会）和事后（从经验中学习并改进）精心策划方法的重要性。
我建议高管们首先瞄准即将发生的具体事件，比如董事会演讲或谈判，并锁定一个目标，无论是建立紧迫感、获得认同、解决冲突，还是激发巅峰绩效。没有具体目标或目标过多都会阻碍心流状态的形成。然后，高管应该用积极态度取代对这种情况的所有负面情绪或想法。例如，如果你认为CFO已经决定不资助你的请求，所以对与CFO的提案评审会议感到毫无动力，那么你可以将意图设定为“我将引出CFO的观点和阻力点，增进彼此的理解，并为与她建立强有力的长期伙伴关系创造条件”。
研究表明，我们的意图会影响情绪、想法和认知，而这些反过来又会影响行为。当你认为参加会议的其他人不会尊重你的观点，或认为下属不满意你的反馈，或认为只有一方输了另一方才会赢时，你就不太可能参与建立信任、打动人心和深入理解的行为中。
接下来，我告诉高管们选择三到五个行动来推进他们的活动目标。他们应该根据自己最喜欢的力量和所处的环境做出选择。例如，为了解决冲突，他们可以通过融合对立观点来激活智慧，也可以通过移情和隶属关系来激活爱。任何情况下，“心流领导力”都没有固定的行动顺序；高管们应该选择适合自己的行动。
阿德里安是一名医生，他所在的医院发生了一起混乱事件，行政部门在没有征求临床医生和员工意见的情况下，突然强制要求他们每天开晨会。临床医生和员工对此非常不满，因为晨会是在病人的预约时间内举行的，他们认为这会对病人护理产生负面影响。作为运营委员会成员，阿德里安决定进行干预。他要求行政部门将该计划暂停一周。他首先采取了一个能激活智慧的行动：先了解，再行动。他与管理人员就他们的动机进行了交谈，并与临床医生和员工就他们遇到的情况进行了交谈，他发现顶级医院系统已经实施了类似私下会谈，并发现它们极大改善了沟通和工作流程，创造了一种社区感。于是，他召开了一次临床医生和员工会议。他首先对大家做出的巨大牺牲表示感谢（从而创造了爱的能量），为会议定下基调。然后，他激发了与会人员的价值观和目标，提醒他们共同致力于为患者提供最好的医疗服务。接下来，他又采取了两项行动引向智慧：他创造了正确的框架，帮助人们从“我们对他们”的态度转变为共同寻找最佳的前进道路，他还融合了对立的观点，让双方看到不仅要做好自己的工作，还要聚在一起分享、学习和沟通的价值。这一招果然奏效。“我收到了几份短信和电子邮件，”他回忆说，“肯定了我是如何扭转局面、弥合分歧的。”
一旦高管们选择了要采取的行动，他们就应该在活动开始前花5到10分钟回顾这些行动和他们设定的意图，并花时间集中精力（大家可以通过深呼吸或短暂冥想等多种方式来做到这一点）。作为这方面的一部分，他们应该花两分钟想象他们将如何完成每个选定的动作。我们的数据显示，进行这种可视化的人实现目标的可能性要高出70%。“就像运动员在赛前做热身运动一样，这样可以让他们表现更好，还能避免受伤。”IBM的一位重要客户总监告诉我们，“我们高管也需要在活动前热身，以便更好地思考，防止会议向错误的方向发展。”
这种准备工作还能释放大脑执行系统额叶的更多能量，以应对不断变化的情况，使人们能够随着情况的变化迅速做出调整。他们可以随时采取对自己最有意义的行动，随着事件的发展而转向不同的能量。
在一家金融服务公司，一位名叫罗杰的高管所领导的分析团队气氛十分紧张。团队接到了很多任务，却没有一个良好的流程来确定任务的轻重缓急。他们错过了最后期限，团队成员之间相互指责，这让罗杰非常恼火。他决定召集团队进行一次谈话。为了抛开自己的负面情绪，他设定了一个目标：“我要创造正向能量，让团队围绕我的愿景团结起来。”会议一开始，他就表达了同理心和赞赏。他说：“我理解过去几周有多么困难。我认识到，尽管有这么多障碍，你们一直都在努力工作。”这些行动释放出的爱的能量让团队感到安心。察觉到机会来了，他转而通过征求意见来激活成长能量，邀请团队成员分享他们对面临挑战的看法。看到有些人紧张，他轻轻点了点头，并进行了深思熟虑的探究。随着团队成员越来越乐于分享观点，一位成员建议他们开始拒绝新的要求，而另一位成员则表示反对，因为这会影响他们成为一个反应迅速的团队的目标。罗杰融合了这些对立的观点，建议他们更好地与内部客户设定和重新设定对交付成果和截止日期的期望。“房间里的每个人都感到了个人责任、参与和投入。”他回忆道。结果，关于团队应如何安排工作优先次序的宝贵意见应运而生，长期拖延的问题也得到了缓解。
在活动结束后的某个时间，高管们应该做一次事后总结以评估进展——他们在实现目标和使用所选行动方面有多成功，以及从中学到了什么。即使结果不尽如人意，这种做法也能产生有价值的见解。正如Wilton公司负责业务发展的副总裁雷（Re）告诉我们，事后总结帮助他“将‘失败’案例转化为发展机遇”，让他在实现自身目标并将其与自己的价值观联系在一起的时刻找到了自豪感。
成功之上再创成功
在跨组织研究中，我们发现，在为期六周的“心流领导力”实践中，100多名高管的绩效在一次次活动中不断提高。正如我指出的，到最后，他们实现目标的能力平均提高了一倍多，尽管每次活动的目标、背景和其他参与方都不尽相同。我们相信，这是因为五种核心能量和25项行动的构成带来的一致性。随着高管使用它们的经验越来越丰富，他们可以在各种情况下对其进行有效应用。
这些发现与有关专家表现的研究相吻合，那些研究表明，专家比新手更善于组织信息——心理学家称之为“分块（chunking，将不同的信息分组为更易于管理或更有意义的块的过程）”。专家能识别新手无法识别的结构，既能从高层次的角度看问题，又能观察到细微差别，而且能更轻松地将分块策略迁移到新的环境中。同样，我们的研究表明，在“心流领导力”方面，经验丰富的高管能够敏锐地捕捉到房间里的能量，而其他人可能只能看到外在行为；他们既能从高层次、五种能量的角度看问题，也能从更细致的行动角度看问题；他们还能将驾驭核心能量的能力从一种环境转移到另一种环境。
罗宾是一家专业服务公司的高级经理，其雇主指派她接手一个具有挑战性的客户项目，该项目需要在紧迫的期限内交付多项成果。在准备与客户的第一次会议时，罗宾决定通过创造正确的框架来激活智慧，通过深思熟虑的行动/表达来激活爱（在做出艰难决定和传达艰难事实时，带着深深的关爱之情）。虽然她已经接受了关于深思熟虑地行动/表达的培训，但在准备过程中，她还是在回顾25项行动时了解了如何创建正确的框架。
“会议一开始就出乎意料地不顺利。”罗宾后来回忆说。客户开始对另一个项目提出负面反馈，这有可能会破坏对话。面对这样的批评，罗宾通常的做法是为自己组织的工作辩护，并就提出的问题展开讨论。相反，她当机立断，决定通过解除“武装”（在对方说的内容中找到一些事实的东西，并加以肯定）来汲取智慧，这是她在早期情况下使用的一种行动，她同意客户的担忧是重要的，并向他们保证，她的团队会调查这些问题。看到客户冷静下来，她又让他们回到会议的目的上来，强调充分关注他们需要解决的问题是多么重要。她把这次会议定位为两个团队现在就敲定细节以避免之后出现问题。她使会议回到正轨，并就她的团队和客户为成功完成项目将采取的措施达成了一致。
随着时间的推移，“心流领导力”可以让高管们很容易地扩展行动库，就像罗宾那样。我们的分析表明，一旦开始练习“心流领导力”，高管们在活动准备过程中掌握的行动和在研讨会上接受的训练一样出色。这是因为这些动作很简单，而且使用其中大部分动作所需的神经通路已经存在于我们体内。
早年，我们把学习与结构化的课堂和固定的课程联系在一起。然而，当我们在复杂的工作和生活中摸爬滚打时，就会发现一些最深刻的突破是在“顺其自然”的情况下出现的——当我们沉浸在现实世界的经历和挑战中，随着条件的变化实时做出反应，并利用我们内心已经存在的美德和能量。
在生活的激流中会失去与五种能量的联系，但我们可以重新点燃它们。我们需要做的就是专注于一个目标，敞开心扉，迎接新的可能性，并选择正确的行动来激活内在核心——一种产生非凡表现的状态。
希滕德拉·瓦德瓦是哥伦比亚商学院教授，也是曼托拉研究所的创始人兼CEO，这家公司位于纽约，专注于提升绩效和领导力发展。
希滕德拉·瓦德瓦（Hitendra Wadhwa）| 文
DeepL | 译 孙燕 | 校 李全伟 | 编辑