1940年8月，当英国准备迎接德军一波又一波的空袭时，英国首相温斯顿·丘吉尔也开始迎接另一个敌人：冗长的报告。在长达234个字的“简洁”备忘录中，他恳求战争内阁成员及其幕僚“让报告更简洁”。丘吉尔敦促他们写出“简短明快的段落”，将复杂的论据或统计数据移至附录，并停止使用“官话”。
我们用了八年的时间来了解“丘吉尔们”是如何充当他人的时间托管人的——像他这样的领导者是如何防止和消除组织障碍性的工作，让这些工作不再削弱优秀人才的热情、损害他们的健康、扼杀他们的创造力和生产力。我们把这项研究称为“摩擦力项目”（the Friction Project）。它包括我们的独立研究、案例研究、研讨会和课程；也包括在我们的“摩擦力”（Friction）播客节目中对22位嘉宾的采访、与领导者、研究人员和其他有识之士人脉的数百次互动，以及对他人学术和实践工作的分析。
一路走来，我们认识到，“摩擦力”既可能是坏事，也可能是好事：并非所有事情都应该快速、简单、无摩擦地进行。产生良好“摩擦力”效应的情况包括：发展深厚而互信的关系、在不确定的情况下做出复杂而不可逆转的决定，以及从事混乱、低效和充满失败的创造性工作（在工作过程是对的情况下！）。高明的领导者会致力于消除不必要的障碍，在很大程度上是因为，这样做可以让他们有更多时间专注于组织中那些缓慢、艰难和复杂的事情。(请参阅边栏“在公司里，什么应该是易事，什么应该是难事？”）
在这篇文章中，我们将重点讨论“加法病”（addition sickness）：不必要的规则、程序、沟通、工具和角色，它们似乎在无情地增长，扼杀了生产力和创造力。我们将说明，公司为何容易患上这种病，以及领导者该如何对症下药。第一步是进行“善后评估”（good-riddance review），找出可以且应该清除的障碍。下一步是消除这些障碍，或防止障碍增加。本文将对这两个步骤进行解读。
公司为何饱受“加法病”困扰
我们发现了助长“加法病”的三股力量。首先，人们总是问“我能在这里添加什么”而不是“我能去掉什么”，加布里埃尔·亚当斯（Gabrielle Adams）和她的同事们在2021年《自然》杂志的一篇文章中指出，这种“加法偏差”影响了解决方案的产出，包括在改善大学、编辑自己和他人的文章、修改汤的配方、计划旅行和制作乐高作品等方面。当一位大学校长向学生、教职员工征集改善大学的建议时，只有11%的回答涉及减法。
其次，组织通常会奖励有所建树的领导者：对于实施新技术、推出新举措或建立更大领地的人来说，嘉奖、现金、津贴和头衔都会堆得满满的。相比之下，那些有智慧、有纪律、避免增加不必要工作的人却很少受到关注或奖励。这些激励机制印证了为什么许多人认为他人要“做减法”，却反对减少自己的预算或者项目。正如已故的伟大喜剧演员乔治·卡林（George Carlin）所说：“你有没有注意到，他们的东西是垃圾，而你的垃圾是宝贝？”
再次，领导者对自己的“摩擦锥”（cone of friction）——即自己的行为和决策如何给他人造成负担——的把握往往有限。正如达切尔·凯尔特纳（Dacher Keltner）在《权力悖论》（The Power Paradox）一书中指出的，造成这种“摩擦盲区”（friction blindness）的部分原因在于，当人们感到自己很强大时，他们往往会更多地关注自己需要什么、想要什么，而较少关注他人（尤其是那些比自己弱小的人）所面临的挑战和不便。
因此，领导者可能没有意识到，这些他们未能消除和避免增加的，不必要的障碍，是如何使“小人物”的生活更加艰难的。例如，在斯坦福大学，一位高级管理人员向2000多名教职员工发送了一封长达1266字的电子邮件，并附有7266字的附件，邀请大家利用周末的时间集思广益，讨论学校新的可持续发展战略。显然，她从未想过，这封邮件正文至少可以删减500字，附件至少可以删减数千字。这样的删减本可以为她所辖范围内的成千上万人节省时间。
好消息是，领导者可以做很多事情来去除“加法病”。首先，他们可以将注意力转移到哪些东西可以去掉（或不加）上。加布里埃尔·亚当斯（Gabrielle Adams）的团队发现，当人们停下来思考解决方案，或被提醒考虑“减法”时，他们就不太可能再去做加法。风险投资家迈克尔·迪林（Michael Dearing）呼吁领导者充当组织的“主编”，以激发这种思维方式。他解释说，就像熟练的文字编辑和电影剪辑师一样，优秀的领导者会坚持不懈地消除或修复那些让人分心、厌烦、困惑或疲惫的东西。
善后评估
精明的“减摩专家”（friction fixers）们会评估他们可以且应该从组织中移除的内容，并确定在哪些地方建立规则、审查流程和经济处罚等机制，以抵制非必要工作量的增加。以下是他们采用的一些方法：
请同事和客户找出不必要存在的障碍性工作。梅琳达·阿什顿（Melinda Ashton）是夏威夷州最大的非营利性医疗保健系统——夏威夷太平洋卫生（Hawaii Pacific Health）的首席质量官，当她担任该公司的首席质量官时，她感到非常困扰：临床工作人员将太多的时间用于更新患者的电子病历，导致用于检查、治疗和安慰患者的时间太少。
为了解决这个问题，阿什顿和她的团队于2017年启动了“摆脱愚蠢的工作”计划（Getting Rid of Stupid Stuff program，缩写为GROSS，既英文“令人厌恶的”）。正如阿什顿在《新英格兰医学杂志》（New England Journal of Medicine）上所说，第一步是要求护士助理、护士和医生指出，在系统中应该删除哪些“设计不当、不必要或愚蠢”的东西。夏威夷太平洋卫生的员工确定了188个减法目标，从而促成了87项改进。减掉那些“愚蠢的东西”后，员工节省了大量时间。比如，阿什顿的团队取消了每小时查房时，每查过一位病人，护士和助理护士都需要点击一下鼠标的操作。取消的每次点击节省了24秒，据阿什顿统计，“仅这个动作，在我们的四家医院，每月能节省大约1700个护理小时。”
您还可以要求客户确定减法目标。我们的学生索尔·格尔达斯（Saul Gurdus）和伊丽莎白·伍德森（Elizabeth Woodson）花了10周时间，帮助加州一家社会服务机构的管理人员找出并消除客户的障碍——尤其是那些造成不必要的延误和绝望的障碍。格尔达斯和伍德森利用客户访谈来确定过程中的障碍点——通常是各部门之间的交接点。在这些关键点上，客户表示自己经常“等待”和“持续等待”，感觉“被忽视”和“太困难了”。于是，他们与管理者合作，消除各部门之间的沟通障碍，这反过来又减少了等待时间和客户的挫败感。
计算绩效评估带来的负担。你们是否花了太多时间相互评估，以至于没有时间开展工作？马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）和阿什利·古道尔（Ashley Goodall）对全球服务公司德勤（Deloitte）的数据进行了计算，发现65000名员工每年在绩效管理上总共花费近200万小时，主要用于填写表格、参加会议和创建评级（参见文章“重构绩效管理”，《哈佛商业评论》中文版2015年4月刊）。
计算会议带来的负担。作为摩擦力项目的一部分，我们与Asana工作创新实验室负责人丽贝卡·欣兹（Rebecca Hinds）合作，对60名Asana员工进行了“会议重置”（meeting reset）的干预。我们要求参与者对每个常设会议的价值和重要性进行评分。他们评估了1160个常设会议，发现其中500多个的价值都相对较低。欣兹指导同事们删除或修改了这些会议。结果，平均每位员工每月节省了4个多小时。其中，取消会议的影响最大，占节省总时间的37%。对会议形式进行调整——如减少会议次数、缩短会议时间、更多地依赖书面交流而减少演讲和谈话等——则占了另外63%。
过量的电子邮件。Adobe 在2019年对1002名美国成年人的电子邮件使用情况进行调查后发现，他们平均每天花5个多小时阅读和回复电子邮件，其中工作邮件占3个多小时，个人邮件占2个多小时。正如Mozilla前CEO约翰·莉莉（John Lilly）所说：“这么多年过去了，电子邮件仍然是互联网的杀手级应用。我所知道的每家公司都被它压垮了生产力和创造力。”但现在，你可以开始反击，比如审查员工收发电子邮件的数量、长度、收件人和时间，并制定减轻负担的解决方案。咨询公司Vynamic制定的“zzzzMail”的规则可能会有所帮助：这个规则要求员工不得在工作日晚上10点到早上6点之间、周末以及Vynamic所有节假日里发送内部电子邮件。
统计多少人向每位领导汇报工作。扁平化结构的一个不幸副作用是，有时会有太多的人向同一个高管汇报工作，以至于高管无法完成自己的工作。罗布·克罗斯（Rob Cross）在《超越超负荷协作》（Beyond Collaboration Overload）一书中描述了一个叫“斯科特”的大公司高管：在负责三个大单位（约5000人）之前，科斯特一直在“升职加薪”。过去，他只有几个直接下属，而现在，他有16个直接下属。但他希望“减少等级制度”，所以他敦促同事们“把问题和担忧带给他，或者让他参与讨论”。
当克罗斯接到斯科特的求助电话时，他已经每周工作七天，每天工作16个小时，但仍然无法完成自己的任务。克罗斯调查了公司职位最高的1万名员工，发现斯科特是“工作量最大的人”，每天大约有120人向他询问信息。克罗斯发现，在斯科特管理的一个部门中，150名高级经理中有78人认为，如果他们不能得到斯科特更多的时间，就无法实现他们的业务目标。
采访和观察用户们。非营利组织Civilla对居民、公务员和领导者进行了250多个小时的访谈和观察，以找出填写福利文件中不必要和令人困惑的问题。每年有200多万密歇根居民需要填写这份复杂的文件，以申请州政府提供儿童保育、食品和医疗保健支持。该表格包含1.8万个单词和1000多个问题，其中许多问题都是不必要和干扰性的。
Civilla这个被称为Re:form的项目（中文：重塑表格）的转折点出现在，组织领袖与密歇根州卫生与公众服务部 (MDHHS) 的管理人员会面的时候。MDHHS是负责收集该表格的组织。他们被Civilla要求亲自填写这个表格。Civilla联合创始人亚当·塞尔泽（Adam Selzer）说，只有一位管理人员曾填写过这份长达42页的表格。MDHHS的部门主管特里·贝勒（Terry Beurer）在填到第八页时就放弃了。贝勒告诉Civilla的CEO迈克尔·布伦南（Michael Brennan），这是他职业生涯中最谦卑的经历之一。值得称赞的是，Beurer并没有找借口，而是当场报名参加了这个项目，并在2年时间里努力大幅缩减表格的长度。整个过程充满挑战，但最终取得了成功。
减法工具
在研究“摩擦力项目”中，我们发现了一系列工具，可以帮助领导者摆脱组织中不必要的负担，并防止障碍的增加。精明的领导者会尝试使用不同的工具，以开发合适的工具组，解决公司自己的“摩擦力”问题。
执行减法的规定。针对简洁性的规则约束可以消除组织中不必要的障碍。比如拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在谷歌领导人事运营时实施的规则。谷歌“致力于人员配备、发展以及独特而包容的文化”。博克告诉我们，公司的传统是在发出录用通知（或不发出录用通知）之前，对应聘者进行8到12轮，有时甚至是25轮的面试，这给员工和应聘者造成了巨大的负担。对此，博克提出了一条简单的规定：如果要对候选人进行四轮以上的面试，必须获得他的批准。这一招果然奏效。那些让员工疲于奔命、让优秀应聘者望而却步的多轮面试立即消失了。
“减半法则”（the rule of halves）是另一种减法工具。我们要求人们思考，如何将每项工作的负担减少50%，例如参加常设会议的次数、发送的电子邮件长度、新员工要求的推荐信数量，以及使用数字协作工具的数量等。人们很少会直接削减50%工作，但也确实减轻了一些工作量。
这就是罗布·克罗斯在指导斯科特——那位严重超负荷工作的高管时给的建议。他建议斯科特将他的直接下属、会议和电子邮件减少约50%。斯科特达到了这些目标，他的直接下属感到更有权力（也不那么超负荷了），因为他们无需与他核对和协调就能做出更多决定。由于斯科特需要打交道的人减少了，他也不再插手每项决策，因此他的部门运作效率更高。他的工作时间减少了，健康状况改善了，克罗斯还告诉我们，他甚至挽救了自己陷入困境的婚姻。
减法游戏。我们已经与100多个组织玩过这个游戏。游戏从单人头脑风暴开始。我们问大家：“想想你们的组织是如何运作的？是什么增加了不必要的挫折感？是什么分散了你的注意力？哪些东西曾经有用，但现在却碍事了？”接下来，大家以小组为单位，讨论找出的障碍，并说出减法目标。接下来，大家选出两三个目标，并勾勒出粗略的实施计划——由谁来领导，需要谁的支持，哪些人或团队可能会阻碍变革。有的小组有实用的想法（一位CEO发誓要将电子邮件字数控制在500字以内）也有不切实际的想法（一位工程师提议解散人力资源部门）。还有小组提出了容易做到的想法（一个小组减少了所使用的通信应用程序的数量）和一些难以做到的想法（一个高层小组的成员一致认为，如果从董事会中撤换两名微观管理者，他们的公司会运行得更好，他们的心理健康也会得到改善）。
有的小组会当场采取行动。在与一家软件公司的25位同事玩游戏时，一位副总裁解散了一个陷入困境的项目，并将每周一次的团队会议改为隔周一次。一家金融服务公司的CEO跳了起来，告诉他的80位高管，一周之内，他希望他们每个人都能发送一封电子邮件，提出两个减法目标。在一个月内，他希望这些变化得到落实，并为实现这一目标的每个人提供5000美元的奖金。几乎所有80位经理都获得了奖金。他们的改变包括叫停业绩不佳的产品线、取消会议以及终止与不可靠供应商的合同。
减法专家。“减摩专家”并不能解决所有问题，但集中精力解决一类挑战也可以产生巨大的效果。“摩擦力项目”特别关注那些负责找出、删除和修复“行话一氧化物”（jargon monoxide）的人，即那些空洞、迂回、难以理解的语言，它破坏了职场的沟通、协作和协调。
新西兰纳尔逊医院（Nelson Hospital）的七名工作人员组成了一个小组，在给病人写的信中，他们用通俗易懂的语言取代了医学术语。《内科学杂志》（Internal Medicine Journal）上的一篇文章显示，该团队对60名慢性病患者进行了一项实验。所有60名患者都收到了医生写给他们的、充满专业术语的信件，信中描述了他们的病情并提出了治疗建议。研究小组又随机抽取了30名患者，让他们在两周后又收到一封“翻译”过的信件——即用普通术语代替专业术语。例如，“外周水肿”被翻译成“脚踝肿胀”，“心动过速”被翻译成“心率快”，“特发性”被翻译成“原因不明”等。
患者对信件的明确性表示赞赏：78%的患者更喜欢翻译后的信件，而不是充满专业术语的信件；69%的患者表示，翻译后的信件对他们与医生的关系产生了积极影响；80%的患者表示，翻译后的信件提高了他们“管理慢性病的能力”。患者还被要求圈出信中他们不理解的术语。收到未翻译信件的患者平均圈出了八个术语；而收到翻译信件的患者圈出了两个术语。该团队在翻译术语方面所做的努力，为患者消除了不必要的“摩擦”。
减法网络。精明的“减摩专家”会建立、加入和激活人脉网络，帮助他们减少障碍。在“Re: form”项目中，Civilla的领导者与众多居民、社区领袖、公务员和政府官员合作。塞尔泽告诉我们，起初，他犯了一个错误，将公务员和官员刻板地看作是冷漠和缺乏想象力的人。但当他、Civilla的联合创始人迈克尔·布伦南（Michael Brennan）、莉娜·塞尔泽（Lena Selzer）开始与这些公务员合作时，他们发现，这些人中也有关心别人的、尽责的人，这些人也对那长达42页的表格嗤之以鼻，并决心要解决这个问题。一旦这些公务员和官员意识到Civilla可以提供帮助，并有解决问题的能力和决心，他们就会成为支持性的合作伙伴。
他们帮助Civilla团队浏览了数百页的政府文件，以便开发出一种更简短、更清晰，同时又符合法规和法律的表格。随后，Civilla与医学与健康卫生部的两个办公室合作，对草拟表格进行了试点。试点成功后，Civilla又培训了100个部门办事处的5000多名外勤人员。新表格比旧表格缩短了80%，一线工作人员的端到端处理时间减少了42%，部分是因为，他们需要纠正的错误减少了75%。居民的申请量增加了12%，但由于需要帮助填写表格的人数减少，办公大厅的访问量反而下降了50%。
减法运动。有时，减少摩擦力的努力不仅仅能凝聚成一系列活动，还能凝聚成一场运动。这些经久不衰的举措凝聚了组织中许多人的想法和努力。制药巨头阿斯利康公司（AstraZeneca）如何扩大简化办公规模就是一个很好的研究案例。这场运动的起因是，高层管理者向高级总监普什卡拉·苏布拉马尼安（Pushkala Subramanian）提出了一份令人感兴趣的提案：希望她能领导简化这家跨国公司6万名员工的工作方式。苏布拉马尼安无法拒绝这一挑战，于是，在2015年，她成立了“简化卓越中心”（Simplification Center of Excellence）。她的团队规模不大，只有四名成员，但他们的雄心却很大：提出“百万小时挑战”，目标是让每位员工每周减少30分钟的工作时间，以便用这些时间进行更多的临床试验和为患者服务。
苏布拉马尼安的团队知道，纯粹自上而下的方法会适得其反，因为阿斯利康是一家权力下放的公司，地方领导有很大的权力来选择接受、修改或忽视来自高层的命令。因此，她的团队采取了双管齐下的方法。他们在全公司范围内进行了一些改革。
例如，在阿斯利康的许多地方，新员工要花好几天才能拿到公司的笔记本电脑。苏布拉马尼安的团队与人力资源部门、招聘经理和IT领导合作，推出了一项计划，确保每一位新员工在入职第一天就能拥有一台正常运行的笔记本电脑并获得技术支持。她的团队还领导了一项为员工节省了数千小时的举措：将Outlook软件的默认会议时长从30分钟改为15分钟。
与此同时，苏布拉马尼安的团队发起了一场运动，吸引全公司员工对自己的工作、团队和单位进行改革。这些努力包括：在主要单位中招募和选出“简化卫士”，他们自愿领导当地的基层变革。简化团队提供网站、研讨会和辅导，帮助“简化卫士”和其他员工找出令他们和客户感到沮丧的障碍，并提供工具帮助他们在当地修复障碍。
例如，在巴西，“简化卫士”罗伯托·植村（Roberto Uemura）举办了为期两周的“浪费猎人”竞赛，收集到52项建议。其中一个获胜的建议是简化复杂的表格，重新设计系统，这样，员工可以将1-800热线电话中接到的病人安全问题信息输入进同一个数据库，而非不同的系统，随后再传送给总部、当地卫生机构和其他相关方。在墨西哥，IT团队将文书工作减少了一半，每年可节省690个小时。中国台湾和泰国则实行了“无会议日”。日本的每位员工都简化了一件事情，使当地所有员工每年能节省5万个小时。
2017年5月17日，阿斯利康举办了“世界简化日”活动，庆祝在不到两年的时间里节省了200万小时（是原定目标的两倍！），并在全公司推广节省时间的做法。
不良摩擦力是一种瘟疫，它破坏生产力和创造力，提高成本，并使员工、客户和其他利益相关者感到沮丧。之所以会出现这种情况，很大程度上是因为我们总是问“我能在这里增加什么”而不是 “我能去掉什么”。但是，领导者可以扭转这种倾向，他们可以不断谈论减法、做减法，教导人们如何实践减法，并对减去不必要工作的同事给予嘉奖、现金和其他好处。
罗伯特·萨顿是组织心理学家，斯坦福大学管理科学与工程学教授。胡吉·拉奥是组织社会学家，也是斯坦福大学商学院组织行为学教授。他们是《摩擦力项目：聪明领导如何让正确的事情更容易，错误的事情更困难》（The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder）一书的合著者。本文改编自该书。
罗伯特·萨顿（Robert I. Sutton） 胡吉·拉奥（Huggy Rao）| 文
DeepL、ChatGPT | 译 张雨箫 | 编校