实现持续增长是公司最难做到的事情之一。一个绝妙的想法或产品创新能够创造短暂增长，但很少有公司能实现年复一年的增长，特别在本世纪20年代我们经历的混乱和不确定的经济环境中。然而，一些公司已经破解了持续增长的密码，同时实现了精确了解下一季度收入来源这一难以实现的目标。
为了更好了解企业持续增长能创造的价值，我们和同事布雷特·戴维森（Brett Davidson）对2142家年收入超过2亿美元的美国上市公司进行了研究。我们根据这些公司在2018年至2022年五年复合年均增长率（CAGRs）将其划分为四分位数，并重点关注增长表现最好的四分位数。我们将这535家公司——我们称为成长领袖（growth leaders）——按照这一时期每年的收入增长率进行排序，并找出每年都在前50%的公司。这是非常稳定的增长，因此，我们将这234家公司称为增长冠军。
排名在前四分位数的两组公司在一段时间内的平均年复合增长率相似，但增长冠军表现出的一致性明显更受市场重视，其平均估值为收入的4.2倍，而成长领袖为2.8倍，排名后三分位数的公司为1.7倍。
接下来，我们试图理解是什么让增长冠军的收入，呈现出如此稳定的上升轨迹。是商业模式吗？只是因为它们更快将差异化解决方案交到客户手中吗？并购是否在推动持续增长方面发挥了作用？这些因素当然都很重要，但研究证实了我们多年来的观察结果：表现最出色的企业投资于增长系统，这是一个能力和资产的综合集合，既能推动短期增长，也能推动长期增长。
这种方法与企业管理增长的方式有本质区别。大多数公司都停留在“跑步机”上，在没有根本优势（或者更糟糕的是处于劣势）的地方寻求增长。所以即使它们能够增加收入，成本也往往过高。极端情况下，企业会不顾一切追求增长，几乎把每次获客行为都视为高风险努力。它们会通过延长价格折扣挤出短期增长，通过新的促销活动来管理无休止的客户流失，推出最终会蚕食现有收入的创新产品，或数十项明知资金不足、或在目标领域没有差异化产品的计划。这个过程中，企业的竞争力变得越来越弱。
要实现长期的稳定增长，企业必须摆脱“跑步机”的束缚，这必然会要求企业转变观念：领导者需要减少对实现短期增长战术的关注，更关注建立长期增长的根本动力。
增长系统的五大要素
我们的研究包括访谈和案例研究都表明，增长系统有五个组成部分。下面，我们将通过建立了有效增长系统的成功公司——Toast、宜家、Vertex、Adobe和Roblox来描述这些要素。我们研究的公司中，没有一家公司能完美地开发出全部五个要素，但这些公司对如何随着时间的推移改进增长系统，有着敏锐感觉。
定义让客户满意的成果。增长系统的基础是差异化和令人信服的客户服务——一个清晰、相关和独特的承诺，来明确你将为谁提供服务。Toast是金融科技领域的佼佼者，通过专门为餐厅创建支付解决方案实现了持续增长。Toast致力于帮助餐厅员工通过专注于食物和招待，而非物流，来让客人开心。公司不断完善和改进产品，推出了自助结账口、忠诚度计划管理技术等创新产品，使餐厅可以轻松设计顾客奖励计划，并开展有针对性的电子邮件营销活动，以提高顾客参与度。通过围绕餐厅所需的差异化解决方案设计发展系统，Toast已经在拥挤的市场中占据了有利地位，使普通支付解决方案提供商难以蚕食其地盘。
构建正确的能力。增长冠军会制定非常具体的蓝图，详细说明成长系统的所有能力如何协同工作，以创造产品、解决方案和服务，从而提供客户所需的效果。这些蓝图很像复杂建筑的蓝图，详细说明了完成工作所需的所有资源、技术、数据和流程。增长冠军会对这些能力进行大量投资，必要时从其他地方获取资源。它们还依靠生态系统中的业务合作伙伴来帮助构建蓝图的关键要素。这些公司在设计和实施这一系统上，花费了大量的管理精力；它是组织的定义，而不是流水的产品和服务。
宜家发展了一个明确的增长系统，具有高度特定的能力，能够提供人人都买得起的家居用品。系统包括卓越的设计能力、控制成本和对价格的深刻理解。从尺寸到材料选择，再到宜家高效的扁平包装中不可或缺的客户组装过程，一件家具的几乎每个方面，都在设计过程中进行了仔细建模。宜家家居的材料采购流程兼顾了短期成本目标和长期的可持续发展目标。为了改进产品设计，宜家家居投资建立了“优先洞察”（privileged insights）能力，以了解顾客的日常生活方式（包括与顾客合作，在它们家中放置摄像头以获取洞察），从而创造出用于解决更多顾客难题的创新产品。另一个关键因素是宜家的店铺布置能力，通过有效组织商品展示，改善了顾客的浏览和购物体验。得益于这些精心设计的功能，宜家在全球范围内扩大了产品供应，同时提升了现有客户的销售额。
创建正确的运营模式。当运营模式围绕市场营销、销售、产品开发、定价、客户服务等关键职能部门形成孤岛时，就会制约企业发展。太多公司中，每个职能部门都创建了自己的运营模式，这阻碍了协作。为了建立增长系统所需的整合，企业必须重新思考组织业务中最重要的部分，建立以结果为导向、具备适当专业知识的跨职能团队。
Vertex是一家全球生物技术公司，它通过实现在肺囊性纤维化、糖尿病、镰状细胞贫血、急性疼痛等专业疾病领域提供新型疗法的目标，不断发展壮大。它设计了一种新颖的端到端运营模式，打破了内部团队（例如研发、临床交付和商业交付）和外部成员（学术研究人员、小型生物技术公司、患者权益组织、医院、保险公司和制造伙伴）间的隔阂，加快了药物研发。公司在发展过程中不断投资和调整着这一模式。例如，随着Vertex在全球的扩张和更加分散，公司创造了促进创新的新方法，如锦标赛、培训计划和由顶尖科学家主持的讲座。为了改进突破性的肺囊性纤维化治疗方法，公司与医疗服务提供商合作，优化了从医院中心到患者家的护理路径，为患者创造了更好的体验和结果。为了在保证质量的同时，扩大药品生产规模，公司与精选的制造伙伴合作开发了连续生产技术（首个获得美国食品药品监督管理局批准的此类计划）。Vertex的运营模式还包括一种推动打破现状和从失败中学习的文化，这对于开发新疗法、提供更好的患者疗效和推动增长至关重要。
不断更新见解。增长冠军能够预测趋势将如何影响现在和未来的客户和创收。它们明白时机的重要性：尽早发现正确趋势，是制定投资计划和改变产品组合的必要条件，但不要搞错了：我们说的不是一般的趋势分析。增长系统不是单一维度，也不是时间性的；它们不依赖于尽职尽责、打钩式的客户满意度调查。相反，它们建立在与客户直接交流的基础上，将其作为价值交付的一部分，包括在产品开发和使用周期中，与客户就其喜好进行开放式对话。建立这些下一代洞察能力的公司，会寻找一切机会与客户接触并了解客户，从产品和服务的订购和交付，到保修支持等售后互动。成长型系统公司会利用这些洞察找到蕴藏机遇的“空白地带”，改进功能，微调服务模式，并了解竞争对手正在采取哪些措施抢占心智和钱包份额。
Adobe的客户参与系统与公司软件的使用体验紧密相关。许多Adobe的产品，如Photoshop，功能强大，但复杂程度可能令用户望而生畏。因此，Adobe通过嵌入技术，根据用户试图解决的问题，为其提供即时反馈和提示。同时，Adobe还能学习客户的时间分配，它们给软件带来了哪些独特问题，以及它们将来可能需要哪些功能来解决这些问题。我们的研究表明，只是通过市场调研等方式来确定洞察，通常不是一条成功的发展道路。建立流程来吸引客户的公司不仅能更多了解用户，还能创造价值，从而推动真正的忠诚度并直接转化为增长。
衡量回报，重新分配投资。成长型企业拥有将资源分配给帮助它们取得差异化客户成果的能力，并将利润再投资于这些资源。它们还会仔细衡量投入（投资）与产出（绩效）间的关系。虽然关键指标包括研发增长、资产增长、收入增长、利润增长、客户满意度、投资资本回报率和五年期股东总回报率，但对这些公司来说，最重要的指标之一就是它们为增长系统提供了多少资金。由于预算往往基于逐年的过程，并与独立的职能模式紧密相关，大多数公司都很难将投资有意义地转移到最重要的增长能力上。为了推动增长系统，它们需要问：公司有多少预算可以用于这些领域？公司在实现系统各部分目标方面，是否取得了进展？
视频游戏和内容开发平台Roblox，系统地衡量其在实现连接全球10亿人的目标方面取得的进展。公司对研发进行投资，使个人、社交媒体影响者、营销人员和名人能够创建不断扩展的内容形式。活动制作人用Roblox创建了虚拟音乐会、宣传乐队的现场巡演，赞助商可以在音乐会上投放广告。名人和社交媒体影响者可以用最新的AI创建生动的个性化3D头像。视频游戏开发商可以创建日历、社区论坛和平台内用户对用户的呼叫功能，以扩大参与度。Roblox还想方设法将其平台嵌入索尼PlayStation等拥有活跃游戏玩家的设备，以及虚拟现实头盔等新兴领域。人们使用这些功能时，就会在游戏中产生易于兑换的货币，即Robux。这使得Roblox能够将每日活跃用户数量和参与时长与收入增长联系起来。反过来，这也有助于公司决定下一波增长投资的方向。
五大因素综合效果
设计一个全方位的增长系统并非易事。在我们的研究中，Salesforce就是一家通过创建这样一个系统取得持续成功的公司。Salesforce专注于客户成果，提供多样化的产品以应对不断变化的市场，同时将创新建立在对客户至关重要的基础之上——这正是一些科技公司对手迟迟做不到的。
过去10年，Salesforce利用云计算和AI服务对其旗舰CRM功能进行了补充，同时收购了Tableau公司（可视化分析）和Slack公司（实时消息）。Salesforce通过其IdeaExchange平台不断收集客户意见，这个平台允许用户提出新功能或产品变更建议。Trailhead是Salesforce的学习平台，通过游戏化的培训和资源与用户互动，在建立知识渊博、技术精湛的用户社区、促进创新和推动收入方面发挥了重要作用。Salesforce的基本运营模式——客户支付订阅费用，使用软件越多，费用越高——将最高线增长与客户成功联系在一起。Salesforce的目标是让客户轻松使用其产品，而随着客户的使用，每个客户的收入和价值数百万美元的账户数量自然会增长。更重要的是，由于签订了多年订阅协议，Salesforce的收入非常稳定。软件即服务（SaaS）模式，还能自然生成有关客户使用软件的方式和程度的数据——这是衡量投资回报率的关键指标。整个增长系统产生了网络效应，不仅提高了新产品的销售额，增加了交叉销售，而且提高了客户留存率——Salesforce公布了这一数字，以加强自己对客户成功的承诺。
那么从哪里开始呢？在研究成功建立了增长系统要素的公司时，我们观察到四种有助于创造动力的行为。首先，建立了增长系统的公司得到了CEO的全力支持，CEO通常是这项工作的发起人，在获得全公司支持方面发挥着至关重要的作用。此外，这些公司的执行团队成员间也会开展真正的合作，致力于共同建立一个系统，而不只是专注于各自的领域。
其次，它们认识到，增长系统的建立和扩展需要多年的历程。CEO和高管们在努力实现近期目标的同时，也会优先考虑对系统进行投资。正如飞利浦公司前CEO万豪敦（Frans van Houten）所说：“我们谈论的是既要绩效又要转型。如果只要绩效而不行动，就没有今天。如果只有绩效而不转型，就没有未来。因此，在我们的记分卡中，两项都会衡量。在我们的审查中，都会讨论。我给所有高管下达的目标……总是（包括）一些转型目标。”
再次，这些公司制定了一个三至五年的时间表，列出了蓝图中的里程碑和可交付成果，并激励团队创建最具差异化和价值的能力，以推动系统的长期发展。这不是一项财务预测工作，而是一个精心构思的路线图，说明了产品和服务组合将如何发展，以及必须开发哪些能力，才能实现当前和未来的增长目标。
最后，增长冠军会提供持续而专注的支持。这项工作不能成为少数高绩效人员的副业；它必须成为公司的核心重点，并有一个支持它的管理架构，和一个向领导团队汇报进展的持续节奏。
高管疲于应付不断寻求增长的工作。如果你的团队把时间都花在了勉强增加收入上，那么是时候退后一步，了解增长系统的力量了。伟大的创新可以创造下一个市场，伟大的洞察可以发现新机遇。企业不应也不能等待市场被定义或颠覆。即使产品和服务已经过时，也可以扩展或重新利用系统的能力，塑造和改变你的未来。
保罗·布拉泽是普华永道美国公司的负责人，领导公司的增长平台。他为企业高管提供系统设计建议，以实现持续增长。林文德是普华永道美国公司的负责人、思略特的全球董事总经理，及西北大学凯洛格学院的兼职教授。他与马哈德瓦·马特·马尼（Mahadeva Matt Mani）合著有《超越数字化》（Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future，哈佛商业评论出版社，2022）一书。
保罗·布拉泽（Paul Blase） 林文德（Paul Leinwand）| 文
飞书、DeepL | 译 孙燕 | 校 李全伟 | 编辑