尽管促进跨部门合作和开放式创新的举措层出不穷，但对企业来说，开发一个改变游戏规则的创意，并将其成功推向市场，仍然是举步维艰的。许多人认为，问题在于新创意仍然不足，我们需要更加努力地让不同的人参与到对话中来。当然，新的、富有想象力的想法不会有什么坏处，但人们通常忽略了一个重要的事实：成功的创新不只是让无数想法开花结果。
对黑客马拉松和其他加速创新形式的研究表明，在最初的头脑风暴阶段之后，其实很少会真正有想法落地。这些活动的组织者往往只注重思想和才能的碰撞，而没有长远的规划。人们应该是抱着做出长期承诺的心态来参加活动的，但大多数人都没有做好准备，或者低估了未来的前景。
事实上，创新不是仅仅产生一个想法，而是一个漫长的协作之旅。丹尼尔·爱泼斯坦（Daniel Epstein）是Unreasonable Group的CEO，该组织汇集了全球创业者网络，他们与投资者、创意人士和商界领袖一起应对世界上最紧迫的挑战：“20世纪的商业往往是由竞争优势决定的。21世纪的企业将由拥有合作优势来定义。”有关社会网络、心理学、创造力和创业过程的大量学术研究证实了这一观点。研究表明，当有一个中间人负责开发创新，并维持相关人员之间的合作、策划过程时，创新更有可能取得成功。
在这篇文章中，我们借鉴了这项研究和自己的研究，描述了中介机构可以发挥的关键作用。我们展示了中介机构如何在整个创新过程中给予合作支持——他们为创新者提供建立人脉的机会，帮助创新者将这些机会发展成人际关系，再随着合作的发展维持和更新这些人脉。
第一步 建立联系
除了简单地将人们聚集在一起，并为他们的对话提供一个框架之外，中介机构还必须激发人们相互信任的关系。Unreasonable Impact（UI）就是一个很好的例子，它是巴克莱银行和Unreasonable Group的合作项目，我们曾以导师、学术顾问和客户等不同身份与这三家机构合作过。UI为创业者提供网络和发展企业所需的资源，并为他们解决在迅速扩大规模的过程中会出现的挑战。
UI每年都会开展三个项目，汇集一批精选的成长期企业。这些项目通常持续五到七天，包括针对创业者关键需求的课程，范围从了解监管变化到扩大生产规模等。创业者也有机会进行交流、获得反馈和分享忧虑。迄今为止，参与者已在53个国家建立了300多家企业，创造了70多亿美元的收入，雇用了25000多名全职员工。
为了更好地了解这一过程，同时将其作为埃森哲一项关于跨部门合作如何解决复杂社会问题研究的一部分，我们三人对28个合作者进行了一系列访谈和研讨会。我们发现，UI在建立合作方面的成功主要归功于两个因素：
谨慎选择。大多数开放式创新研究都集中在如何找到一个框架来催生挑战，以及如何更好地扩大参与度。但UI采取了不同的方法：它亲自挑选邀请项目和人员加入社区。除了考虑财务状况、企业的社会影响以及更广泛的社区多样性之外，UI团队还确保其邀请的创业者与UI社区的使命、价值观和信念相一致。
选拔过程非常严格，成功并不是唯一的标准。UI团队寻找的是他们认为能为社区做出贡献的人，这意味着要能很好地合作。与我们交谈过的一位UI研究员说：“我只是相信，UI社区里的人都有为社区服务的热情和心。”
UI团队努力创造了“团队心理安全”，这是由哈佛商学院教授艾米·埃德蒙德森（Amy Edmondson）所提出的，意为营造一种环境，让创业者能够自在地分享成功和挑战。UI认为，导师和被指导者之间的权利平等是实现这种状态的关键，因此他们避免使用“导师”等术语——他们将指导关系称为合作，将项目参与者称为研究员。
策划体验。从研讨会、到团建活动、再到社区晚宴，UI精心安排了项目的现场体验。与我们交谈过的所有研究员和导师都提到了，他们在这些活动中所遇见的“神奇时刻”。UI通常将小组互动与复盘反思会相结合。
社区晚宴的举办方式也不同。研究员们被分成五到六桌，外加一名导师。每桌都有一个主题：例如，“告诉我们你曾做过的，一个改变你生活的决定”或“描述一件对你有意义的物品”。每位研究员有五分钟的时间在没有人打断的情况下做出回答。学员们经常分享个人的情感经历。正如一位学员回忆的那样：“没有一顿晚餐是不流泪的。”
课程也包括一些休息时间，比如瑜伽或安静地散步。组织心理学的研究充分证明了，建立反思空间的重要性：人们正是通过反思来了解与自己有共同经历的人，并发现可以与之建立关系的人。
精心策划的反思会为参与者建立牢固的关系打下基础。比如：有两位研究员，一位研究可回收3D打印，另一位研究住宅风力涡轮机，他们在UI项目期间的一次午餐会上发现，他们有着共同的人脉关系和兴趣。项目结束后的几个月里，他们一直保持联系，交换最新信息和建议，并在各自的创业历程中结下了深厚的友谊。初次见面一年后，他们在另一次UI活动中相遇。各自展示自己的产品原型时，他们突然恍然大悟，意识到有机会更紧密地合作，改进各自的产品，并有可能开发出一种新设备。当我们采访其中一位研究员时，他们正在一起申请资助，以便将他们的想法转化为更有组织的合作。
毋庸置疑，精心挑选参与者，给予他们紧密联系的机会和静心反思的空间，对建立关系来说至关重要。事实上，许多公司在领导力发展项目中都采用了这一方法。但根据我们的经验，在创新和创业过程中，却很少能看到真正遵循此方法的人。
第二步 发展关系
在形成想法并建立合作关系之后，合作者必须确立他们共同的目标、衡量标准和指标，并设计所需的流程和结构，以便将想法变为现实，同时支持各自日常业务的正常运作。
为合作绘制路线图是一项复杂的工作，因此，获得外部视角可能会大有裨益。例如，一家“最后一公里”配送企业的创始人，正与一位开发生物技术解决方案的企业家合作。他们的团队在疫情期间向偏远社区运送保健产品。这位创始人解释说：“你需要时间和空间来了解合作伙伴，进行正确的期望管理，并了解你们在一起究竟要实现什么目标，而这一切都需要得到真诚的协助。”
另一位UI研究员也有同感：“合作需要外部支持，第三方战略家可以给出合作建议，帮助设计和促进下一步的工作。”与我们交谈过的所有研究员都强调了所遇到的挑战，即从共同理念和最初的合作激情，转变到建立合作的基础框架（角色、领导、项目管理需求和团队动态），同时还要完善产品或服务理念，以共同开展工作。UI计划为他们提供了资源，与其他研究员和导师的联系，以及定期会议，加强了他们的责任感。
要成功从构想阶段进入实施阶段，取决于两个因素：
有组织的后续行动。黑客马拉松或开放式创新挑战赛的组织者往往只关注速度和激发创意，而忽视了持续支持的重要性。不过，越来越多的中介机构认识到，有必要在活动结束后为创新者和创业者提供支持。其中一个例子是德国的开放式创新项目#WirVsVirus“我们抗击病毒”，该项目汇集了七个民间社会组织，共同应对新冠疫情。该项目以在线黑客马拉松拉开序幕，吸引了28000人参与，产生了1500个创意。
柏林赫蒂学院（Hertie School in Berlin）教授约翰娜·迈尔（Johanna Mair）和奥地利约翰·开普勒林茨大学（Johannes Kepler Universität Linz）教授托马斯·格根胡伯（Thomas Gegenhuber）在一份研究报告中强调，#WirVsVirus“我们抗击病毒”的与众不同之处在于，组织者从一开始就敲定了为期6个月的后续支持计划，以帮助150个参与团队对他们在为期48小时的黑客马拉松期间开发的创意进行原型设计和测试。在后续计划中，参与者有机会与领域专家、投资者和潜在的合作伙伴建立联系，这类似于中介机构提供的服务。各团队每周都会参加电话会议，分享他们的心得和面临的挑战。
#WirVsVirus的组织者比大多数人更进一步，从一开始就请来了关注技能发展和团队动态的导师。即使在黑客马拉松周末期间，主持人也扮演着双重角色：他们不仅提供领域的专业知识，还帮助大家建立合作关系，安排创意过程以及管理团队动态。他们建立了一个Slack频道，帮助团队找到彼此，并询问团队合作状况，探究团队面临的挑战（技术和组织方面的挑战），来帮助团队保持正轨，因为他们知道，有些团队可能不愿意主动寻求帮助。而导师们则就项目管理问题以及业务和技术问题提出了建议。
全面指导。许多中介机构倾向于优先帮助创新者打磨和完善创意，而不是指导他们合作。这些机构认为，创新理念对团队的成功至关重要。因此，有限的资源更应集中用于创新理念。然而，对跨学科团队的研究表明，要想使合作富有成效，就必须管理好团队动态。中介可以通过扮演辅导角色和创造安全空间来发挥最大作用。这就是为什么像 Impact Hub London这样的创业中心——一个拥有超过100个中心和32万名企业家（或被称为Impact Makers）的国际网络——所寻找的导师不仅可以帮助提升商业和技术技能，还可以像它的网站所说的那样，“提供全方位支持和激励”。
在Impact Hub London，导师将开展为期3到9个月的指导，提供安抚，帮助合作者定义共同语言，建立期望，并商定角色分工。研究表明，所有这些活动对于成功的跨部门合作都至关重要。
指导合作也是葡萄牙新里斯本大学商业经济学院创新生态系统（Innovation Ecosystem atPortugal’s Nova School of Business and Economics，IECO）项目的核心。其中一个是“X项目”，是为期三个月的创新冲刺项目，85名学生与来自不同行业（包括汽车、电信、金融服务和能源）的11个企业创新团队合作开展15个创新项目。来自IECO的人员就创新方法和团队动态对参与者进行指导，帮助参与者建立信任并驾驭创新过程。有一次，一名团队成员因个人原因退出，严重打击了其余队友的士气。他们的导师出面鼓舞，并帮助他们重新分配工作。在另一个案例中，当团队成员出现强烈的意见分歧时，导师在冲突管理方面的干预至关重要。导师提出了决策和解决冲突的机制，以帮助防止团队陷入持续争论而导致瘫痪。
第三步 维持关系、管理团队
我们跟踪了两家企业的合作经历，这些经历说明了，对于合作创新来说，获得长期支持是多么重要。第一项合作是在疫情期间建立的：美国加州大学国际学院的两名研究员联手为亚洲的农村社区提供医疗保健包。他们的工作时间很紧，他们认为自己没有时间、空间和能力来设立专门的工作角色和明确界定责任。这一选择最终危及了合作。
在第二个项目中，两名研究员开始合作开发太阳能电动汽车，但他们很快意识到，这项工程对他们来说太大了，单靠他们自己无法管理。他们决定成立一家合资企业，以便为团队提供更多的结构化管理、问责制和资源。两位创始人认为，成立企业是他们扩大规模的唯一途径。第一个项目最终分道扬镳，两者选择与不同的伙伴进行合作，但第二家公司如今正在蓬勃发展。
UI社区为建立相互信任的关系奠定了基础，使研究员能够以灵活的方式开展工作，将官僚主义和管理限制在最小范围内。但是，随着合作规模的扩大，他们的组织需求也变得更加复杂。要解决这些问题，就必须重新重视起关系的建立。虽然第一个例子中的研究员意识到了这个问题，但他们既没有时间也没有资源来成功解决这个问题。
同样，这也为中介机构提供了机会，他们因此而有理由引导合作者们度过这个阶段。中介机构可以在两个方面为合作者提供帮助：
提供反思性的“检查点”（reflective checkpoints）。中介机构可以为合作者创造机会，让他们聚集在一起，举办研讨会、半结构化的电话会议或面对面的反思会等，从而帮助风险投资团队协商角色的转变和关系的变化（甚至是触发新的关系），重新对齐目标，并引入新的管理结构。
这些检查点提供了反思的机会，让社会企业家们退后一步，建设性地思考他们所学到的东西，以便将这些经验教训付诸实践。
检查点还能帮助创业者管理压力和情绪，下面两位在UI社区之外的创业者故事就证明了这一点。一位从事医疗保健项目的年轻社会企业家告诉我们，她崩溃了，终止了自己的项目：“我希望能有一个空间，定期分享我的忧虑，并从我的同伴和导师那里获得支持。”而与此形成鲜明对比的是，另一名创业者开发了一个食品废料初创企业，她描述了自己在经历各个阶段和团队成员变动时，她的人际网络是如何为她提供支持的：“我很幸运，因为我在参加黑客马拉松和创新加速项目中，遇到了几位导师，他们一直与我保持着联系。在我遇到团队成员的参与度、冲突以及如何处理想法的困难时——例如，我是否应该尝试申请专利？——我能求助我的导师。此外，后来我还加入了一个创业者网络，可以在那里分享我们的经验和最佳实践。”她感叹说，并不是每个创始人都拥有这样的社交网络。
正是因为需要分享和反思，里斯本的社会创业中心Casa do Impacto才会举办创始人早餐会等活动，邀请创业者参加亲密聚会，促进非正式的联系和知识分享。同样，像OpenIDEO这样的中介机构（注：作者安妮-劳尔·法亚尔曾对一个开放式创新平台OpenIDEO进行过广泛研究）在发展社会企业家社区的同时，也会提供每周一次的电话会议。他们让社区成员反思自己的经验，分享自己的故事，倾听他人的意见。
在我们为研究UI而主持的一次研讨会上，我们发现，一家企业的团队成员发生了很大变化，以至于他们中的大多数人其实从未真正见过面。尽管领导合作的UI研究员们沟通良好，互相信任，但管理企业日常运作的人员之间还没有建立起同样深厚的关系。对许多人来说，参加研讨会是他们第一次有机会建立关系和信任。一位UI研究员在研讨会结束时告诉我们，研讨会为团队成员提供了“思考的空间”，让他们能思考哪些方法有效、哪些方法无效、为什么急于求成没有用、项目的准备程度如何及以后会采取哪些不同的方法等。
培育生态系统。除了促进合作外，UI还旨在创建一个社会企业家社区，与更多的人员、投资者和创新者网络建立联系。一个繁荣的生态系统将使创新者扩大他们的企业规模。UI项目过去的参与者们彼此保持联系，也与新学员建立联系。有时，他们自己也会成为导师。而潜在投资者也会与研究员建立联系，有时为他们的企业提供资金，抑或是帮助他们获得资金。
这就是发生在80 Acres Farms身上的事情。这是一家位于俄亥俄州的垂直农场，使用100%可再生能源。80 Acres的联合创始人通过参加UI项目，于2019年第一次结识巴克莱银行的团队。当80 Acres Farms需要筹集资金来建造第一个商业规模的生产设施时，它获得了巴克莱可持续影响资本（Barclays Sustainable Impact Capital）的A轮和B轮的投资，且该银行的团队在B轮2亿美元的资本回合中担任了公司唯一的配售代理。
OpenIDEO专注于社会和环境问题，并培育了一个创业生态系统。在举办了几年一次性挑战活动后，OpenIDEO于2016年发起了“食物废料联盟”（Food Waste Alliance）。这是一个由80家创业公司、专家、投资者和其他利益相关者组成的网络，目的是让创业者和创新者有机会不断交流知识，制作原型，接收反馈，获得资金并形成合作。OpenIDEO的团队开发了一个在线平台，创业公司可以在平台上分享每周的最新进展并提出问题。领导“食物废料联盟”的马特·里德努尔（Matt Ridenour）分享资源，邀请客座专家，并鼓励参与者分享工具、指南、最佳实践、挑战甚至资助机会。在旧金山的IDEO办公室还组织了线下活动，包括一系列为资助方和投资者牵线搭桥的路演活动等。
Rise Products是一家回收有机副产品的食品初创企业，也是这一项目的受益者之一。得益于联盟另一位成员提供的资金，Rise得以将啤酒酿造过程中产生的大麦废料转化为烘焙食品用的面粉。两位联合创始人还参加了联盟在旧金山举办的一次会议。在那里，他们结识了其他创业者，其中一位后来成立了一个回收利用食物的协会，Rise也加入了该协会。在回顾联盟的经历时，Rise的一位联合创始人说：“除了资本（融资机会、原型设施）和渠道（共享现有的基础设施和知识）之外，我认为最重要的资源是人脉（共享人际关系）和故事（分享经验）。这让我们意识到，我们并不孤单，有人也面临着类似的挑战。”
尽管硅谷崇尚“快速行动，打破常规”（moving fast and breaking things），但这种方法是不可持续的。黑客马拉松和开放式创新挑战可以生成有前途的想法，但它们往往无法取得更大的影响，因为大多数新企业在合作的人际动态方面得到的支持太少了。虽然一些中介机构、创业中心和加速器在新企业构思和团队组建的早期阶段提供了更多结构化的、基于网络的支持，但在中长期阶段提供的支持很少。这一差距对于能提供这种支持的中介机构来说，是一个巨大的机遇，也是一条减少新企业持续高失败率的途径。
安妮-劳尔·法亚尔是新里斯本大学商业经济学院社会创新ERA讲座教授，也是纽约大学坦登工程学院的客座研究员。杰斯·马杰科杜尼米是埃森哲全球研发与创新旗舰中心The Dock的董事总经理。玛蒂娜·门多拉和雷切尔·肯尼是The Dock的研究员。
安妮-劳尔·法亚尔（Anne-Laure Fayard）
杰斯·马杰科杜尼米（Jess Majekodunmi）
玛蒂娜·门多拉（Martina Mendola）
雷切尔·肯尼（Rachel Kenny）| 文
飞书、ChatGPT | 译 张雨箫 | 编校