20年前，贝恩公司的顾问们出版了一本书，探讨了一个令人沮丧的现实：尽管公司每年花费数十亿美元力求交易，但70%的并购最终仍以失败告终。这本《兼并之道》（Mastering the Merger）是在一系列公司合并失败后出版的，里面有美国在线和时代华纳、戴姆勒和克莱斯勒以及花旗和Travelers。这个现象并不新奇。20世纪70年代的学术研究得出结论，大多数收购与投资银行家承诺的不同。即使在投资者看来有利可图的交易中，贝恩对高管的调查也显示，许多交易没有达到为证明收购合理性而做出的内部预测。
最近，该书的作者之一大卫·哈丁（David Harding）和贝恩的两位同事决定重新审视一下并购市场。发现令他们大吃一惊。在过去20年中，企业完成了66万多起并购，总价值56万亿美元，并购交易在2021年达到顶峰。但失败的几率已经倒置：今天，接近70%的并购取得了成功。即使在大约30%不太成功的并购中，许多交易仍然创造了一定价值。
发生了哪些变化？贝恩对这个问题进行了深入研究，得出了四种解释：
利用并购实施更广泛的战略。20世纪90年代和21世纪初，大多数收购方都以竞争对手或相近行业的公司为目标，希望扩大规模、降低成本，并取得竞争优势。然而，在过去的20年里，公司采取了更广泛的并购方式，通过并购来在新兴行业或地区占据一席之地，提高供应链效率，利用地缘政治机遇，在AI等领域获得新能力，甚至寻找新的人才来源。战略理由通常侧重于增长机会，这意味着公司不太会依赖节省成本，而在过去，节省成本往往比预想的更难实现。
收购方在尽职调查方面更加成熟。过去，多数并购的尽职调查是在电子表格上进行，重点是财务状况是否合理。近期，公司扩大了签署交易之前进行的调查类型。他们会进行文化评估，以确定在目标公司工作的人能否适应收购方的规范和价值观。通过正式的人才评估，收购方可以更深入地了解目标公司管理人员的能力，并对他们成功实现并购后整合的能力做出更明智的预测。社交媒体使收购方能够轻松获得目标公司客户、员工和前员工的反馈和评论。研究人员写道，今天，“最优秀的收购者，很快就能让自己成为所收购行业的权威。”
通过进行更多交易来获得经验和专业知识。熟能生巧。在过去的二十年中，公司进行的大型交易越来越少，取而代之的是更频繁温和的交易。这有助于公司在并购的各个方面做得更好，包括在交易完成前评估协同效应，并在整合过程中实现协同。一家公司的交易足够频繁时，就有理由组建一支全职的专家团队，专门负责确定目标、谈判条款和进行尽职调查。随着时间的推移，这种专业化的工作会带来回报。
“如果你只是偶尔进行交易……就根本不会有一个专门团队。”贝恩并购业务的领导者戴尔·斯塔福德（Dale Stafford）说。过去，公司通常会从日常工作中抽调一批相对缺乏经验的人，来进行尽职调查或并购后的整合工作。拥有全职专家的优势显而易见。“有点像数量游戏：做更多交易意味着你可以拥有专职的并购人员，这些人可以逐渐获得更多经验。”斯塔福德说。
以规模较大的硅谷公司为例。贝恩负责并购业务的副总裁苏珊·库马尔（Suzanne Kumar）表示：“一些科技公司在巅峰时期，几乎每周都会达成一笔交易。公司拥有完整的团队，有不同的人负责尽职调查和整合。”这种趋势不仅限于硅谷。贝恩举了赛默飞世尔科技（Thermo Fisher Scientific）和饮料分销商星座品牌（Constellation Brands）的例子，这些公司就建立了大量专注于并购的团队，并让领导这些团队的人在高层领导会议上拥有一定地位。
收购公司更擅长整合。整合两家公司是一项巨大工程。幸运的是，用于管理大型项目的技巧、工具和技术在过去20年中有了显著进步。（例如，《兼并之道》出版前四年，才发明了敏捷方法论）此外，随着通过更频繁地进行收购以积累经验，组织会了解哪些整合任务需要优先处理，哪些领域可能会出现问题，以及如何更高效地做出关键决策。研究人员写道：“重新阅读20年前的整合建议时，我们会感到窘迫”，因为该领域已经取得了很大进步。
并购的整体增长带来了投资者回报。研究人员发现，20年前，尽管大多数收购都没有成功，但经常进行交易的公司表现出更高的股东回报率，这表明投资者更喜欢愿意承担这些风险的公司。自那以后，这种现象越来越普遍。经常进行收购的公司（每年至少一次收购）获得的回报，是很少或从不进行交易的公司的两倍。
20年的时间里，并购从失败率70%上升到成功率70%，意义重大，但随着并购交易的不断进行，一个重要的问题也随之而来：成功率是否已经达到一个高点，或者说收益是否还有继续上升的潜力？
“绝大多数公司不会频繁收购，因此才刚开始踏上这个旅程，还没有真正创造出可重复的模型。”库马尔说。因此，研究人员希望成功率能够进一步提高。
关于本研究 “公司如何在并购方面变得如此出色”（How Companies Got So Good at M&A），大卫·哈丁、戴尔·斯塔福德和苏珊·库马尔，贝恩白皮书。
我们不要 “亡羊补牢”
2016年起，克里斯·科赫（Chris Koch）一直是总部位于亚利桑那州的建筑产品卡莱集团（Carlisle Companies）的CEO。掌舵以来，卡莱集团已经收购了24家公司，交易总额达到35亿美元，这是公司长期以来通过并购实现增长战略的延续。科赫与《哈佛商业评论》讨论了并购成功率的不断上升。以下为采访节选。
回顾过去，并购是否充满失败的教训？
这是我们在20世纪90年代作为MBA学生被灌输的东西。我记得有人教过我们：“收购的第一条规则，就是大多数收购都会失败。没有好的收购。”我现在明白，这部分取决于你对失败的定义。有些收购看似成功，因为它们增加了收益，但却未能达到内部预测，因而无法证明交易的合理性。这种情况下，把资金分配到其他地方可能会更好。
你们进行并购的方式有变化吗？
多年前我们公司的员工非常少，因此我们的并购流程是分散的，大部分收购和尽职调查的想法都来自运营部门。如今，尽职调查由企业一个更大的团队负责，而且更加彻底。我们更加注重流程，而不是把每次收购都当作一次性的。我们也有了更明确的原则，知道我们会收购哪些公司，不会收购哪些公司。
你们在寻找哪类公司？
首先，我们寻找的是有独立有机增长机会，而不是“亡羊补牢”的公司。我们会请第三方研究人员和顾问对企业的经济情况进行额外调查。其次，我们寻求的是实质性的协同效应——原材料的节约、工厂整合机会、降低企业成本。如果将公司合并在一起，我们希望看到实质性节约，并在尽职调查中对此进行深入研究。第三，我们制定了详细的整合计划书，包括日期、节点和目标。投资者希望立即看到收购结果，因此快速展示进展非常重要。我们还更深入地关注人的因素——目标公司的人员。过去，我们评估领导者的标准是他们能否经营好自己的企业。现在，我们看重的是他们能否在我们的组织中发挥杠杆作用，成为卡莱更大的一部分。
你能描述一次因为在尽职调查中的发现，而拒绝收购的情况吗？
我们原本打算在欧洲收购一家公司，并一直坚持到了最后一刻。交易的部分原因是通过工厂改进实现成本节约，这在美国是相当容易实现的。我们派了部分领导团队到欧洲进行现场调查，看得越多，就越意识到当地的法规和劳动实践将使这些节省难以实现。把风险加进去时，回报就下降了，障碍难以逾越。
行业对收购有影响吗？
我们发现，收购越接近你的核心，你就越了解业务和潜在的协同效应。这有助于降低交易风险。离你的核心越远，不确定性就越多，风险也越大。这就是为什么我们会进行大量规模较小的补强收购，从而开辟新的渠道、地理版图或获得新技术。
作为CEO，你个人在并购上花了多少时间？
非常多。我关注的是交易流程。我会深度参与评估拟议收购的交易模式，确保有足够的资源进行尽职调查。这是我工作的重要组成部分，因为并购是我们战略的重要组成部分。
女性也会谈判
很多人认为，女性收入低于男性的一个原因是她们不敢要求更高薪酬。根据一项新研究，这种解释不再成立。
研究人员让数百人估计，在刚毕业的MBA学生中，有多少人在第一份工作中就薪资问题进行过谈判。平均而言，参与者猜测64%的男性会谈判，而只有47%的女性会这么做。研究人员随后研究了一家大学职业管理办公室的调查，这项调查询问了900名刚毕业的MBA学生是否就自己的录用进行过谈判。真实世界的数据与假设截然相反：大约54%的女性和44%的男性试图拿到更好的录用条件。该项目对近2000名毕业生的调查发现了类似情况：提出加薪要求的女性多于男性。不过，她们更可能谈判失败，最终平均收入比男性少了22%。
通过对以往研究的分析，研究人员发现，男性的薪酬谈判率确实高于女性，但这种差异在20世纪90年代消失，并在21世纪初开始逆转。男女员工与雇主讨价还价的次数都有所增加，但女性的增幅尤为明显，甚至超过了男性。
“女性仍会避免谈判”的错误观念影响深远。这一系列的最后两项研究表明，这种观点削弱了人们对旨在通过禁止雇主考虑薪酬历史，来促进薪酬公平的立法的支持。“对男性谈判者的正面固有印象使他们的成功合法化，让他们的成功非常合理。”研究人员写道，“而对女性谈判者的消极刻板印象却表明，她们的困境是理所应当的。”
关于本研究 “现在，女性会提要求：呼吁更新关于薪酬差距的想法”（Now, Women Do Ask: A Call to Update Beliefs About the Gender Pay Gap），劳拉·J.克雷（Laura J. Kray），杰西卡·A.肯尼迪（Jessica A.Kennedy）和玛格丽特·李（Margaret Lee），《美国管理学会发现》（Academy of Management Discoveries），2023。
美国初创企业激增更明显
推荐你，奖励我
尽管许多组织会为推荐朋友的客户提供奖励，但这类计划很少会取得明显效果。例如，最近的一项研究发现，即使在满意度很高的客户中，平均推荐率也只有29%。新研究指出了一种易于实施的补救方案。在两项实地研究和六项实验室实验中，多种情况下，如果双方都知道对方能从推荐获益，那么人们就更有可能向他人推荐这家公司。
第一项研究中，371名至少在美国一家小型鱼类标本公司购买过一次商品的人，每推荐一次购买，就会获得最高100美元的优惠。一些情况下，参与者转发给推荐人的邀请只提到朋友在注册时会获得折扣。其他情况下，邀请说明了推荐人也会获得折扣。第一组的推荐率为5%；第二组为14%，收入也增加了665%。产品是向中国家长提供辅导课程套餐，以及涉及咖啡店会员资格、订阅送餐服务，和参与手机游戏《愤怒的小鸟2》和《宝可梦Go》的实验室实验时，也出现了类似模式。
心理学家将人际关系分为两大类：友谊，即在没有任何互惠期望的情况下，提供利益的共有关系（communal relationships）；交换关系（exchange relationships），即给予者希望获得具有同等价值回报的商业安排。研究人员在实验结束后对参与者进行了调查，结果表明，公开推荐人的回报，会让人感觉更符合交往规范，并减轻人们对将友谊和经济利益混为一谈的不适感。不过也有例外：当推荐人比被推荐人获得更多利益时（违反了社会规范），当推荐人的报酬被描述为来自被推荐人的购买，而不是公司保险库时（这会让提议看起来有剥削性质，尽管这种区别仅存在于语义上），以及当这个提议一开始是作为一项公共活动提出的时候（“如果你加入会更有趣！”），披露带来的好处就会减少。
研究人员调查了9个行业的45个推荐项目，发现只有7个项目在邀请函中表明推荐人也会获得奖励。研究人员写道：“我们的研究最基本的实际意义是，营销人员应该采用信息披露的方式，因为与（他们的）预测相反，（信息披露）会有助于，而不是损害营销效果。”
关于本研究 “我也会得到奖励：表明推荐人也会获得奖励时，会提高推荐率”（I Will Get a Reward, Too: When Disclosing the Referrer Reward Increases Referring），徐敏哲（音）、于志豪（音）和涂艳苹，《市场研究杂志》（Journal of Marketing Research），2023。
聊天机器人，还是人形好
小猫小狗确实很可爱，但在让它们成为AI形象之前，还是要三思。对1500多名美国居民进行的研究表明，大多数情况下，人们更喜欢有人类形象，而不是看起来像动物的产品。
一项研究中，研究人员向参与者介绍了AI聊天机器人泰勒的两个版本：一个为拟人形象，另一个像老虎。参与者需要按要求评估使用每个版本机器人进行校对帮助的可能（从0到100分，100分表示最有可能采用）。人形版本的平均得分为68分，老虎为55分。
研究人员写道：“我们观察到越来越多的公司采用动物形象的设计（类似动物的外观）来执行传统上由人类完成的任务，例如转录会议记录和提供客户服务。然而，我们的研究结果表明，当这些服务由这些形象……的AI提供时，消费者不太会采用这些服务。”
为了更好理解参与者为什么，以及何时更喜欢仿人机器人而不是动物机器人，研究人员用不同任务重复了实验。一个实验中，他们比较了参与者使用泰勒提供健身建议的可能。这次实验中，人形优势消失了：老虎版本的泰勒平均得分为46分，机器人为45分。
参与者还被问及是否会使用贾斯帕，一种被设计成机器人或猎豹模样的机器人，作为校对或跑步教练。当被问及是否有可能采用机器人进行校对时，参与者给机器人的平均打分为68，猎豹为60。相反，当被问及有多大可能用贾斯帕当跑步教练时，猎豹版本获胜，得分为50，而机器人得分为45。
研究人员得出结论，人们更喜欢用仿人机器人来完成传统上与人类相关的任务。在执行与动物自然技能相关的任务时，更喜欢外形酷似动物的机器人，研究人员补充说，而在执行用户认为令人愉悦的任务时，也更喜欢这种机器人。
关于本研究 “不止人类：消费者不愿采用动物拟人的AI”（Beyond Humans: Consumer Reluctance to Adopt Zoonotic Artificial Intelligence），莎拉沐徳·波里尔（Sara-Maude Poirier）等，《心理学与营销》（Psychology & Marketing），2023。
问了又不改
管理者都知道，意见箱、全体会议和调查是收集员工反馈的绝佳方式。不过大多数人似乎没有意识到，落实反馈意见也很重要。在2023年对3500名美国员工的调查中，只有34%的人表示，他们认为公司会根据他们提供的反馈采取行动。
反馈和积极变化间的脱节显著降低了员工的成就感和业务表现。近70%的调查受访者表示自己没有参与感，感觉不到与工作间有意义的联系。研究人员表示，这是一个问题，因为报告对工作充满活力和兴奋的人，留在组织的可能性要高出31%，超越自我的可能性也高出31%。也许更重要的是，他们的工作效率要比缺乏成就感的同事高出15%。
研究人员说，征求员工意见，但在实施过程中遇到困难的管理者和人力资源，可以从三条建议中受益。首先，他们应该专注于解决流程障碍，而不是员工参与策略。例如，40%的调查对象表示，比起获得更多职业发展机会，他们宁愿改善麻烦的流程。
其次，人力资源部门应该指导管理人员如何吸引员工。研究开展前几个月对CHRO进行的一项调查显示，在旨在吸引员工的12项企业行动中，管理者负责其中的10项。然而，只有19%的CHRO表示，他们认为自己的领导知道如何根据这些活动产生的反馈采取行动。
最后，组织应该促进并公开自己征求、收集和使用员工反馈以提高参与度的方式。研究人员补充说：“使用‘参与度’这个笼统的术语可能有助于项目规划，但对员工没有帮助。公司有机会重塑这些活动，使其更加以员工为中心。”
关于本研究 “员工参与度：缩小行动差距，推动业务成果”（Employee Engagement: Close the Action Gap to Drive Business Outcomes），珍·普里姆（Jen Priem），高德纳白皮书，2023。
AI—人类协作指南
当少即是多
包装设计师经常会将文字、插图、色彩等各种元素结合在复杂设计中，以吸引消费者注意。根据一系列新研究，很多情况下，更简单的方法可以带来更好结果。
第一项研究中，研究人员使用了来自美国连锁超市克罗格（Kroger）的数据。他们收集了四个消费品类的所有产品图片——洗发水、除臭剂、饼干和麦片——以及每个产品的名称、品牌、零售价和重量。独立研究助理根据设计的复杂性对图片进行了评分。将评分与每种产品每盎司的价格进行对比后发现，包装越简单，产品单价就越高，这表明当产品包装简单时，人们愿意支付更高价格。
随后进行的几项实验中，研究人员首先制作了简单和复杂的混合零食包装，并向362名大学生展示了其中一种。学生表明了愿意为零食支付的最高金额，报告了他们认为零食的成分是少还是多，以及他们认为配方有多干净，并对包装的吸引力和简洁性进行了评分。看到简单设计的人愿意支付更多的钱，尽管他们更不可能在“吸引力”方面打出更高分。简单设计在干净方面得分更高，参与者认为产品所含成分更少。用护手霜重复实验时，得出了类似结果，询问参与者认为其他人愿意支付多少钱时，也得到了类似结果。
“简化包装设计可能是一种……独立于文字传达产品信息的有效方式。”研究人员写道，并补充说，领导者应该注意一些特殊情况。其他实验表明，包装突出显示产品成分时，简单设计所带来的促进作用就没那么明显，因为这样消费者就不需要判断产品纯度了。对于商店品牌来说，这种效果也不那么明显，因为人们会认为简单的设计反映了对产品的整体投资较低。当参与者想要放纵而非健康产品时，复杂的包装会带动更高的支付意愿。因此，研究人员表示，管理者“如果想表明产品十分美味，可能要避免简单设计”。
关于本研究 “具有象征意义的简单：简单的包装设计如何影响消费品的支付意愿”（Symbolically Simple: How Simple Packaging Design Influences Willingness to Pay for Consumable Products），兰安·N.顿（Lan Anh N. Ton），罗赞娜·K.史密斯（Rosanna K. Smith）和胡里奥·塞维利亚（Julio Sevilla），《市场营销杂志》（Journal of Marketing），2023。
赚得越多越灵活
新冠疫情以来，远程工作机会稳步增加，但机会并不平等。为了确定哪些职位最常允许员工居家办公，研究人员使用机器学习研究了五个英语国家的2.5亿多个职位。结果很明显：工资越高，远程工作的自由度就越大。
研究人员发现，薪资低于3万美元的招聘信息中，只有不到3%的职位提供每周至少一天的远程工作。薪资为6万美元的工作岗位中约有10%、10万美元的工作岗位中约有20%、20万美元的工作岗位中约有30%至少允许部分远程工作。研究人员还发现，教育和经验也与远程工作相关。需要高中文凭的职位中，不到2%的岗位提供远程工作机会。对于需要副学士学位的职位，这一数字上升到6%，对于要求学士学位的职位，这一数字上升到15%。需要硕士学位和博士学位的职位，分别有27%和29%提供远程工作机会。
研究人员同样发现，地点也很重要。积极追求远程工作的英语使用者最好去英国，那里18%的空缺工作提供远程工作；最好避开新西兰，那里只有8%的岗位提供远程选择。
关于本研究 “跨工作、公司和空间的远程工作”（Remote Work Across Jobs, Companies, and Space），史蒂芬·汉森（Stephen Hansen）等，美国国家经济研究局（National Bureau of Economic Research），工作论文，2023。
顶尖人才孵化器
继通用电气之后，麦肯锡、谷歌和微软现在成为全球三大人才输出机构。这一数据由2023年1月和2月，对853名中型到大型公司高管的调查得出。前25名人才孵化器中有5家是科技公司，为所有行业中最多。
飞书、DeepL、Kimi | 译 孙燕 | 编辑