作为美国芯片制造商英伟达的联合创始人和CEO，黄仁勋所处的是一个敏捷、创新、高速运转的行业。
在回顾自己领导风格的变化时，他对《纽约时报》说：“我给出的答案变少了，而提出的问题却更多了……现在，一天中，我几乎可以除了提问什么都不做。通过提问，我帮助［管理层］……探索他们意识不到的想法。”
科技公司长期面临的紧迫性和不可预测性也已蔓延到其他更成熟的行业中，这让“探究”成为一项基本技能。AI的进步引发了一场震撼的变革，将世界从“答案至关重要”转变为“问题至关重要”。我们与以往最大的不同不再是获取信息的途径，而是提出明智的提示（prompts）。“作为领导者，你并没有答案；你的员工、团队才有，”花旗银行的CEO简·弗雷泽（Jane Fraser）告诉《财富》杂志，“这完全改变了领导组织的方式。你必须释放创造力……之所以没有创新，是因为公司高层有一个天才，什么事情都能想出答案。”
事实上，领导者们已经认识到倾听、好奇、学习和谦逊的重要性——这些品质对巧妙地提出问题至关重要。现在，“问题风暴”（Question-storming）——为问题而非答案进行头脑风暴——已经成为一种创新技巧。但与律师、医生和心理学家不同的是，企业领导者没有接受过关于提问的培训。他们必须边做边学。(参见“提问的神奇力量”，《哈佛商业评论》中文版2018年8月刊）
领导者不需要提出很多问题，再从中找到最正确的那个。爱马仕创意发展部前副总裁科琳·道格（Corinne Dauger）说：“在一个小时的会议中，你只能问有限的问题……那你想把时间花在哪里？当你选择问这个问题时，你就不会再问另一个了。”当一个问题占据主导地位，就不可避免地会挤掉其他问题的位置。领导者还必须注意到自满情绪、提问的效益减少、回避敏感话题和固执己见。
在过去10年的研究和咨询中，我们发现，某类问题已经在整个商业世界引起了共鸣。在一个为期3年的项目中，我们要求企业高管对面临的决策和所做的调查进行提问。在这篇文章中，我们将分享这个项目的心得，为如何针对战略决策提问构建了一个实用框架，并提供工具来帮助评估提问风格。
伟大的“未问之题”
在阐述框架之前，首先要强调一点：让领导者和团队陷入困境的问题往往是被忽视的问题。它们不是自发产生的，需要提示和有意识的努力。这些问题可能与团队的个人习惯、集体习惯、关注点和互动方式背道而驰。
已故学者和商业思想家苏曼特拉·戈沙尔（Sumantra Ghoshal）曾说过，领导力意味着将不会发生的事情变为现实。在探究方面，领导者的工作就是发掘信息、洞察、寻找替代方案，以及发现被团队忽视的关键问题。你不需要提出被遗漏的问题，但你需要引起人们对一些领域的关注，以便他们能提出问题。
所有这些都比听起来要难。原因有二。首先，你可能受制于专业知识。你的专业成就和深厚经验会影响解决问题的方法。（请参阅“别被‘专业’蒙蔽双眼”，《哈佛商业评论》中文版2019年5月刊）除非你认真审视自己的提问习惯，否则很难摆脱“专业”的引力。其次，由于问题有流动性和多样性，它们很难被实时处理，尤其是在激烈的交流中。通常，只有在事后，你才会意识到某些问题或选择从未被提出过。
我们的研究表明，战略性问题可分为五种：调查性问题、推测性问题、生产性问题、解释性问题和主观性问题。每种问题都能揭示领导者在决策过程中需要关注的不同方面。它们可以帮助解决被忽略的关键问题。
调查性问题
已知的是？ （What’s Known?）
面对问题或机遇时，高效的决策者首先要明确自己的目标——问自己想要实现什么、实现目标需要学习什么。这个过程可以通过连续提出“为什么？”来推动，就像丰田公司的经理们设计的“五个为什么”系列问题一样。而继续提出“怎么做？”还可以帮助你超越一般的解决方案，开发出更复杂的替代方案。调查性问题可以对现有情况不断进行深入挖掘，以获取隐藏信息。我们最常见的错误就是不够深入。
这听起来似乎是一个简单的过程，但出人意料地，人们还是经常出现失误。2014年，法国铁路运营商SNCF的一个团队斥资150亿欧元，购买了1860辆区域列车。由于调查失误，他们忽略了一项重要数据——没有人想过各个站台的数据规格是否一样。事实证明，这些列车对于1300个老车站来说太宽了——他们花了5000万欧元才得以弥补这个失误。西班牙列车运营商Renfe在2021年也发生了类似的疏忽：他们订购的31辆最先进的通勤列车太大，无法通过山区的一些隧道。虽然这个问题在制造列车之前被发现了，但因此，他们不得不推迟列车的交付时间。
推测性问题
如果……，会怎样？ （What If?）
调查性问题可以帮助领导者深入研究和分析，而推测性问题则可以帮助他们更广泛地考虑问题。为了重构问题或探索更具创造性的解决方案，领导者必须提出“如果……会怎样？”和“还有什么能做的？”全球设计公司IDEO推广了这种方法。它系统性地使用“如果我们……？”这一提示语——由明·巴萨杜（Min Basadur）在宝洁公司担任初级经理时创造的——来克服限制性假设，以激发创造性的解决方案。
想想新西兰酋长队的创新双体船是如何在2017年赢得美洲杯帆船赛的——这是国际体育界现存历史最悠久的奖杯。船员们踩着固定自行车为船上的液压系统提供动力，而不是按照惯例转动手柄。许多观察者认为，设计者提出的突破性问题是：“如果我们利用腿部力量划船，而不是手臂力量呢？”但其实，这并不是一个新的想法，其他队也曾考虑过这个建议，但最后都被否决了，因为他们不愿意削弱船员在船上自由移动的能力。有一支队伍甚至尝试过该方法（但最后还是没有使用）。
而来自新西兰的队伍则更进一步，提出了一个更深层次的问题：“踏板系统还能让我们做什么？”团队意识到，它可以解放船员的双手，这样，他们就可以用手（和手把）来控制船体的液压系统。这样一来，船员的角色分配更加均衡，且可以快速执行多个动作。船只可以更精确、更积极地航行。最终，创新让他们意外战胜了美国甲骨文帆船队。
生产性问题
现在呢？ （Now What?）
生产性问题可以帮助评估人才、能力、时间和其他资源的可用性。这些问题会影响决策的速度、计划的推出和发展的步伐。
20世纪90年代，AlliedSignal的CEO拉里·博西迪（Larry Bossidy）将“关注执行力”融入公司文化，并因此而闻名。他坚持对执行战略的各种方法进行严格质疑和重新思考：“我们如何才能完成任务、同步行动、衡量进展？”这些问题可以帮助确定关键指标、里程碑，以及可能存在的瓶颈，从而调整人员和项目，使计划按部就班地进行。它们会暴露潜在风险，和对组织的压力。
本世纪初，乐高的高层在应对数码玩具的兴起时，忽略了一些生产性问题。他们试图以多元化的方式摆脱困境，于是接连推出了几款新产品。此举本身不一定是错误的，但每个新项目都意味着，他们需要向相邻领域延伸，比如软件（乐高电影制作工具）、学习概念（乐高教育）、服装（乐高服饰）等。这些项目加在一起，远远超出了公司的承受能力。乐高公司在2003年遭受了创纪录的亏损。第二年，新任CEO约根·维格·克努斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）与董事会分享了他的判断：“（问题在于）我们不是每3-5年做一次业务延伸，而是每年做3-5次业务延伸。”他后来告诉麻省理工学院教授大卫·罗伯逊（David Robertson）：“突然之间，我们不得不管理很多不了解的业务。我们没有这个能力，也跟不上节奏。”
解释性问题
然后呢？ （So, What...?）
解释性问题——意义建构问题——促进综合考量。它们推动你不断重新定义核心问题，深入探究并追问：“问题究竟是什么？”作为调查性、推测性和生产性问题的自然补充，解释性问题引出了观察结果和想法的含义。在调查性问题之后，你可能会追问：“如果这个趋势继续下去，会发生什么？”在推测性问题之后，你可能会问：“那么，这个想法开启了哪些机会？”在生产性问题之后，你可能会问：“那么，这意味着什么，有什么更广泛的影响？”
解释性问题还有其他形式，比如：“我们从中学到了什么？”“这有什么用？”“这些问题问得对吗？”在接受蒂姆·费里斯秀（The Tim Ferriss Show）采访时，丹尼尔·埃克（Daniel Ek）反思了他作为Spotify CEO的主要职责：“几乎总是要回归目的——比如，我们为什么要做这些事？为什么这些事很重要？这与使命有何关联？”
决策的过程始终围绕解释性问题展开。这些问题为决策者提供动力，让他们从一种调查模式转向另一种，并将信息转变为可操作的建议——即使再可靠的分析，如果人们无法理解它，也还是无效的。十年前，我们与欧洲一家高端汽车制造商的高层团队合作。当提到特斯拉最近发布的纯电动轿车时，一些工程师大笑起来。“他们的车门和底盘之间有7毫米的缝隙，”一位工程师说，“这些人不知道怎么造车。”
这是一个严重的意识错误。汽车制造商把注意力集中在技术缺陷上，因此没有发现这款车革命性的魅力，也错过了本应提出紧迫的市场竞争问题的时机。
主观性问题
什么还没说？ （What’s Unsaid?）
最后一类问题与其他所有问题都不同。其他问题涉及挑战的实质，但这一类涉及个人疑虑、挫折、紧张和看不见的任务，这些因素可能会让决策偏离轨道。德国航空公司Volocopter的CEO迪尔克·霍克（Dirk Hoke）曾告诉我们：“当我们失败时，往往是因为没有考虑到情感因素。”
20世纪80年代初，“以人为本的竞争优势”理念在航空业得到了广泛应用。时任美国西南航空公司CEO的赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）认识到，把员工放在第一位并赋予他们权力，可以显著改善客户体验。北欧航空公司（SAS）的CEO扬·卡尔宗（Jan Carlzon）通过“倒置金字塔”（inverting the pyramid），在“真相时刻”（moments of truth）为面向客户的员工提供支持，从而改变了这家航空公司的运营方式。［见“领导力的作用”（The Work of Leadership）《哈佛商业评论》英文版2001年12月刊］在这两个案例中，管理者的角色都变成了指导和支持一线员工，而不是监督和控制。他们学会了询问自己的“内部客户”：“我能帮上什么忙？”
如果你忽视了这种提问方式，或者不够重视这种提问方式，那么，即使你的分析、见解和计划是正确的，你提出的解决方案也可能会因为一些主观反馈而付诸东流。英国航空公司就是一个值得警惕的例子。1997年，英国航空公司是世界领先的国际航空公司，但调查显示，该公司被视为呆板、乏味。因此，CEO罗伯特·艾林（Robert Ayling）和他的团队决定用世界各地的艺术家设计的民族图案取代飞机尾翼上的英国颜色，以提升公司的全球形象。
这些设计在视觉上很有冲击力，但高层团队错误地估计了员工和客户的情绪反馈。在不断节约成本的同时，公司却耗资6000万英镑进行品牌重塑，这让员工们感到不安。英国的商务旅客——该航空公司的核心客户——对国家品牌的依恋程度很高，他们对移除英国色彩有抵触情绪。更讽刺的是，维珍航空公司的CEO理查德·布兰森（Richard Branson）宣布，他的飞机将自豪地“悬挂英国国旗”。两年后，英国航空的新设计被撤下，这个错误的判断也导致了艾林的下台。
如果领导者无法鼓励员工，且无法提供一个安全的讨论空间，团队成员可能就不愿意探讨情感问题。他们可能会因为别人没有这样做而不愿意分享疑虑——这在社会学上被称为“多元无知”（pluralistic ignorance）。领导者必须邀请持不同意见的人分享观点，并鼓励怀疑者说出他们的担忧。
平衡问题矩阵
我们开发了一种工具，帮助人们评估自己的提问风格，并将其提供给了1200名全球范围内的高管。尽管综合结果显示，5种问题类型分布均匀，但个别答案却显示出严重的不平衡。有超过三分之一的高管几乎没有注意到某一类问题。后续访谈显示，许多领导者过于重视曾给他们带来成功的问题类型。他们依赖这些问题，忽略了其他。
评估目前的提问方式。自我认识是纠正错误和弥补不足的第一步。为了深入了解自己的提问偏好和习惯，你可以做一个简略版的自我评估（见边栏“你的问题矩阵是什么？”）。找出自己的强项和弱项后，有三种策略可以改善提问方式。你可以调整问题矩阵；改变侧重点来反映不断变化的需求；与能弥补你盲点的人合作。
平衡问题类型。在确定了自己最擅长和最不擅长提问的问题类型后，你需要更好地平衡这些问题。一种方法是，在下一次决策会议前提醒自己，确保考虑到所有这5类问题。一家与我们合作的大型科技公司的CHRO曾要求我们在一个重要项目中展示这个框架。
你还可以在低风险的情况下尝试提出薄弱或缺失类别中的问题。这将帮助你了解如何讨论你不习惯问的问题。诺华公司前首席人力和组织官史蒂文·贝尔特（Steven Baert）在《好奇的优势》（The Curious Advantage）播客节目中描述了他开启讨论的过程。他对主持人说：“以前，［我专注于］用倾听来解决问题。你有一个问题。我需要你提供一些数据，这样我就能解决问题。[但现在］我在练习用倾听来学习。”
调整提问技巧还涉及另一个步骤：你可能需要摒弃一些过去很有用的问题类型。英国《金融时报》对投资集团 NeWay Capital CEO埃里克·布里门（Erick Brimen）的报道就抓住了这一点。他说：“我一直在学习的是，放下‘如何到达那里’，专注于‘我们要去哪里’。”
改变重点。问题矩阵是一个不断变化的目标，尤其是当你处于一个新的角色、公司或行业时。承担越大的责任，就会面临越复杂的挑战。这不仅是因为挑战本身变了，还因为你被允许迈出更大的步伐。拜耳消费者健康事业部首席营销、数字和信息官帕特里夏·科西（Patricia Corsi）在回顾自己的职业生涯时告诉我们：“随着职业的发展，你会面临更高的风险，你会从事未做过的工作，进入不了解的领域，面临从未经历过的挑战……［人们］赌的是你提出问题的能力，而这些问题将帮助你学习。”
每一次的工作变动，都会让你需要适应（新角色）。一些问题矩阵也许以前有用，且能帮你完成工作，但现在，它们可能会让你误入歧途。 我们曾与拉里·多米尼克（Larry Dominique）交谈，当时他正在适应自己的新职位——阿尔法·罗密欧和菲亚特北美地区高级副总裁兼负责人。“根据作为工程师的经验，我会深入了解成本、资源管理效率和客户满意度。”他告诉我们。但他也意识到，不能只发挥自己的既有优势：“我必须提醒自己，作为领导者，我的真正价值在于提供大局观，不拘泥于那些对我来说轻松的问题。”
寻找其他可以提供帮助的人。如前所述，你不需要自己想出所有的问题，这是一个团队要做的努力。现代汽车公司全球总裁兼COO何塞·穆尼奥斯（José Muñoz）有时会把提问者的角色委托给别人。他告诉我们：“提出问题的人应该是准备最充分的人。作为老板，我可能会邀请团队中的某个人继续提问。”在完成自我评估后，时任罗马尼亚达能公司总经理的罗伯特·雅辛斯基（Robert Jasiński）说：“我会更加关注我最不重视的问题（推测性问题）。如果团队中有人擅长使用创造性思维，我会更想倾听他们的意见。”
领导者有责任注意到缺失的视角，并给到人们做贡献的机会。惠而浦欧洲、中东和非洲区总裁吉勒·莫雷尔（Gilles Morel）告诉我们：“我需要为那些不一样的人留出空间，让他们提出我不擅长提出的问题。”但是，让每个人都做贡献可能并不容易。当你的领导风格更具探究性时，可能会让一些人感到威胁。同样的问题可能会因为提问方式的不同而引发不同反应。它们可能会引出重要意见，也可能会激起防御态度。一位人力资源专家发现，“为什么？”有时会引发抵触情绪，而将其简单地改为“怎么会……？”则会有更好的效果。生物制药公司艾珊（Ipsen）的CEO大卫·洛（David Loew）告诉我们：“如果你开始问一些封闭的或有偏见的问题时——比如‘你为什么要这样做？’——你会营造出一种不安全的环境，且这种不安会蔓延到团队其他成员身上。 ”
提问者的态度和意图，与措辞同样重要。例如，“大家都同意吗？”这个问题既可以被理解为是真诚地邀请大家分享顾虑，也可以被认为试图终止讨论。医疗技术集团MTD的CEO查尔斯·布阿齐兹（Charles Bouaziz）告诉我们：“当我提出调查性问题时，我会明确表示，如果你没有答案，或者无法马上给出答案，都没关系。你的语气往往比问题更重要，因为人们有时会认为，你是在试探他们。”在虚拟会议中提出问题更需要解释，因为在虚拟会议中，人们更难评估提问者的意图；而提问者也无法确定，自己提出的问题会产生什么影响。Kuli Kuli Foods（一家以辣木为原料的超级食品品牌）创始人兼CEO丽莎·柯蒂斯（Lisa Curtis）在《Inc.》杂志中写道：“由于缺失了面对面会议所拥有的完整的行为暗示，在虚拟会议中，领导者必须更强调提出正确的问题，倾听人们的不理解，找到问题的触发点。”
你需要让团队了解各种类型的问题，告诉他们关注5类问题的重要性。成功的高管在与新人开启对话时，总是会营造一个安全的空间，并表现出开放和脆弱的一面。他们采用的是《改变你的问题，改变你的生活》（Change Your Questions, Change Your Life）一书作者、Inquiry Institute创始人玛丽·亚当斯（Marilee Adams）所谓的“学习者模式”，而不是“评判者模式”。前者视野开阔，关注假设、可能性、解决方案和有意义的行动。后者是被动的、短视的，侧重于发现谁应该受到责备。
但即使整个团队都做出了贡献，也不能保证5种问题都得到覆盖，尤其是在高压的情况下。同时，团队成员也可能有共同的盲点。这种情况下，可以尝试给每位成员分配一种问题类型——直到团队的集体问题库达到相对平衡为止。
对吉尔·莫雷尔（Gilles Morel）来说，他的最终目标是明确的：“我想在团队中培养一种质疑精神。我需要搭建一个舞台，让我的好奇心被其他人的好奇心放大，让他们的问题激发我的问题。”他的这番话与黄仁勋的理念不谋而合——即领导力要包括“让每个人都提出问题并回答问题”。
找出提问方式的优缺点并全面考虑5种问题类型，你和你的团队就可以做出更明智的战略决策。你的决策将更有可能涵盖所有需要探索的关键领域——而且你还会找到可能错过的信息、洞察和选择。
阿尔诺·谢瓦利埃是国际管理发展学院（IMD Business School）的战略学教授。弗雷德里克·达尔萨斯是该学院的营销和战略学教授。让-路易·巴尔苏是该学院的研究教授。
阿尔诺·谢瓦利埃（Arnaud Chevallier）
弗雷德里克·达尔萨斯（Frédéric Dalsace）
让-路易·巴尔苏（Jean-Louis Barsoux）| 文
DeepL、ChatGPT | 译 张雨箫 | 编校