企业在宣传产品的可持续特性时，往往忽略了一个基本事实：与产品的基本属性相比，社会和环境效益对客户决策的影响较小。消费者购买任何产品，首先都是为了完成一项特定的任务。只有在他们找到能帮助完成这项任务的东西之后，而且只有当可持续特性对他们来说很重要时，他们才会寻找还能带来社会或环境效益的产品。没有人会为了改善象牙海岸农民的工作条件购买巧克力。人们购买巧克力，首先是因为他们想享受一点小小的快乐。没有人会为了阻止气候变化买电动汽车。人们买车是因为他们需要交通工具，减少碳足迹只是一个附带的好处。
由于忽略了这一关键点，许多营销人员高估了消费者对可持续产品的兴趣。正因为如此，近年来，可持续产品充斥市场，而消费者却迟迟不买账，特别是此类产品通常有溢价要求。尽管包含环保或社会信息的产品目前占新消费品包装产品的48%，但它们在美国消费品市场的总体份额仍然相对较低。根据纽约大学可持续发展商业中心（New York University’s Center for Sustainable Business）的一份报告，2021年这一比例仅为17%，而在2015年仅为14%。企业提供的产品与消费者需求之间的错位不仅体现在B2C领域，在B2B领域也同样明显。
瑞士洛桑国际发展学院（IMD商学院）开展了一项为期三年的大范围研究，涵盖了对500多名不同国家的B2B、B2C行业高管的调查、访谈以及互动会议。在此基础上，基于对消费者如何权衡传统效益与社会和环境效益的相对价值的更细致入微的理解，我们创建了一份可持续产品营销指南。一旦清楚了解消费者如何进行权衡，高管们就可以制定出最具成功概率的产品和服务战略。
平衡效益
营销人员通常认为，可持续特性仅仅是在产品的传统优势之上附加了额外的价值。但实际上，它们可以通过以下三种方式与产品的主要属性实现相互作用：
•独立，对传统优势没有影响
•冲突，减少传统优势
•共鸣，增强传统优势
让我们来看看三款“可持续”洗涤剂，它们与一款传统、中等水平的产品竞争，后者不承诺任何环境或社会效益。第一款“可持续”洗涤剂含有对地球更友好的天然成分。考虑到配方的制造成本更高，它的价格略高。但这款洗涤剂的天然成分并没有降低其传统优势——清洁能力、去污力和温和性。这是一个体现“独立”特性的案例。顾客获得了与传统洗涤剂相同的性能（购买理由）和额外的环境效益（关注理由），但要多付一点钱。
几乎所有与品牌相关的社会公益活动都是在营销某种“独立”的可持续特性。J&B威士忌通过一则广告讲述了一个家庭接受变性成员的故事，促进了多元化和包容性，从而在社交媒体上获得了数百万的浏览量。同样，IBM支持非营利组织“编程女孩计划”（Girls Who Code），致力于帮助年轻女性进入计算机科学领域，但这并不直接影响其消费者和企业产品的表现。在这两个案例中，品牌的社会责任承诺增强了购买者关注的理由，并可能影响客户忠诚度和销量，但并不影响产品性能。
值得注意的是，在销售具有独立可持续优势的产品时，不同行业的公司可能会争夺同一份收入。许多顾客潜意识里都有“可持续发展预算”，他们可能只愿意在可持续产品上花费有限的金额。因此，任何能够为顾客提供更多可持续效益的公司都具有潜在的竞争优势。
在第二款洗涤剂中，天然成分降低了产品的性能。因此，它存在“冲突”的情况。消费者认为它是环保产品，但与传统产品相比，它的功效更差，成本更高。对消费者来说，关注的理由增加了，但购买的理由却减少了。
有趣的是，研究显示，仅仅表明产品是环保的，也会令人们产生负面看法，这种现象被称为“可持续负累”。例如，环保型下水道开启器可能会被消费者认为效果不佳，即使实际上并非如此；而使用绿色材料制成的鞋子有时会被误认为不耐用。(不过，随着时间的推移，这种负面看法可能会随着消费者对可持续产品的日益习惯而改变。)
对于第三款洗涤剂，产品的天然成分具有独特的特性，可以增强其清洁能力并提升温和性。这就是一个具有“共鸣”作用案例。消费者购买和关注的理由都增加了。共鸣产品的制造商发现可持续特性和性能之间存在协同效应。例如，明尼苏达州的Revier牧业公司推出了一个名为“牲畜全面护理”的计划，该计划的重点是优质饲料（全天然，不含防腐剂、激素或添加剂）和优良设施（减少牛的压力）。根据与厨师、餐馆老板和屠夫的盲品测试，这些做法改善了Revier公司肉类的口感，同时使公司获得了令同行羡慕的可持续评分。
向可持续细分市场营销
社会和环境特征与传统属性相互作用的方式极大地影响了产品对不同消费群体的吸引力。然而，我们发现，许多公司在进行可持续营销时不知不觉地采用了“一刀切”式的方法，这可能会疏远某些客户。品牌需要根据客户对可持续发展的态度对他们进行细分，并相应地调整传达给他们的信息。
一个简单实用的方法是把客户分为三类。绿色客户（如果你的市场营销部门更喜欢使用“人物角色”，那就是“真正的信徒”）非常重视可持续发展，在购买时积极寻求具备可持续特性产品，并可能为此牺牲产品的性能或经济性。蓝色客户（也许可以称为“不可知论者”）对可持续发展的重视程度适中，如果他们不需要在价格和性能上做出太大的牺牲（或者最好是完全不牺牲），他们会倾向于选择可持续产品而不是替代品。灰色客户（“不信邪者”）对可持续发展不感兴趣，甚至持怀疑态度。每种客户都需要不同的营销方法。
无论是个人客户还是企业客户，消费特征在不同产品之间可能会有所变化。有些人可能在某一类产品中是绿色客户（例如，专门购买清洁能源），在另一类产品中是蓝色客户（如果没有价格差异，则偏好可回收包装），而在另外一类产品中则是灰色客户，避免使用可持续的清洁产品或建筑材料，因为他们认为这些产品的性能不佳。理解这些动态变化非常重要。
我们还必须认识到，购买决策是一个涉及多方的心理过程，并不仅仅由产品或服务的有形属性所左右。例如，它可能会受到道德许可（moral licensing）现象的影响，即客户在做出重大的环保决定（如投资5万美元购买电动汽车）后，就不太可能再多花5美元购买环境友好型产品，因为他们觉得自己已经获得了豁免权。同样，对社会信号（social signaling）的渴望也会促使人们选择更显眼的可持续产品，如太阳能屋顶板，而不是不那么显眼的产品，如环保纸制品。对于营销人员和企业来说，意识到这种行为倾向的存在至关重要。（更多有关偏见如何影响绿色消费的信息，请参阅《哈佛商业评论》中文版2019年10月刊的“掘金绿色经济”一文。）此外，这三类产品对应着不同的营销方法。现在，让我们来看看每种方法的实际应用。
独立产品营销法
GF乔治费歇尔（Georg Fischer）是我们的一家B2B客户，他们在所有聚氯乙烯（PVC）管路系统、配件和阀门的生产中使用了可再生材料。这种环保的PVC树脂是由造纸过程中的废弃品妥尔油(tall oil)制成的，这种做法将与制造相关的二氧化碳排放量减少了多达90%，同时对产品的质量和耐用性没有影响。
GF应如何与客户沟通其PVC的制造情况？对灰色客户而言，强调可持续特性没有任何好处，因此不应将其作为重点，尤其是灰色客户可能会怀疑是否存在隐藏的可持续溢价或性能成本。然而，对于绿色和蓝色客户来说，GF的可持续生产是一个卖点。面对这些客户，GF应该强调使用生态友好型PVC树脂不会影响其管道、配件和阀门的性能，并提供科学的第三方审计，对每种产品全生命周期的环保性能进行审核。
对于蓝色客户，重要的是要了解他们在可持续发展方面的优先事项，并衡量自己对这些优先事项的相对贡献。我们的另一位客户是一家为乳制品行业提供节能挤奶设备的公司，他们曾对一位蓝色客户表现出对其环保信息不感兴趣感到困惑。后来发现，该客户正在与其动物饲料和补充剂供应商合作，以实现减排目标，因为奶牛才是温室气体排放的主要来源，而非牧场设备。我们客户的高效设备对帮助该客户实现可持续发展目标几乎没有帮助。公司后来才意识到，对于这位客户，他们选择的信息方向不对，应该把重点放在设备所承诺的成本节省上。
独立战略通常具有暂时的差异化优势。由于客户可能会选择从完全不同的产品中获得可持续效益，所以长期来看，企业很难为这些效益收取溢价。尤其是蓝色客户，他们会寻找价格最低的可持续效益。如果你确实要收取溢价，一定要保守一点，不要追求过高的利润率，并不断重新评估客户的可持续发展需求和你的竞争状况。
冲突产品营销法
尽管冲突产品要求客户接受性能下降以换取可持续特性，但这并不意味着他们的品牌必然失败。企业可以向绿色客户销售此类产品，甚至在某些情况下向蓝色客户销售此类产品，并从中获利。
扩大客户群的策略之一是吸引一部分蓝色客户，说服他们接受性能牺牲，因为他们可以从与公司可持续发展行动相关的新利益中获得个人利益。以OATLY噢麦力为例，当该公司的植物奶在1994年作为不含乳糖的牛奶替代品在欧洲推出时，销售一直停滞不前，原因是牛奶消费者的顽固习惯和对口味不佳的认知。然而，到了2014年，公司将其形象转变为“后牛奶时代”的生活方式品牌，打出了“像牛奶，但为人类而生”的口号。虽然默认了产品在口味和营养方面可能存在差异，但OATLY强调了可持续和时尚的属性，从而吸引了更多受众。这一战略性的品牌重塑为其成功进入美国市场铺平了道路，并在2022年将全球销售额推高至7.22亿美元。
OATLY的做法令冲突产品在消费者中变得时髦，与此同时，其他公司也成功地营销了更多实实在在的好处。丰田的混合动力车普锐斯就是一个典型的例子。普锐斯于1997年推出，当时价格昂贵，有些人认为它与传统汽车相比动力不足，但最环保的买家愿意接受这些折中，以换取它承诺的环境效益，以及汽车独特轮廓所传递的社会信号。此外，丰田还精明地利用非市场策略扩大了普锐斯在加州的吸引力。它成功游说州立法机构，允许混合动力车在单人乘坐的情况下也能在多乘员车道行驶。在洛杉矶和加州的其他城市，混合动力车车主还被允许在一些公共停车位免费停车。这些策略吸引了大批蓝色客户。随着时间的推移，丰田改进了普锐斯的设计与性能，减少了其与传统汽车相比的弱点，令普锐斯更具吸引力。2022年，丰田旗下所有品牌在全球共售出260万辆混合动力汽车。作为参考，福特当年在北美销售了420万辆各类汽车。
对于拥有成熟品牌的公司来说，在对延展的冲突产品进行定位时应深思熟虑。我们的建议很简单：诚实地评估利弊得失；只有绿色客户才能接受较大的取舍，在这种情况下，市场营销人员应集中精力，只向绿色客户强调新产品的可持续特性。如果企业能像OATLY和普锐斯那样，利用与可持续发展相关的新优势，他们也能吸引蓝色客户。这里的定价策略很简单：因为对于冲突产品，你必须主要关注绿色客户，他们对可持续发展的好处有很大的需求，所以你有一定的筹码获取溢价。但溢价多少取决于客户对这些好处的重视程度。
企业还应不断扫描市场，寻找潜在的皈依者——这些客户以前可能会抵制冲突产品，但现在愿意接受一些牺牲，以实现可持续发展目标。综合集装箱物流公司马士基（Maersk）就是一个皈依者。该公司承诺，到2030年至少有25%的海运货物使用绿色燃料运输，而绿色燃料的成本可能比传统燃料高出多达54%。马士基此举既是为了实现自身的可持续发展目标，也是为了支持那些因缺乏运输减排方案而感到沮丧的大客户。
共鸣产品营销法
与具有独立性或冲突的产品不同，具有共鸣特征的产品在针对广泛客户群时有更大的自由度。在大多数情况下，品牌信息都是积极的：“我们为您提供更好的性能，您也可以获得可持续发展”。绿色和蓝色客户都对展示性能和可持续特性的信息反应良好。虽然公司似乎可以为共鸣产品收取最高价格，但请记住，这些产品可能会让灰色客户望而却步。对于他们，公司必须通过突出更强的传统优势，或将可持续优势与传统优势捆绑在一起来证明溢价的合理性。
GEA是我们的一家B2B制造业客户，专注于为各行业设计既可持续又节能的设备。其针对奶粉生产的AddCool解决方案在保证产品质量的同时，将碳排放量减少了50%至80%，同时将运营成本降低了20%至30%。然而，正如GEA首席可持续发展官纳丁·斯特利（Nadine Sterley）所说，采用这些解决方案并非显而易见的选择。一些品牌很乐意迅速整合这些解决方案，而另一些品牌则更为谨慎。
欧洲客户（主要是绿色和一些蓝色客户）经常为GEA的设备支付高价。然而，在某些美国和亚洲客户中，可持续发展的价值并不被那么看重，他们更像是灰色客户。以可持续发展为中心的信息可能会令这些客户反感，因为他们会认为自己要承担可持续发展的成本。因此，GEA微调了在这些市场的信息和定价，强调经济优势（如减少能源和水的使用）而非可持续特性。
如果新的可持续优势可以与易于识别的传统优势联系起来，企业就应重新审视整体的品牌承诺。利洁时公司推出了洗碗机洗涤剂Finish的延伸产品，该产品非常有效，免除了餐具在装载前的预冲洗步骤，这样每次洗涤可节约多达75升的水，带来巨大的可持续效益，但它也符合Finish的传统品牌承诺——提供卓越的清洁效果。因此，Finish修改了自己的宣传语，让顾客“每次都能一次性洗净碗碟，无需预冲洗——每次装载可节省数十升水”。无需预冲洗是从追求可持续发展优势——节水中产生的一个新的传统优势。它引起了绿色、蓝色甚至大多数灰色消费者的共鸣。在土耳其做初步测试期间，Finish在宣传新品牌承诺的第一年，在一线品牌中的市场份额就上升了27%。此后，利洁时又在六十多个国家推出了带有类似信息的产品。
需要牢记的是，这三种玩法的长期成功潜力并不相同。共鸣产品无疑最有前途，它们可以吸引所有细分市场消费者，使企业能够将可持续发展作为一种强有力的战略工具。冲突产品可能会在某些地区或行业奏效，但在绿色客户主导消费市场之前，它将保持为一种利基策略。独立产品虽然对绿色和蓝色客户都有更广泛的吸引力，但最终可能会在不同类别中争夺客户的可持续资金。
虽然我们把营销作为本文的重点，但成功的可持续产品的核心在于创新；创新是无可替代的。因此，真正的可持续产品之战不会通过广告或公关噱头打响，而将在研发实验室中展开。在那里，领先的公司将精心打造突破性的解决方案，不仅提供无与伦比的性能，还倡导环境保护和社会福祉。
弗雷德里克·戴乐斯和古塔姆·查拉加拉是瑞士洛桑国际管理发展学院的战略与营销学教授。
弗雷德里克·戴乐斯（Frédéric Dalsace） 古塔姆·查拉加拉（Goutam Challagalla）| 文
ChatGPT、DeepL | 译 廖琦菁 | 编校